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如何用績(jì)效考核調動(dòng)員工積極性
績(jì)效考核是企業(yè)對員工在工作過(guò)程中表現出來(lái)的業(yè)績(jì)、工作的數量、質(zhì)量、工作能力、工作態(tài)度（含品德）和社會(huì )效益等進(jìn)行評價(jià)，并用評價(jià)結果來(lái)判斷員工與其崗位的要求是否相稱(chēng)。從理論上講，績(jì)效考核的有效實(shí)施，有助于調動(dòng)員工積極性，激勵員工不斷提高工作效率，通過(guò)不斷改善員工的個(gè)人績(jì)效來(lái)實(shí)現企業(yè)整體績(jì)效的提升。
績(jì)效考核調動(dòng)員工積極性
績(jì)效考核在現實(shí)發(fā)展中，往往并不盡如人意。許多企業(yè)發(fā)現沒(méi)有實(shí)行績(jì)效考核的時(shí)候企業(yè)內部員工之間的關(guān)系比較融洽，大家在工作上合作得也比較好。但實(shí)施績(jì)效考核之后，員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā)，而是首先維護自己的利益，只為完成自己的指標，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施以援手，而是坐觀(guān)其亂。干得多、錯得多、扣得多，績(jì)效考核使員工推諉扯皮，不想多干工作，導致員工積極性不升反降。究竟績(jì)效考核能否調動(dòng)員工的積極性，還是懸在員工頭頂的一把達摩克利斯之劍？先讓我們來(lái)看看目前國內大多數企業(yè)在實(shí)施績(jì)效考核過(guò)程中都存在哪些問(wèn)題。
首先，很多企業(yè)實(shí)際上對通過(guò)績(jì)效考核要解決什么，績(jì)效考核工作要達到什么目的缺乏清醒認識�，F代管理理論認為，考核是對管理過(guò)程的一種控制，其核心的管理目標是通過(guò)評估員工的績(jì)效以及團隊、組織的績(jì)效，并通過(guò)對結果的反饋、分析績(jì)效差距來(lái)實(shí)現員工績(jì)效的提升，進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績(jì)。同時(shí)，考核的結果還可以用于確定員工的培訓、晉升、獎懲和薪酬。很多企業(yè)都僅僅將考核定位于確定利益分配的依據和工具，這確實(shí)會(huì )對員工帶來(lái)一定的激勵，但勢必使得考核存在變成“雙刃劍”的風(fēng)險，好的績(jì)效評估制度可以激活整個(gè)組織，提升績(jì)效，否則會(huì )加大員工心理壓力，有悖初衷。
第二，考核的標準和內容不盡科學(xué)合理�？己藰藴蕬摳鶕䥺T工的工作職能而不是職位設定。如考核標準不能從責任人承擔的工作職責特點(diǎn)出發(fā)，沒(méi)有個(gè)性和針對性，不論對誰(shuí)均采取統一考核標準，必然有失偏頗和公平，從而導致評價(jià)結果失真，不能令責任人信服�？己说膬热莶粔蛲暾�，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關(guān)鍵績(jì)效指標有缺失等，將無(wú)法正確評價(jià)員工的真實(shí)工作績(jì)效。許多企業(yè)的考核內容大多千篇一律，不同類(lèi)型部門(mén)考核內容差別不大，針對性不強，這在很大程度影響了考核結果的客觀(guān)性、真實(shí)性和準確性。
第三，績(jì)效管理制度不夠健全。有很多企業(yè)對績(jì)效考核采取暗箱操作，整個(gè)考核的設計、實(shí)施和評估完全由人事部門(mén)一手包辦，缺乏員工的充分參與，考核結果與責任人不能及時(shí)進(jìn)行有效溝通，導致責任人不能理解考評結果而產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒；還有的是把考核流于形式，對考核成果不予應用，挫傷業(yè)務(wù)骨干人員的工作積極性；還有的績(jì)效考核不能連續化、制度化，責任人不能從思想上、行動(dòng)上真正重視績(jì)效考評工作，使績(jì)效考核的激勵作用不能得以體現，考核成果不能充分發(fā)揮作用。
由此可見(jiàn)，問(wèn)題的根源還是出自企業(yè)自身，缺乏一個(gè)良好的制度基礎和運行環(huán)境，再好的制度也無(wú)法發(fā)揮其應有的功效。那么，如何才能真正發(fā)揮績(jì)效考核的激勵作用，充分調動(dòng)員工的積極性？
首先，企業(yè)必須消除員工對績(jì)效考核的恐懼和抵觸心理，要讓員工認識到績(jì)效考核并不是對他們“秋后算賬”�？己说慕Y果可以讓管理層充分了解每個(gè)員工當前的績(jì)效狀態(tài)，從而更好地制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策。同時(shí)，通過(guò)考核結果的反饋，被考核者也可以清楚地看到自身在工作過(guò)程中存在的問(wèn)題，與其他員工相比自己有哪些優(yōu)勢和不足，力求在未來(lái)的工作中揚長(cháng)避短，取得事業(yè)上更大的進(jìn)步。因此，一個(gè)良好運作的績(jì)效考核制度完全可以實(shí)現企業(yè)和員工的“雙贏(yíng)”。
其次，開(kāi)展績(jì)效考核時(shí)企業(yè)要做好人員崗位的合理安排，要有詳細的崗位職責描述， 明確工作目標和職責，盡量將工作量化，為考核指標的設定打下良好基礎�？�(jì)效指標的設計力求科學(xué)，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，還要注重各個(gè)不同職能部門(mén)之間的相互協(xié)調�？�(jì)效考核的最終目的在于激勵員工，因此，企業(yè)薪酬分配體系的設計必須和績(jì)效考核體系保持高度的一致，不管是個(gè)人獎金還是職位的變動(dòng)，企業(yè)員工績(jì)效考核的結果都必須要有相應的個(gè)人利益兌現。
第三，對考核成果要充分進(jìn)行利用，要及時(shí)由管理人員對有關(guān)的責任人進(jìn)行溝通，對考核結果指出的責任人的優(yōu)點(diǎn)給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說(shuō)明，讓責任人感覺(jué)到領(lǐng)導不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對于被考核者存在的不足，要明確提出，并問(wèn)清楚責任人原由，聽(tīng)取他對改進(jìn)工作的意見(jiàn)建議，如有道理要盡可能采納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進(jìn)工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。任何事物都不可能至善至美，績(jì)效考核也不是包治百病的靈丹妙藥。企業(yè)在推行績(jì)效考核時(shí)如果不注意解決好以上問(wèn)題，其結果可能適得其反。
采用差異化的獎勵手段調動(dòng)員工積極性
米契爾拉伯福在其出版的一本小冊子《世界上最偉大的管理原則》中認為，當今許多企業(yè)、組織之所以無(wú)效率、無(wú)生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病�！皩裉斓慕M織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離�！崩Ｕf(shuō)，他所辛辛苦苦發(fā)現得來(lái)的這條世界上最偉大的管理原則就是：“人們會(huì )去做受到獎勵的事情�！�
誠然，員工確實(shí)是會(huì )去做受到獎勵的事情，但有一個(gè)前提，就是這個(gè)獎勵必須能夠被受到獎勵的人所認可才能稱(chēng)得上是好的獎勵，可以達到激勵員工的目的。如果實(shí)行的獎勵對于受獎勵的人來(lái)說(shuō)并不算作是很有價(jià)值的，那么這種獎勵顯然不可能達到預期的效果。人與人之間的價(jià)值取向是存在差異的，同一種激勵手段對一部分員工會(huì )起到很好的激勵效果，但是對另外一部分員工的效果可能就不會(huì )那么明顯。另外心理學(xué)的研究也表明，如果一個(gè)人反復得到相同的獎勵，那么這種獎勵對他的刺激作用將會(huì )逐漸減少，這一現象也符合邊際效應遞減的規律。
具體來(lái)說(shuō)，一般的企業(yè)中的員工大致可以分為兩種，一是一線(xiàn)的生產(chǎn)工人，二是具有較高學(xué)歷的技術(shù)人員和管理人員，這時(shí)對這兩類(lèi)員工的激勵手段就應該采取差異化的方式�？紤]到高層次的技術(shù)人員和管理人員是企業(yè)價(jià)值的重要創(chuàng )造者和企業(yè)的核心力量，同時(shí)這些員工一般來(lái)說(shuō)在經(jīng)濟上都已經(jīng)達到了一定的水平，如果采取的還僅僅是獎金或者增加工資的方式，就很難進(jìn)一步提高此類(lèi)員工的工作積極性。這類(lèi)員工在基本的物質(zhì)方面得到滿(mǎn)足之后，對內在的精神方面，比如成就感的需求就會(huì )更多一些。而且對于這類(lèi)員工，企業(yè)迫切希望能將他們長(cháng)期的留下來(lái)為企業(yè)服務(wù)，因此，對于那些技術(shù)人員和管理人員，公司除繼續提供高工資外，還應該增加福利待遇，如低租金的公寓（可以針對單身的技術(shù)人員和管理者），各種福利保險等，同時(shí)還應提供培訓的機會(huì )。更重要的是，公司應該及時(shí)了解他們希望得到的獎勵，并盡量給予滿(mǎn)足。公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還應該注重在精神上給與激勵，如設置優(yōu)秀員工獎、提供晉升的機會(huì )、授予更重要的工作以進(jìn)一步給員工挑戰自我的機會(huì )等。另外創(chuàng )造寬松的工作環(huán)境對這部分員工來(lái)說(shuō)也很重要。
我們曾經(jīng)在一家化工企業(yè)作過(guò)訪(fǎng)談，這家合資企業(yè)的老總告訴我們：“公司的發(fā)展動(dòng)力主要來(lái)自于內部的技術(shù)人員和中高層管理人員，這些員工在經(jīng)濟水平上來(lái)說(shuō)已經(jīng)相當不錯了，這時(shí)如何進(jìn)一步調動(dòng)他們的積極性呢？當時(shí)上海還剛剛出現購買(mǎi)私家車(chē)的勢頭，私家車(chē)是身份和社會(huì )成就的象征，于是公司決定對對企業(yè)效益有一定貢獻的員工給與購車(chē)補貼和汽油補貼，這一措施極大的調動(dòng)了技術(shù)人員和中高層管理者的工作積極性，使企業(yè)的效益保持了持續的增長(cháng)勢頭�！�
而對于一線(xiàn)的生產(chǎn)工人來(lái)說(shuō)，他們的物質(zhì)水平相對于其它職業(yè)一般比較低，從個(gè)人需求來(lái)講，采用物質(zhì)激勵會(huì )更有效。從企業(yè)利益的角度考慮，生產(chǎn)工人一般從事的是簡(jiǎn)單勞動(dòng)，工作的技術(shù)含量比較低，相對來(lái)說(shuō)創(chuàng )造的價(jià)值較低，并且對于這部分員工人力市場(chǎng)的勞動(dòng)力供應充足，所以對于他們采用物質(zhì)激勵不僅更有效、適用，而且還很經(jīng)濟、節約成本。公司按照她們工作的完成情況給予物質(zhì)獎勵即可。
上面所述僅僅是針對生產(chǎn)企業(yè)的員工激勵而言，對于知識型的公司來(lái)說(shuō)，更要進(jìn)一步對員工需求進(jìn)行細分，以采取恰當的激勵手段�？偠灾�，重要的是要深入的了解員工的實(shí)際需求，有針對性地進(jìn)行獎勵，使激勵的效用達到最大化。
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