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企業(yè)績(jì)效評估與員工激勵
當下，由于社會(huì )主義制度下的市場(chǎng)經(jīng)濟調節機制逐漸趨于完善，諸企業(yè)之間的相互競爭激烈程度趨于白熱化。員工對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是其中不能缺少的一份子，因此，對于企業(yè)很重要的是挖掘員工的潛能，持續提升員工的績(jì)效，調動(dòng)他們在工作上的積極性，研究怎樣有效鼓勵他們并且提升他們的工作效率，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些都是至關(guān)重要的，才能全面提高企業(yè)的競爭力。員工們在日常的工作中獲得的表現是一項企業(yè)在最低限度上落實(shí)發(fā)展目標的因素。所以，怎樣對員工實(shí)施績(jì)效管理將是管理者們所共同關(guān)注的一個(gè)問(wèn)題。因此，企業(yè)的管理人要想將員工們的績(jì)效提高，就要通過(guò)對員工們的績(jì)效采取評估的方式，從而激勵員工達到目的。
在這個(gè)背景下，本篇文章對員工績(jì)效的評價(jià)以及員工激勵二者之間的關(guān)系進(jìn)行了分析。第一步是針對績(jì)效及其評價(jià)做出了大致的介紹，對績(jì)效評價(jià)的過(guò)程中需要注意的各種問(wèn)題進(jìn)行深入地分析；之后對員工激勵具有的內涵以及作用進(jìn)行了分析；最重要的是，對員工起到激勵作用時(shí)，績(jì)效評估所起到的作用做出了詳細的分析，然后跟實(shí)際結合起來(lái)從而對績(jì)效考核基于員工的激勵過(guò)程中采取的各項具體的實(shí)施策略進(jìn)行分析。
績(jì)效是組織在對目標進(jìn)行實(shí)現的過(guò)程中而基于不同的層次所產(chǎn)生的期望并做出有效產(chǎn)出的一種結果。它涵蓋員工的組織績(jì)效以及個(gè)人績(jì)效兩種；組織績(jì)效指的是基于企業(yè)的個(gè)人績(jì)效得以實(shí)現的一種基礎上而建立起來(lái)的，然而個(gè)人的卻并非如此，個(gè)人績(jì)效并不基于組織績(jì)效是否取得。員工的績(jì)效以及組織績(jì)效一方面不一樣，另一方面又具有互相的關(guān)聯(lián)。員工個(gè)人的績(jì)效主要取決于其個(gè)人的行為及產(chǎn)出，能夠給組織績(jì)效帶來(lái)直接的影響。而組織績(jì)效則更側重于組織所擁有的產(chǎn)出以及行為，另外還對員工基于組織的運行過(guò)程中產(chǎn)出的績(jì)效具有促進(jìn)抑或者阻礙的作用。所以，當在研究員工的績(jì)效時(shí)，一定要將組織因素考慮進(jìn)來(lái)。實(shí)際上，績(jì)效可以將員工基于一定的時(shí)期通過(guò)一定的方式來(lái)得到一定成果的一個(gè)過(guò)程反映出來(lái)，績(jì)效反映了工作中的行為及方式等。
同時(shí)，績(jì)效評估又可被稱(chēng)為績(jì)效考核或者說(shuō)是績(jì)效評價(jià)，在對員工績(jì)效展開(kāi)管理的過(guò)程中，績(jì)效評估是其中至關(guān)重要的一項組成成分，對績(jì)效開(kāi)展有效的評估，可以支持全部的績(jì)效管理的流程得以展開(kāi)。只有基于各種績(jì)效評估過(guò)程中的準備、實(shí)施以及反饋，才可以對考核結果進(jìn)行正確的應用�？�(jì)效考核意為按照標準，對所屬員工的情況進(jìn)行系統的考核，并以此對員工進(jìn)行一系列獎懲活動(dòng)�？�(jì)效考核將過(guò)去的績(jì)效反映了出來(lái)，重點(diǎn)是對員工進(jìn)行考核，根據員工在以往的工作或完成任務(wù)的情況好壞，對其進(jìn)行績(jì)效考核，然后把考核的結果告知他們�？�(jì)效評價(jià)是績(jì)效的指標，它能使人們直接看到績(jì)效的好壞�？�(jì)效評估要關(guān)注如下的幾點(diǎn)：
1、績(jì)效評估要公平公正，讓員工真正接受考核結果，為組織管理提供信息支持，從而促進(jìn)組織發(fā)展。
2、評估內容要客觀(guān)，考核結果必須真實(shí)準確，因此考核過(guò)程要用科學(xué)的考核方法、客觀(guān)的測評指標和集計分、加權、誤差調整三位一體的計量體系。
3、在選擇考核方法上，適應組織相應的崗位和員工，選擇合適的方法或者將不同的方法綜合起來(lái)使用，從多層次、多維度對員工進(jìn)行全方位考評，防止評估結果主觀(guān)片面化，確保信度和效度。
4、評估的內容、采用的方法、計分標準、執行人員和最終結果要公開(kāi)給被評估者，確保評估的公開(kāi)透明性。
5、當被評價(jià)的員工對結果有不同意見(jiàn)時(shí)，可以在第一時(shí)間內要求復議，向上級主管申訴，考核人員和主管要在規定時(shí)間內做出復議結果和申訴結果。
員工激勵主要指，組織給予其恰當的獎勵或者工作環(huán)境的改善，同時(shí)，又規定一系列的行為標準及相應的懲罰，通過(guò)這樣的方式令員工內在產(chǎn)生一種動(dòng)力，且具備奮斗的心理，指點(diǎn)員工奮發(fā)向上，不偏離其應該行進(jìn)的軌跡的方法和手段。激勵是一種非常有效的刺激員工完成所規定目標的方法和手段，由于員工身上所存在的目的性和動(dòng)機性，員工的任何行為都是出于某個(gè)有某種誘導性。激勵是基于對誘因的控制以及掌握來(lái)引導員工可以將組織和其成員的個(gè)人目標有效地實(shí)現的一種系統活動(dòng)。組織在進(jìn)行員工激勵時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：
1、員工激勵產(chǎn)生的目的是盡量滿(mǎn)足員工提出的的各項需求，換一種說(shuō)法就是，在系統的基礎上，設計一定的獎酬形式等，以達到滿(mǎn)足內部員工的需求及外部等的需求。
2、對工作進(jìn)行科學(xué)地激勵就需要共同實(shí)施獎懲，獎勵那些跟員工基于組織所期望的各種行為相符合的員工，懲罰那些跟組織期望的各種行為不符合的員工。
3、由于從宣傳員工激勵制度及了解組織內的員工，再至對員工的行為及過(guò)程進(jìn)行控制，及對員工的行為進(jìn)行評價(jià)等，都是由各種各樣的信息溝通所完成的，所以，信息溝通要始終貫穿于激勵工作的整個(gè)過(guò)程。
4、激勵所擁有的最終目的是將組織規劃的預期的目標落實(shí)，此外，也要讓組織中的員工都完成個(gè)人目標，這意味著(zhù)達到了組織的目標與員工個(gè)人的目標相統一的目的。
應當一絲不茍地按照考核的程序進(jìn)行公正的考核，且將考核作為激勵的前提。由于員工不同，其工作職責和性質(zhì)也各不相同，所以應當采取相對應的激勵方法，提高員工的工作效率。同時(shí)，應當秉持科學(xué)且合理的優(yōu)良傳統，對待所有公職人員一視同仁，不把職務(wù)級別當做是激勵的標準，不馬虎，不摻雜各種個(gè)人的感情。我們應該實(shí)事求是，在對民意進(jìn)行充分尊重的前提之下，通過(guò)公開(kāi)的表彰受獎人，并且對其進(jìn)行適度的宣傳，使受獎人對激勵帶來(lái)的各項成就感與榮譽(yù)感等。進(jìn)行充分的感受。這不僅激勵了勝利者，也為非勝利者樹(shù)立了榜樣，激勵他們奮發(fā)圖強。
組織需要確定對應的各種激勵舉措，以期與公職人員提出的不同的各項需求互相滿(mǎn)足。由于公職人員的個(gè)人需求與組織的目標不會(huì )達到完全的一致，要在跟個(gè)人需求相滿(mǎn)足的前提之下，一定要跟組織目標以及組織的整體利益相滿(mǎn)足，如果不這樣的話(huà)，激勵就會(huì )跟它的方向相偏離。如果組織想要高效率的完成目標并刺激公職人員的態(tài)度積極，就應當考慮人員的個(gè)人需求和組織目標，如果做不到，想要取得滿(mǎn)意的激勵成果就很難了。所以，在進(jìn)行激勵的過(guò)程中，要想讓組織的目標中囊蓋更多的屬于個(gè)人的要求，就應當把個(gè)人的要求和組織的目標相結合。另外，滿(mǎn)足個(gè)人需求以及實(shí)現個(gè)人需求跟他們?yōu)榱寺鋵?shí)組織目標而付出的各種努力是分不開(kāi)的。只有這樣，才能達到取得優(yōu)良激勵效果的目的。
依照馬斯洛需要層次理論，眾所周知，人在物質(zhì)和精神方面都存在需求。物質(zhì)需求是人們提出的在需求當中最低級和基本的一種，它的作用通常是短期的。另外，精神需求意為一種實(shí)現人類(lèi)自我價(jià)值的需求，它的作用通常都是持久的。所以，公共部門(mén)要將物質(zhì)激勵視為基礎，將精神激勵視為根本，以?xún)烧叩挠袡C的互相結合為基礎，使之互相補充且滲透。在激勵的整個(gè)過(guò)程中，不可以只是一味地做出貢獻卻缺少合適的物質(zhì)激勵，當然也不可以一味地追逐物質(zhì)激勵。要使精神激勵和物質(zhì)極了相結合，防止走向極端。事實(shí)可以得出證明，單一的運作各種激勵的方法都是片面且有害的。當兩者結合在一起時(shí)，激勵制度才能有效地發(fā)揮出適當的作用。
人力資源的激勵具有懲罰和獎勵兩種方式，它們有著(zhù)不同的性質(zhì)，產(chǎn)生的效果以及作用都是不一樣的。獎懲一定要同時(shí)使用，如果只有獎勵卻缺少懲罰，會(huì )將獎勵具有的價(jià)值降低下來(lái)，從而給獎勵效果帶來(lái)影響。沒(méi)有獎勵的懲罰只會(huì )起到了禁止的消極作用。人們只清楚不應當做的事情，卻并不清楚應當做的事情。激發(fā)公職人員的榮譽(yù)感及進(jìn)取動(dòng)力很難做到，并且人們的積極性也調動(dòng)不起來(lái)。因此，我們應該獎懲結合。獎勵將人們理應怎樣施展行為所具有的標準以及模式指出來(lái)了，并且基于積極的視角來(lái)倡導一部分行為。懲罰將哪部分行為理應被禁止指了出來(lái)，同時(shí)，從消極的方面，對人們的不良行為進(jìn)行一定的控制。
激勵舉措需要成本，在一個(gè)組織運用激勵的舉措的時(shí)候，它一定要支付特定的費用。比如，發(fā)放獎勵以及組織活動(dòng)都需要資金提供支持，這就產(chǎn)生了激勵成本。而激勵舉措獲得的收益是實(shí)施激勵舉措以后而讓組織獲得的收益。所有這些利益都讓激勵活動(dòng)得以產(chǎn)生績(jì)效。站在組織的視角，需要樹(shù)立一種激勵成本的意識，注重激勵具有的成本以及獲得的效益。假如激勵的成本比較高的時(shí)候，更有甚者比收益要高很多，那么這樣的激勵對于組織來(lái)說(shuō)就喪失了實(shí)際的意義。因此，組織在開(kāi)展激勵活動(dòng)時(shí)，必須將其視為一種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，重視激勵成本。
來(lái)自哈佛大學(xué)的威廉教授通過(guò)調查發(fā)現：按時(shí)計酬的員工們只能將百分之二三十的能力發(fā)揮出來(lái)；若是得到了合理的激勵，員工則能將百分之八九十的囊路發(fā)揮出來(lái)，甚至更強。也就是說(shuō)，同一個(gè)人在得到充分合理的激勵后，其能發(fā)揮出的能力，是之前的三四倍。由此可以得出，基于個(gè)體能力不出現改變的情況之下，所得到的工作成績(jì)跟激勵程度是有著(zhù)決定性關(guān)系的，若是激勵的力度越來(lái)越大，則其獲得的績(jì)效就會(huì )越來(lái)越高；若是激勵的力度越來(lái)越小，則其績(jì)效就睡越來(lái)越少。
1、促進(jìn)員工持續地完善自己，將自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)提高上來(lái)，從而適應抑或者有能力完成具有挑戰性的各種工作。
通過(guò)績(jì)效評估，組織可以評估每一位成員的基本情況，從而將員工分派到適宜的崗位上，達到效率最大化的人崗匹配�？梢愿鶕u估結果，針對性的開(kāi)展培訓和開(kāi)發(fā)活動(dòng)，實(shí)現彌補員工的短板、增強員工優(yōu)勢的培訓效果。此外，還能將員工擁有的工作方面的信息表現出來(lái)，涵蓋了成就、態(tài)度、工作技能等，組織根據這部分信息，來(lái)對員工開(kāi)展調動(dòng)、調換、晉升等各種人力資源的管理工作，從而對人力資源進(jìn)行最優(yōu)化的配置。組織對每一個(gè)員工的工作成果進(jìn)行準確的評價(jià)，并以這個(gè)評價(jià)為依據確定員工的薪酬，實(shí)現科學(xué)薪酬機制，增強員工的公平感和成就感；還能夠給員工帶來(lái)反饋，促使員工了解企業(yè)看待他們拿到的績(jì)效薪資的方式和態(tài)度。
績(jì)效評估是把員工當做核心的，公正客觀(guān)的評估結果給員工的激勵帶來(lái)了前提性的信息；通過(guò)績(jì)效評估，可以對員工的各個(gè)方面更加清楚，更加了解員工的各項需求，基于對這些信息進(jìn)行掌握的基礎之上，和激勵二者互相地結合，從而通過(guò)有效地改進(jìn)激勵評估來(lái)發(fā)現其中的不足之處；同時(shí)，在評估的過(guò)程中如果發(fā)現了比較好的地方，那么就可以基于激勵來(lái)將績(jì)效更進(jìn)一步地提高上來(lái)，進(jìn)一步讓激勵在之后的評估過(guò)程中獲得更高的績(jì)效。因此，對企業(yè)的績(jì)效進(jìn)行評估是實(shí)施員工激勵的一塊基石，其自身就是一種實(shí)施激勵的過(guò)程。
1、改變觀(guān)念，改革創(chuàng )新。傳統意義上的分配機制缺乏科學(xué)的績(jì)效評價(jià)機制，沒(méi)有辦法做到公平地分配，會(huì )致使分配激勵發(fā)揮不出作用來(lái)。因此，管理人員應創(chuàng )新分配機制，在管理中運用現金績(jì)效評價(jià)方法。
2、對崗位分析以及評價(jià)等各種具備基礎性的工作進(jìn)行強化。在崗位分析和評價(jià)的基礎上，做到對崗位職責和工作內容進(jìn)行合理且客觀(guān)的分析，當對績(jì)效評估的方法進(jìn)行設計時(shí)，應該做到有效的激勵、科學(xué)合理、容易操作等，從而將合格的各種績(jì)效的標準確定下來(lái)。崗位在單位中的重要程度主要取決于崗位分析，員工工作所呈現出的效果取決于績(jì)效評估，企業(yè)對于員工的要求就是績(jì)效的標準。只有這樣，績(jì)效評估的標準才能被科學(xué)且合理地設計。
3、制定各式績(jì)效考核的科學(xué)方案。這是對績(jì)效進(jìn)行評估的工作成敗的一項關(guān)鍵，所以要注重將制定方案的工作做好。
4、落實(shí)與員工就績(jì)效的溝通與反饋�？�(jì)效考核的整個(gè)過(guò)程中，溝通與反饋都要貫穿出現，企業(yè)可以通過(guò)科學(xué)合理的溝通及反饋提升員工在工作中的滿(mǎn)足感，更重要的是，可以全面掌握企業(yè)的人力資源中的各種應用情況。
企業(yè)在重視績(jì)效評估的時(shí)候，不要忽略員工的激勵制度。南昌公安局就堅持評估結果兌現，發(fā)揮激勵的作用，將考核結果與激勵的應用，遵循“四個(gè)依據”，嚴格兌現獎懲，當員工有良好的表現時(shí)，盡快對員工進(jìn)行獎勵，對表現差進(jìn)行相應懲罰。第一個(gè)是作為機關(guān)處室評先，第二個(gè)是根據結果作為公務(wù)員評優(yōu)和優(yōu)先提拔，第三個(gè)是根據結果進(jìn)行物質(zhì)獎勵，最后一個(gè)是作為公務(wù)員懲處，對表現差的進(jìn)行相應的懲罰。南昌的公安局為了達到激勵最終效果的目的，將激勵的方法及手段與其目的進(jìn)行結合，同時(shí)，使企業(yè)的人力資源相關(guān)配置達到最優(yōu)的狀態(tài)，提高了員工在工作中的業(yè)績(jì)，對他們的潛能進(jìn)行開(kāi)發(fā)。
評估結果的反饋需要及時(shí)地告知給員工，還要和員工進(jìn)行交流，圍繞評估結果進(jìn)行討論。將具體的問(wèn)題指出來(lái)，之后跟員工一塊尋找問(wèn)題的原因，基于這部分問(wèn)題來(lái)尋找改進(jìn)的辦法。另外還要肯定優(yōu)秀的表現，激勵他們可以持續地付出努力。
首先，不能有所隱瞞，要把績(jì)效結果告知員工，其次，與員工進(jìn)行相關(guān)問(wèn)題的溝通并進(jìn)行討論，并就優(yōu)點(diǎn)對員工進(jìn)行肯定與鼓勵，最后，提出解決相應問(wèn)題的辦法，并進(jìn)行對應的一系列調整。
依照績(jì)效評估得到的結果來(lái)對晉升標準進(jìn)行設定，績(jì)效用在員工的晉升方面能夠帶來(lái)很大的激勵功能。運用一些榮譽(yù)、物質(zhì)、獎金等各種形式來(lái)對那些有著(zhù)高績(jì)效成績(jì)的員工進(jìn)行獎勵。通過(guò)對績(jì)效進(jìn)行評估，把員工身上的各種不足之處確定好，基于培訓來(lái)讓員工的技能得以提升。
企業(yè)在建立績(jì)效評估的時(shí)候，還應該重視激勵制度。企業(yè)構建績(jì)效評估的機制是對科學(xué)的激勵機制進(jìn)行建立的一項重要的依據。企業(yè)一定要依照時(shí)代的特點(diǎn)以及員工的需求，將績(jì)效評估與激勵制度相互聯(lián)結�；诳茖W(xué)的考核機制，把員工對于工作的積極刺激出來(lái)，把員工所具有的工作能力揮發(fā)出來(lái)，基于實(shí)踐的過(guò)程中對員工具有的工作能力進(jìn)行總結以及創(chuàng )新，提高工作效率。只有做到這樣，企業(yè)才能與競爭日趨激勵的市場(chǎng)在相適應中進(jìn)行長(cháng)久競爭，以促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行長(cháng)期且有效的可持續發(fā)展進(jìn)程。
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