企業(yè)績(jì)效評估體系的建立分析論文
績(jì)效評估是指對某個(gè)特定對象在一定時(shí)期對企業(yè)的貢獻做出評價(jià)的過(guò)程。許多國際知名的大公司的實(shí)踐已經(jīng)證明績(jì)效評估在企業(yè)的管理中占有重要的地位，它可以為員工和組織提供反饋信息，使其了解到自己的工作成績(jì)，從而使其認識到自己的優(yōu)勢和不足，發(fā)現其潛在能力并在今后的工作中充分發(fā)揮這種能力;還可以為甄別高效和低效員工和組織提供標準，為獎懲系統提供依據;同時(shí)為企業(yè)的決策提供依據。根據本人幾年的工作經(jīng)驗，提出以下企業(yè)績(jì)效評估體系。
績(jì)效評估體系應該包括兩個(gè)內容，一是組織績(jì)效評估，對象是企業(yè)內部門(mén)績(jì)效;二是員工績(jì)效評估，以員工作為績(jì)效評估對象。
一、組織績(jì)效
組織績(jì)效評估可以用四個(gè)指標來(lái)衡量，分別是員工指標、流程指標、財務(wù)指標和客戶(hù)指標。
員工滿(mǎn)意度調查是員工指標中的重要一項。在總結各種影響員工工作表現的因素以后，這里面應該考慮一個(gè)待遇適配度OFI , OfferFitlndeac)、滿(mǎn)意度SA丁，Satisf actory)和重要性IMT，Importance)并重的員工滿(mǎn)意度分析方法。薪資并不是員工惟一的需求，員工的工作行為還取決于老板素質(zhì)、崗位的適配性、能力的增長(cháng)性、工作挑戰性和休假長(cháng)度及質(zhì)量等其它因素。
企業(yè)的管理層基本上每年都要做員工滿(mǎn)意度調查。美國惠普公司就是一個(gè)典型的代表，在今年5月份作出的調查中，惠普發(fā)現公司在人力資源上有所緊缺，分析原因，發(fā)現是因為IT業(yè)發(fā)展放緩，公司對于員工的招聘非常慎重，由此造成了暫時(shí)的緊缺性。對于這樣的問(wèn)題，公司當然不會(huì )通過(guò)緊急聘用人員來(lái)解決，而是通過(guò)崗位的調動(dòng)或者工作的再分配，使每位員工的工作效率最大化。
組織績(jì)效評估的員工指標除了員工滿(mǎn)意度以外，還有優(yōu)才流失率和員工生產(chǎn)率等因素，這些因素看起來(lái)無(wú)法衡量，但卻可以從平時(shí)的工作中作出記錄，點(diǎn)點(diǎn)滴滴，都可以匯成大海。
組織績(jì)效評估中另一個(gè)指標是客戶(hù)指標，其中又包括市場(chǎng)份額、老客戶(hù)挽留率、新客戶(hù)拓展率、客戶(hù)滿(mǎn)意度和客戶(hù)忠誠度等幾個(gè)因素。以客戶(hù)忠誠度為例，企業(yè)應每年都要對現實(shí)客戶(hù)和潛在客戶(hù)作出調查，比如一個(gè)客穴集體客戶(hù)或個(gè)人客戶(hù))明年要采購商品數量是多少，計劃從我處采購的是多少，到年底再次作出調查，看客戶(hù)實(shí)際從我處購買(mǎi)的又是多少，這樣公司就能把客戶(hù)的忠誠度化為一組組可衡量的數據，這種把客戶(hù)忠誠度直接和公司銷(xiāo)售業(yè)績(jì)用具體數據相關(guān)聯(lián)的做法，能使公司上下對忠誠度這一很難衡量的指標有了現實(shí)的直接感受，也就能促使公司去努力提高客戶(hù)忠誠度。
組織業(yè)績(jì)評估還應該包括其它兩個(gè)指標:流程指標和財務(wù)指標。流程指標包括響應周期、總缺陷率、成本改進(jìn)率和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期四個(gè)因素，而財務(wù)指標則包括銷(xiāo)售收入、經(jīng)營(yíng)利潤和經(jīng)濟附加值三個(gè)因素。
二、員工績(jì)效管理
惠普的員工績(jì)效管理框架包括四個(gè)步驟:設定業(yè)績(jì)目標，制定考核標準;與員工交流溝通建立廣泛共識;動(dòng)態(tài)評估業(yè)績(jì)，過(guò)程與結果并重;積極獎勵先進(jìn)，果斷處理后進(jìn)。
其一，制定上下一致的計劃。一個(gè)企業(yè)有許多不同職位上的人員，要求每個(gè)層面上的人員都要作各自的計劃。股東和總執行官要制定戰略計劃，各業(yè)務(wù)單位和部門(mén)要制定方針計劃，部門(mén)經(jīng)理和其團隊要制定實(shí)施計劃，通過(guò)不同層面人員的相互溝通，公司上下就能制定出一致性很高的計劃，從而有利于發(fā)展步驟的實(shí)施�；萜沼幸粋�(gè)獨特的企業(yè)計劃十步法，頗值得外人學(xué)習。
其二，制定業(yè)績(jì)指標。對于員工的業(yè)績(jì)指標，可以用六個(gè)英文字母來(lái)表示:SMTABC。具體的解釋是:( Specfic, 具體性)，要求每一個(gè)指標的每一個(gè)實(shí)施步驟都要具體詳盡;(M easurable，可衡量)，要求每一個(gè)指標從成本、時(shí)間、數量和質(zhì)量等四個(gè)方面能作綜合的考察衡量;下Time,定時(shí))，業(yè)績(jì)指標需要指定完成日期，確定進(jìn)度，在實(shí)施的過(guò)程中，管理層還要對業(yè)績(jì)指標作周期檢查;(Achievable，可實(shí)現性)，員工業(yè)績(jì)指標需要和老板、事業(yè)部及公司的指標相一致且易于實(shí)施;(Benchmark，以競爭對手為標桿)，指標需要有競爭力，需要保持領(lǐng)先對手的優(yōu)勢;(Customeroriented，客戶(hù)導向)，業(yè)績(jì)指標要能夠達到客戶(hù)和股東的期望值。
其三，向員工授權。管理者是這樣一些人，他們通過(guò)別人的努力得到結果同時(shí)達到企業(yè)期望的目標，所以特別重視管理者怎樣向員工授權。應強調的是因人而異的授權方式，根據不同的員工類(lèi)型、不同的部門(mén)類(lèi)型和不同的任務(wù)，授權方式可分為五種，分別是:Actonyourowr(斬而不奏)、Actandad(先斬后奏),Recommend先奏后斬),Askwhat-Tod(問(wèn)斬)、Wai tunti I tol(聽(tīng)旨)。不同的員工要用不同的授權方法，因人而異。
其四，教導員工。根據員工的工作積極性和工作能力，惠普把員工分成五個(gè)類(lèi)型，分別采用五種方法進(jìn)行教導。最好的員工既有能力又有積極性，對于這樣的員工，管理層只是應對他們做一些微調和點(diǎn)撥，并且很注重獎勵，以使員工保持良好的狀態(tài);第二等級的員工有三種，一是工作能力強但工作積極性弱，這樣的員工，企業(yè)主要對他們做思想上的開(kāi)導和鼓勵，解決思想問(wèn)題，還有的員工工作積極性強但能力弱，企業(yè)教導的重點(diǎn)就在教育和訓練上，還有的員工能力和積極性都處在中等，這樣的員工，企業(yè)需要就事論事地對他們作出教導，以使得他們在能力和積極性上都有提高;最壞的員工是既無(wú)能力又無(wú)積極性的，公司要對這樣的員工作出迅速的處理，要么強迫他們提高能力或增長(cháng)積極性，要么毫不猶豫地開(kāi)除。
其五，在處理有問(wèn)題的員工時(shí)，面對這些員工，迅速地作出反應是很重要的，一般處理時(shí)間在60-90天之間。企業(yè)一般希望迅速而永久地解決不可接受的差員工，不讓他們在企業(yè)過(guò)久停留。一旦企業(yè)發(fā)現哪個(gè)員工表現不好，就會(huì )向他們發(fā)出業(yè)績(jì)警告，當年不會(huì )漲工資，也不會(huì )有股票期權。經(jīng)過(guò)一番教導以后，當發(fā)現員工的表現沒(méi)有顯著(zhù)改善時(shí)，就要進(jìn)入留用查看期，除了不漲工資、不配授股票或期權以外，這些員工還不能接受教育資助，也不允許內部調動(dòng)工作。如果一段時(shí)間的教導以后員工的表現仍未提高，企業(yè)就要立刻行動(dòng)，開(kāi)除這些員工。
有了績(jì)效評估體系，成功地實(shí)施績(jì)效評估體系還涉及到下列要素:作為管理工具之一，績(jì)效評估需要由高層管理人員作出承諾，并由部門(mén)經(jīng)理承擔相關(guān)職責�？�(jì)效評估是公司開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一個(gè)有機的組成部分;績(jì)效評估僅僅是績(jì)效管理程序的一個(gè)環(huán)節�？�(jì)效管理是一個(gè)包括諸多步驟在內的有機整體;員工認同是實(shí)現目標的關(guān)鍵所在。員工們常抱怨說(shuō)自己的經(jīng)理不經(jīng)商量便為其設定了目標。由于他們未參與目標的設立過(guò)程，認同這些目標也就無(wú)從談起。這樣，年終績(jì)效評估時(shí)，許多員工找出充足的理由來(lái)說(shuō)明他們?yōu)楹螣o(wú)法實(shí)現自己的目標也就不足為奇了;無(wú)論是從短期還是長(cháng)期的角度出發(fā)，經(jīng)理的反饋與指導對于員工績(jì)效來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要的。因此，經(jīng)理們需要追蹤計劃的實(shí)施工作及相關(guān)進(jìn)度，提供指導、反饋以及相應的資源，確保有效地實(shí)現目標;成功的績(jì)效管理系統可以自我維系。為確保員工表現出預期行為并維持高績(jì)效，績(jì)效評估結果必須與其它方案相掛鉤。一旦設定了目標并得到了經(jīng)理和員工的認同，如何確保該程序得以自我維系?企業(yè)必須將成功地實(shí)現目標與調薪、培訓與發(fā)展機會(huì )、提升、職位輪換或僅僅是簡(jiǎn)單的認可之類(lèi)的獎勵相掛鉤，以維持績(jì)效管理程序的良性循環(huán)�？�(jì)效管理是一個(gè)持續型的循環(huán)周期。良好的績(jì)效管理系統將對企業(yè)短期乃至長(cháng)期成功產(chǎn)生巨大的影響。若成功地解決了系統、文化、意識與技能問(wèn)題，我們不僅能夠實(shí)現公司目標，而且還能夠實(shí)現員工個(gè)人目標。這樣一來(lái)，企業(yè)必將取得經(jīng)營(yíng)成功。
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