企業(yè)文化理念解讀
很多人會(huì )問(wèn)我,什么是企業(yè)文化呢?怎么才能創(chuàng )建更好的企業(yè)文化呢?我想下面小編就來(lái)告訴你怎么去解讀我們所不熟悉的企業(yè)文化吧!
什么是企業(yè)文化?是一個(gè)VI?是一個(gè)LOGO?還是什么?當然,企業(yè)文化沒(méi)有這么膚淺,它有更深層次的含義。
我們知道,企業(yè)文化與文教、科研、軍事等組織的文化性質(zhì)是不同的。關(guān)于企業(yè)文化的概念,有許多不同的認識和表達。不論如何解讀,企業(yè)文化歸根到底是一種“組織文化”。它所包含的價(jià)值觀(guān)念、行為準則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認可。
最近有一位同事因個(gè)人原因離開(kāi)了公司,到附近的一家公司發(fā)展。一開(kāi)始他很不適應那個(gè)新環(huán)境。他給我打電話(huà)說(shuō):“這里管得太嚴了,制度上明明是八點(diǎn)鐘上班,實(shí)際上必須在七點(diǎn)四十分到達工作崗位。員工和職員之間涇渭分明,辦公區和作業(yè)區有一條黃色警示線(xiàn)明顯劃分,員工不得跨入半步……”之后,他又說(shuō)出了盛邦強點(diǎn)的各種好處,言語(yǔ)之間透露的是無(wú)限的留戀。
也有聽(tīng)到這樣歪曲:“企業(yè)文化都是騙人的。騙得你有歸屬感、成就感,為企業(yè)干活,多奉獻、少索取,你就被成功改造了!蔽耶敃r(shí)就問(wèn)他,那你不為企業(yè)干活,少奉獻,多索取,死活不被改造你又怎樣?招聘的時(shí)候,我們往往會(huì )“以貌取人”,這種方式其實(shí)相當重要。比如有的人就表現得很不認真,坐在椅子上搖晃不停,回答提問(wèn)嘻嘻哈哈;這樣的人,就算他再有技術(shù)、再有能耐,也不能要。
在這里我想表明的是,幾乎每一個(gè)公司的企業(yè)文化的共性都是:奉獻、付出。付出與收獲可能不完全相等,但一定成正比。有時(shí)候確實(shí)是存在一些不合理的情況,但那是工作中個(gè)別人的執行的問(wèn)題。
中國著(zhù)名企業(yè)聯(lián)想集團的發(fā)展歷史可謂喻意深刻。聯(lián)想集團因某種原因遭遇了前所未有的困難時(shí),高層領(lǐng)導果斷地提出了“大幅裁員”的'決定。一時(shí)間讓員工無(wú)法接受裁員的現實(shí)。有的員工說(shuō):“聯(lián)想一直提倡大家要以‘公司為家’,突然手起刀落的裁員……親情文化和人性化突然間被‘狼性文化’取代了……令人難以接受!
我舉這個(gè)例子是想告訴大家,一個(gè)公司的文化,確實(shí)是需要不斷的提升,更需要我們用心正確地解讀。只有正確地解讀了,才會(huì )理解公司的企業(yè)文化。在公司處于困境或發(fā)展特殊時(shí)期,我們更需要堅信我們的企業(yè)文化。隨著(zhù)公司的不斷成長(cháng),企業(yè)文化不斷延續、漸進(jìn)演變,但想通過(guò)一蹴而就的方式得到改造的想法或者說(shuō)想要徹底改變企業(yè)文化那是明顯不理智的。
有人認為,企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)中各個(gè)部門(mén)、各個(gè)分部的各個(gè)職能部門(mén)所擁有的共同的文化現象。我基本認同這個(gè)觀(guān)點(diǎn),但事實(shí)上,企業(yè)文化甚至可以說(shuō)是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價(jià)值觀(guān)念和經(jīng)營(yíng)實(shí)踐。為什么這樣講?公司的執行力就是最好的證明!這好比一艘船,不能由你說(shuō)算,得聽(tīng)船長(cháng)的。做為一個(gè)水手,你只須做好本分的工作。
在這里我就斗膽這樣認為好啦:所謂企業(yè)文化,首先是企業(yè),然后才是文化。比如就這樣講吧,你可以說(shuō)企業(yè)是我們共同的企業(yè),但老板會(huì )告訴你說(shuō):“你們是我的企業(yè)的員工,你們應當共同遵守我的企業(yè)文化!
我們所認同、遵守的東西、執行的規章制度是什么?我們的經(jīng)營(yíng)準則、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規范、發(fā)展目標是什么?這些問(wèn)題是我們必須牢記在心的。因為,這就是我們的企業(yè)文化。萬(wàn)事萬(wàn)物都有一個(gè)因果關(guān)系;不勞則無(wú)獲,Nopains,nogains。有好的服從,才有好的管理。有奉獻,才有成就。這就是我對企業(yè)文化的一點(diǎn)小小的認知,殆笑大方。
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