企業(yè)文化的毒瘤只要答案
展望未來(lái)，對很多公司來(lái)說(shuō)，無(wú)法提出尖銳的問(wèn)題將是災難性的。CEO應該培育一個(gè)讓有見(jiàn)地的問(wèn)題被接受和受鼓勵的環(huán)境。
CEO和一般的管理者不斷遭到問(wèn)題的轟炸，現實(shí)情況就是，管理者更喜歡能夠提供答案而不是提出問(wèn)題的下屬（這當然也就意味著(zhù)，管理者不喜歡那些提出問(wèn)題而不提供答案的員工）。然而，在組織層面上，這種態(tài)度會(huì )導致企業(yè)文化扼殺真正重要的問(wèn)題被提出來(lái)——而這類(lèi)問(wèn)題的潛在答案并不是那么簡(jiǎn)單，或者更加危險的是，它們無(wú)法被人們所接受。
在過(guò)去25年，我跟保羅-卡羅爾（PaulCarroll）研究了數千例重大的公司失敗個(gè)案，我們發(fā)現其中有46%是本來(lái)可以避免的戰略失誤——如果那些公司能夠對潛在隱患提出更好的問(wèn)題的話(huà)。更重要的是，我敢說(shuō)在我們研究的每一例失敗個(gè)案中，那些組織內部都曾有重要的思考者，他們已經(jīng)看到公司所擬議戰略的危險之處，但卻感到?jīng)]有得到充分賦權來(lái)提出尖銳的問(wèn)題。
展望未來(lái)，對很多公司來(lái)說(shuō)，無(wú)法提出尖銳的問(wèn)題將是災難性的。多種技術(shù)大趨勢，包括移動(dòng)設備、無(wú)處不在的攝像頭和傳感器、社交媒體、云計算和大數據分析工具，正給每一個(gè)信息密集型產(chǎn)業(yè)帶來(lái)顛覆性的變化。公司要么重塑自我，去爭奪未來(lái)市場(chǎng)，要么就此被淘汰。
最有可能幸存下來(lái)并蓬勃發(fā)展的，是能夠直面那些潛在危險的根本問(wèn)題的公司。那些問(wèn)題將是令人不安的，它們沒(méi)有簡(jiǎn)單的答案。但是，通過(guò)理解正確的問(wèn)題，從大處設想，從小處著(zhù)手，快速學(xué)習，這些公司最有可能抓住問(wèn)題出現同時(shí)帶來(lái)的機遇。
我并不是在鼓吹CEO應該培育一個(gè)滿(mǎn)是抱怨者和反對者的環(huán)境。相反，他們需要培育一個(gè)讓有見(jiàn)地的問(wèn)題被接受和受鼓勵的環(huán)境。
做法之一是始終要有一套上升機制，讓重要的信息和不同的觀(guān)點(diǎn)能夠直達決策者——甚至是在這些信息無(wú)法融入正常溝通渠道的時(shí)候，或者正常渠道可能將這些信息阻于門(mén)外的'時(shí)候。
舉例來(lái)說(shuō)，微軟會(huì )定期在團隊成員中間進(jìn)行匿名調查，以詢(xún)問(wèn)他們對于產(chǎn)品交付時(shí)間的預測。團隊帶頭人知道，這樣的調查可能隨時(shí)進(jìn)行，這往往能讓他們保持誠實(shí)。這些調查無(wú)法幫助避免產(chǎn)品延期，但至少讓管理層得到了一幅清晰的圖景，然后可以將之應用于規劃和溝通。
有時(shí)候，這種上升機制可以通過(guò)幽默的方式運作，我的老朋友兼導師梅爾-伯格斯坦就證明了此法的可行性。我已經(jīng)見(jiàn)證伯格斯坦在多個(gè)組織以及團隊（成員從數十人到數千人不等）之中培育坦誠溝通的文化，他是主持定期辟謠大會(huì )的高手。在公司會(huì )議上，伯格斯坦會(huì )邀請任何人提交傳言。他會(huì )讓團隊成員對這些傳言進(jìn)行投票，并給予最佳者以現金獎勵，然后去解決那些問(wèn)題。憑借富有娛樂(lè )精神的鼓勵以及前后一致的坦誠相待，伯格斯坦培育了讓提出深思問(wèn)題成為公平游戲的文化。員工們相信，他們能夠向掌權者講出真話(huà)。這同樣向各層級的管理者釋放了這樣一種信息，即問(wèn)題應該得到認真對待，因為如果他們不那樣做的話(huà)，自己就有被奪權之虞。
非正式機制有其局限性，為了防止最戲劇性的戰略失敗，組織需要建立更多的正式機制來(lái)闡發(fā)其所必須面對的最尖銳問(wèn)題。我發(fā)現在這方面有兩種方法特別有效。
一種方法是擁抱組織的末日情境。從大處設想并不僅僅在于雄心壯志，它同樣意味著(zhù)需要理解最嚴酷的情況。未來(lái)的發(fā)展會(huì )對組織造成怎樣的威脅？什么樣的技術(shù)發(fā)展、客戶(hù)活動(dòng)、利益相關(guān)者行為、競爭對手和新進(jìn)入者舉措、政府行動(dòng)以及替代方案能夠讓新的產(chǎn)品或服務(wù)取代現有的？我的經(jīng)驗是，設想一種清晰和連貫末日情境所需的所有知識幾乎都已經(jīng)寓于組織內部；內部人士要做的就是超越或顯或隱的組織和文化障礙——它們對那些洞見(jiàn)具有反作用。
尋找末日情境的一個(gè)原因在于，它有助于洞察缺陷以及激勵改進(jìn)，即使末日永遠不會(huì )到來(lái)。另一個(gè)原因則是，它有助于達成一致。針對既有的威脅以及這些威脅將在何時(shí)到來(lái)，組織成員存在不斷發(fā)展、復雜而重合的觀(guān)點(diǎn)，超越這些觀(guān)點(diǎn)和不明確的看法將能幫助管理團隊在時(shí)機選擇上形成共識，并團結一致向前進(jìn)。不過(guò)，人們往往會(huì )避免考慮真正糟糕的情境，所以這種方法旨在確保他們那樣做。
另一種有效的辦法是讓高風(fēng)險戰略接受獨立的壓力測試。理想情況下，在規劃全程中提出的問(wèn)題將使戰略制定者受益。在做出最后的公開(kāi)承諾或是遭遇尷尬（假使CEO之后放棄了戰略）之前，CEO同樣能在這個(gè)過(guò)程中獲得反饋和受到挑戰。壓力測試將在決策過(guò)程結束時(shí)的“最后機會(huì )”審議階段達到頂點(diǎn)，但這一切要在為時(shí)過(guò)晚之前進(jìn)行，這是指要在戰略的勢頭變得太強大以至于無(wú)法阻止之前。在實(shí)踐中，那種情況應該永遠不會(huì )出現。僅是預期進(jìn)行那樣的審議就應該能夠帶來(lái)更好的結果，而一項經(jīng)過(guò)精心安排的壓力測試應該能在決策過(guò)程中發(fā)現并解決重大的問(wèn)題。
正如克萊-克里斯滕森（ClayChristensen）指出的：“在很多情況下，創(chuàng )新失敗的根源在于沒(méi)有提出一個(gè)重要的問(wèn)題，而不是得出了一個(gè)錯誤的答案�！盋EO應該努力創(chuàng )造一種讓人們竭力提出最佳問(wèn)題的環(huán)境，而不是創(chuàng )造一種讓人們“通過(guò)提供答案而不是提出問(wèn)題取得領(lǐng)先”的環(huán)境。
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