制勝企業(yè)文化的因素有哪些
一家企業(yè)的文化能對企業(yè)的表現產(chǎn)生巨大影響。文化，是將企業(yè)凝聚在一起的粘合劑，同時(shí)也是競爭者最難復制的東西。因此，它能夠是競爭優(yōu)勢的持久之源。就像這些例子：
Steve Jobs在蘋(píng)果建立起了挑戰性文化，即“現實(shí)充滿(mǎn)懸念”和“一切皆有可能”，從而使得蘋(píng)果成為了世界上最具價(jià)值的公司。
Kent Thiry在DaVita建立起了以?xún)r(jià)值觀(guān)為本的文化，從而使得這家企業(yè)從落后者轉變?yōu)槭澜珙I(lǐng)先的腎透析服務(wù)供應商。
Alan Mulally在福特汽車(chē)公司創(chuàng )造了“齊心協(xié)力”的精神，旨在集中與重振，從而使得數十年的市場(chǎng)份額下滑得到逆轉。
Herb Kelleher在西南航空孕育了員工授權與成本控制的文化，從而使得這家航空公司成為了世界最負盛名且最具盈利能力的航空公司之一。
但文化并不總有積極的效果。實(shí)際上，去年，當我在貝恩咨詢(xún)公司的同事調查了超過(guò)400位來(lái)自大型跨國企業(yè)的.高管之后，他們發(fā)現，不到四分之一的人表示文化在支持公司業(yè)務(wù)表現方面極具效果。大多數人感覺(jué)他們企業(yè)的文化與制勝要素基本沒(méi)有關(guān)聯(lián)。
為何會(huì )有這樣的脫節？以我們的經(jīng)驗來(lái)看，太多的企業(yè)將文化視為讓人對工作地點(diǎn)感到滿(mǎn)意的工具，而非幫助員工乃至于企業(yè)表現更好的方式。高績(jì)效的公司對文化則有不同看法。他們知道，制勝文化并非只是歸屬感，它們更當之無(wú)愧地與最終結果息息相關(guān)。
我們的研究表明，制勝文化由兩部分相互關(guān)聯(lián)又相互鞏固的因素構成。首先，是每一家高績(jì)效企業(yè)都有其獨特的個(gè)性，即將其與其他企業(yè)區分開(kāi)來(lái)的顯著(zhù)特征。這些特征，使得員工感到僅僅只是作為這家企業(yè)的一員就很有意義，同時(shí)也創(chuàng )造了與公司同追求的熱情。
西南航空是一個(gè)典型例子。在Herb Kelleher的領(lǐng)導下，這家企業(yè)開(kāi)始以其幽默感、隨意感以及對員工的關(guān)注而聞名。這一獨特個(gè)性，不僅使得乘客感受到選擇西南航空的樂(lè )趣，同時(shí)也讓員工工作更有效率。乘務(wù)員，而非清潔人員，在航班之間清理飛機，減少了門(mén)口等候的時(shí)間，同時(shí)提高了航班的準點(diǎn)率。維修工人總是能夠想出更好的方法來(lái)保養西南航空的波音737航隊，降低成本的同時(shí)，延長(cháng)了飛機的可正常使用時(shí)間。公司的這一特質(zhì)鞏固了許多其他對西南航空的策略來(lái)說(shuō)至關(guān)重要的因素，比如說(shuō)保持低成本。因此最終，西南航空在成為世界最大的低成本運輸商的同時(shí)，也躋身于最具盈利能力的航空公司之列。
然而，文化并不只是一個(gè)獨特的定位�？�(jì)效最佳的企業(yè)通常表現出一系列與企業(yè)策略相配、強化正確員工行為的屬性。我們的研究揭露了這樣7點(diǎn)：
1、誠實(shí)。在所有與員工、客戶(hù)、供應商和其他利益相關(guān)者的相互交流中，都極具誠信。
2、著(zhù)眼于績(jì)效。獎勵、提升以及其他人才管理措施，都與作為潛在驅動(dòng)力的績(jì)效同步。
3、承擔責任與主人翁精神。角色、責任與權限都在工作過(guò)程與結果中鞏固了主人翁精神。
4、合作精神�！白詈玫南敕�，來(lái)源于個(gè)人與團隊之間觀(guān)點(diǎn)的交流與分享”已獲公認。
5、敏銳而具適應性。企業(yè)能夠在必要時(shí)迅速轉變，并快速適應外部環(huán)境發(fā)生的變化。
6、創(chuàng )新性。員工在新思維方式方面不斷挑戰極限。
7、以成功為目標。雄心集中于達到成功的目標措施，無(wú)論是對抗競爭，或是對“卓越”這一絕對標準的挑戰。
極少數的企業(yè)展現了所有7種屬性。但高績(jì)效企業(yè)往往會(huì )牢牢釘住對它們的成功最為重要的三點(diǎn)或是四點(diǎn)。
以福特汽車(chē)公司為例。當2006年，Alan Mulally成為福特的CEO之時(shí)，這家公司正以地區各自為政的形式運營(yíng)。結果就是，歐洲的福特�？怂古c美洲的福特�？怂勾蟛幌嗤�。此時(shí)的福特擁有太多的品牌，太多的平臺，太多的不相干的部分，太多的供應商以及其他。為使福特的狀況得到好轉，Mulally著(zhù)眼于建構“一個(gè)福特”，這是一種基于合作、創(chuàng )新與再創(chuàng )勝績(jì)的希望的領(lǐng)導力模型。隨著(zhù)時(shí)間的推移，福特的領(lǐng)導們開(kāi)始共同努力，在全球范圍內簡(jiǎn)化公司結構。他們消減了品牌，合并了汽車(chē)平臺，使選擇與部件更具普遍性，而設計更加創(chuàng )新。在短短三年內，福特就由喪失份額、減少盈利轉向獲取份額、增加盈利。
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