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績(jì)效管理的成功因素有哪些
企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)好的績(jì)效管理體系和管理制度，有效的績(jì)效管理可以把公司的戰略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機的結合起來(lái)，所以有效的績(jì)效管理有助于提高企業(yè)的競爭力�？�(jì)效管理的成功因素有哪些?下文是小編整理的相關(guān)內容，歡迎閱讀參考!
任何一種管理工具被移植并引入到一個(gè)組織中，最困難的不是對這種管理工具的原理和方法的掌握，而是如何將它與企業(yè)的實(shí)際情況緊密有機地聯(lián)系在一起。
績(jì)效管理作為一種舶來(lái)品，無(wú)論是行業(yè)的最佳實(shí)踐還是咨詢(xún)公司的專(zhuān)業(yè)建議，都必須解決一個(gè)核心的問(wèn)題：我們的企業(yè)究竟適合實(shí)施一個(gè)什么樣的績(jì)效管理。不解決這個(gè)問(wèn)題，績(jì)效管理的有效性就無(wú)從談起。
對于一個(gè)國有電力企業(yè)來(lái)說(shuō)，國有企業(yè)的文化環(huán)境、管理現狀等方面都有自己鮮明的特點(diǎn)和風(fēng)格，使得績(jì)效管理的移植和引入變得比較復雜和微妙。然而，作為改善組織效率、提升組織績(jì)效、實(shí)現組織戰略的重要管理工具和管理理念，績(jì)效管理又是一個(gè)我們利用得非常有效的管理手段。為此，我們可以從實(shí)踐中總結一些關(guān)鍵的成功因素，這些因素對于國有電力企業(yè)有著(zhù)相對普遍的意義。
清醒認識績(jì)效管理對企業(yè)帶來(lái)的沖擊
我們感到，績(jì)效管理的效果在實(shí)踐中往往被放大，有的甚至被夸大為改變組織命運的萬(wàn)能的鑰匙。因此，在引入和應用績(jì)效管理前，企業(yè)的管理者必須清醒地估計它可能對企業(yè)帶來(lái)的影響：
一般而言，績(jì)效管理強調以短期結果(最長(cháng)也不過(guò)一年)進(jìn)行相應的激勵或懲戒，偏重于通過(guò)外部壓力(或引力)來(lái)促進(jìn)員工的工作。因此，績(jì)效管理是偏向于短期、重視外部動(dòng)機的管理方式，而相對忽略了長(cháng)期性和員工的內部動(dòng)機。但國有企業(yè)傳統的組織文化，是強調員工對工作的責任感，在激勵方面強調責任感和自豪感這樣的內部動(dòng)機，從回報上講，講求長(cháng)期付出與長(cháng)期回報。因此，績(jì)效管理和組織文化的這種沖突可能會(huì )導致組織內部?jì)r(jià)值觀(guān)混亂，使員工無(wú)所適從。
績(jì)效管理強調以個(gè)人的工作績(jì)效來(lái)進(jìn)行評估，因此，績(jì)效管理是更加重視“員工分出層次”、“10%的績(jì)優(yōu)員工”的差異化和個(gè)人主義的管理風(fēng)格，相對忽略團隊精神和公平感的建立，即，員工通過(guò)合作共同達成工作目標，并共同分享成果。而國有企業(yè)的傳統管理風(fēng)格，是強調內部和諧、公平，在員工成長(cháng)和利益分配上，重視工齡，傾向于平均主義，鼓勵員工之間的互助。因此，簡(jiǎn)單和激進(jìn)地實(shí)施績(jì)效管理，可能會(huì )消解我們歷史積淀的優(yōu)秀品質(zhì)，甚至可能使員工的矛盾激化，帶來(lái)負面影響。
績(jì)效管理強調戰略目標分解落實(shí)，因此，績(jì)效管理更加重視戰略的傳遞和有效性，以及資源向重點(diǎn)方面傾斜，而相對忽視日常工作、例常性事務(wù)。因此，績(jì)效管理對目標設定的科學(xué)性、嚴密性提出了很高的挑戰，對管理者的管理風(fēng)格和管理習慣提出了新的要求，從重視日常管理轉向重視計劃性、前瞻性的目標管理。反過(guò)來(lái)，也要求管理對象能夠適應新的管理風(fēng)格，從過(guò)去那種通過(guò)上級的耳提面命去完成工作的方式轉移到通過(guò)自己發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性去實(shí)現績(jì)效目標。因此，不成熟的績(jì)效管理可能會(huì )造成“兩不靠”的局面：一方面是日常管理得不到重視，一方面是目標管理得不到真正的落實(shí)。
正確評估實(shí)施績(jì)效管理的環(huán)境和帶來(lái)的益處
在對績(jì)效管理有著(zhù)清醒認識的基礎上，還需要客觀(guān)地分析組織的內外部環(huán)境是否有利于實(shí)施績(jì)效管理，同時(shí)，還需要評估實(shí)施績(jì)效管理可能給企業(yè)帶來(lái)的益處。
外部環(huán)境、政策環(huán)境、上級的工作導向極為重要。以筆者所處的電力企業(yè)為例，電力體制改革客觀(guān)上要求電力企業(yè)有效地提升資源的效率，改善產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)。顯然，管理改善是實(shí)現這一目標的基本方法與手段。上級公司“戰略化管理、體系化運營(yíng)”的管理方針，為實(shí)施績(jì)效管理提供了良好的土壤和氛圍。
組織內部，許多國有企業(yè)仍然存在一定程度的“大鍋飯”和管理松懈的現象。而績(jì)效管理能夠迅速激活組織，使員工處于緊張和興奮狀態(tài)。因此，通過(guò)績(jì)效管理能夠營(yíng)造積極向上的工作氛圍，從整體上改善組織的績(jì)效。
在員工層面，國有企業(yè)相對緩慢的升遷制度很容易使相當多的員工(特別是年輕員工)對個(gè)人發(fā)展的方向不明確，缺乏學(xué)習的愿望，不知不覺(jué)中落后于時(shí)代的變革。通過(guò)績(jì)效管理能夠幫助員工認識工作要求，開(kāi)發(fā)自我潛力，提供自我成長(cháng)的動(dòng)力，并最終促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展。
精心設計績(jì)效管理的實(shí)施策略
任何改革都是艱難的，將績(jì)效管理引入到國有電力企業(yè)也不例外，其中決定性因素是績(jì)效管理方案的設計。針對國企實(shí)際，在實(shí)施策略上應當是潤物細無(wú)聲，而非暴風(fēng)驟雨，具體可以從以下幾方面考慮：
強調發(fā)揮績(jì)效管理對企業(yè)的導向作用，從梳理價(jià)值觀(guān)入手。從一開(kāi)始，明確績(jì)效管理的重點(diǎn)不是績(jì)效考核，而是有組織目標分解、績(jì)效計劃、績(jì)效溝通、績(jì)效評價(jià)(考核)、績(jì)效反饋，績(jì)效應用等六個(gè)步驟的整體�？�(jì)效管理的終極目的不是將員工分出優(yōu)劣，而是建立以工作業(yè)績(jì)、工作品質(zhì)為導向的企業(yè)文化。對于歷史較長(cháng)、文化沉淀較深、人際關(guān)系較復雜的國有企業(yè)，從價(jià)值觀(guān)入手、從導向入手能夠較好地避免矛盾，便于和各部門(mén)溝通，獲得各級管理者、特別是企業(yè)領(lǐng)導者的支持，使后期的工作能夠從容地展開(kāi)。
讓績(jì)效管理的思想深入人心。在企業(yè)管理實(shí)踐中，各業(yè)務(wù)部門(mén)往往認為績(jì)效管理是人力資源部門(mén)的工作，而非業(yè)務(wù)部門(mén)的職責。如何讓績(jì)效管理思想深入人心，實(shí)現全員參與是實(shí)施績(jì)效管理成敗的關(guān)鍵因素。為在企業(yè)內大力推行全員參與的績(jì)效管理，我們通過(guò)領(lǐng)導動(dòng)員、績(jì)效培訓等手段，層層宣貫、層層落實(shí)，使全員、特別是各級管理者接受績(jì)效管理是每位管理者的職責。
通過(guò)規范化下的差異獲取各部門(mén)的支持�？�(jì)效管理如果不能贏(yíng)得各部門(mén)、基層單位負責人的支持，是不會(huì )真正落到實(shí)處的。因此，在實(shí)施中可以采取“績(jì)效管理總體方案+部門(mén)實(shí)施細則”的方式。首先制定全局性的績(jì)效管理總體方案，然后指導部門(mén)和基層單位根據總體方案，結合本單位的實(shí)際情況，制定各單位相應的考核實(shí)施細則。這一策略不僅能夠較好贏(yíng)得中層干部的支持，而且能夠使績(jì)效考核逐步從形式化向實(shí)效化轉化。
在過(guò)程中，推進(jìn)以量化為基礎的目標管理機制。量化表面上是一個(gè)細節問(wèn)題，事實(shí)上，它往往是國有企業(yè)推進(jìn)績(jì)效管理的關(guān)鍵環(huán)節。一方面，量化有力地支持了整個(gè)系統管理水平的提升，另一方面有效地改變管理者的管理習慣，轉變管理對象的管理期望。量化因此成為績(jì)效管理最佳的切入點(diǎn)和突破口。
強調效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。在實(shí)施績(jì)效管理上可以一方面將績(jì)效結果與薪酬(績(jì)效工資)掛鉤，鼓勵績(jì)優(yōu)員工;一方面通過(guò)技術(shù)性手段(如調整獎金掛鉤系數)把收入差別控制在較合理的范圍內，以此兼顧公平，避免收入差距過(guò)大引起員工的思想波動(dòng)。從長(cháng)期來(lái)看，績(jì)效管理實(shí)施后，員工的收入結構會(huì )發(fā)生深大的變化，工資崗級、績(jì)效工資、年終獎勵都與績(jì)效考核結果進(jìn)行了緊密掛鉤。另一方面，從實(shí)施的結果來(lái)看，多數員工在實(shí)施績(jì)效管理前后的收入差距、同一崗位的不同員工因為不同績(jì)效等級的收入差距都被控制在合理的范圍內，為實(shí)現管理機制的平穩過(guò)渡奠定了基礎。
廣泛和多方面地運用績(jì)效結果，培育“講能力、講績(jì)效、講貢獻”的氛圍�？�(jì)效結果不僅與薪酬掛鉤，還與培訓及人事決策掛鉤：(1)與培訓掛鉤，通過(guò)分析員工實(shí)際績(jì)效、實(shí)際能力與企業(yè)期望值的差距，進(jìn)而制定、實(shí)施有針對性的培訓，使教育培訓緊緊圍繞提升績(jì)效而開(kāi)展，實(shí)現績(jì)效管理對組織和員工帶來(lái)的雙贏(yíng)發(fā)展。(2)與人事決策掛鉤，員工的年度績(jì)效總評結果將存入員工個(gè)人績(jì)效檔案，考核結果作為崗位調整、職務(wù)調整、勞動(dòng)合同管理等的重要依據。例如：中層干部年度總評結果一次不稱(chēng)職或三年內累計出現兩次基本稱(chēng)職者，可予解聘職務(wù)。一般員工年度總評結果一次不稱(chēng)職或三年內累計出現兩次基本稱(chēng)職者，調整崗位或待崗培訓一個(gè)月;三年內累計出現兩次不稱(chēng)職者，可解除勞動(dòng)合同。
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