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績(jì)效管理的原則有哪些
績(jì)效考核結果的公平是企業(yè)最基本的要求，畢竟，如果考核結果不能保證公平，員工的心情會(huì )受到影響，進(jìn)而影響工作的積極性，那么績(jì)效管理應該遵循哪些原則呢，一起來(lái)看看!
原則一：績(jì)效管理是一個(gè)完善的系統，而不是簡(jiǎn)單單向操作的績(jì)效考核
權威觀(guān)點(diǎn)對績(jì)效管理的定義是：績(jì)效管理是一個(gè)持續不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程由員工和他/她的直接主管之間達成的協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對員工未來(lái)一段時(shí)間的工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理和員工都納入其中。
從這個(gè)并不繁瑣的定義中，我們得出看出：
1、績(jì)效管理是由經(jīng)理和員工雙方共同完成的，經(jīng)理和員工必須合作，任何一方的單打獨斗都是錯誤的。
2、為使績(jì)效管理得以有效地開(kāi)展，經(jīng)理和員工必須保持持續不斷的交流，這個(gè)交流是雙向的，任何一方有問(wèn)題需要解決，都可以找對方進(jìn)行溝通，溝通應以解決員工工作中遇到的問(wèn)題、障礙為目的，致力于幫助員工提高績(jì)效。
3、績(jì)效管理的開(kāi)展是從績(jì)效目標開(kāi)始的，績(jì)效目標是經(jīng)理和員工共同的工作準繩，離開(kāi)了績(jì)效目標，績(jì)效管理將無(wú)從談起。
4、績(jì)效管理不是事后算帳，不是專(zhuān)門(mén)治理員工的大棒，相反，實(shí)施績(jì)效管理是為了防止績(jì)效不佳，共同幫員工提高績(jì)效，從而使企業(yè)的戰略目標和遠景規劃不斷得到實(shí)現。
績(jì)效管理系統擁有比較完善的管理流程設計。通常，一個(gè)完善的績(jì)效管理系統有如下五個(gè)關(guān)鍵性的流程：
1、績(jì)效計劃—設定績(jì)效目標。
2、持續不斷地雙向溝通—績(jì)效輔導。
3、記錄員工的業(yè)績(jì)表現—建立員工業(yè)績(jì)檔案。
4、績(jì)效評估—評估員工的業(yè)績(jì)表現。
5、績(jì)效管理體系的診斷和提高。
可見(jiàn)，要想做好績(jì)效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么簡(jiǎn)單，填表與績(jì)效管理是兩碼事，不可混為一談。這里，系統才是它的關(guān)鍵詞，惟有正確理解績(jì)效管理的概念，用系統的觀(guān)念和思維去看待并運用績(jì)效管理，績(jì)效管理才有可能在未來(lái)的工作中給你帶來(lái)意外的受益。
原則二：績(jì)效管理不能沒(méi)有績(jì)效計劃
一些企業(yè)在績(jì)效管理工作中沒(méi)有做績(jì)效計劃，把這個(gè)重要的管理內容忽略了。
翻開(kāi)一些企業(yè)的績(jì)效管理檔案，你可以發(fā)現一個(gè)普遍存在的問(wèn)題，許多企業(yè)的績(jì)效管理全部?jì)热莩艘环菘?jì)效考核制度，就是一些通用的績(jì)效考核表格，比如，××企業(yè)管理人員績(jì)效考核表，××企業(yè)設計人員績(jì)效考核表，××企業(yè)生產(chǎn)操作人員績(jì)效考核表等，而在這些考核表里，又通常會(huì )列出以下通用內容：工作數量、工作質(zhì)量、勞動(dòng)紀律、團隊精神、創(chuàng )新精神等，這些大概就是一些企業(yè)績(jì)效管理的全部家當。
業(yè)界評價(jià)國有企業(yè)績(jì)效考核用7個(gè)字來(lái)表示：“認認真真走形式”，沒(méi)錯，形容得非常恰當。不是嗎?績(jì)效考核制度也有，績(jì)效考核表也有，每年的歲末年初，人力資源部也組織直線(xiàn)經(jīng)理填表，對員工進(jìn)行考核，似乎該做的工作都做了，但結果卻并不如人意，既沒(méi)有幫助員工提高績(jì)效水平，也沒(méi)有對員工的績(jì)效表現做出公開(kāi)、公平、公正的評價(jià)，不是走形式又是什么呢?
那么，怎么保證企業(yè)的績(jì)效管理從一開(kāi)始就不流于形式呢?績(jì)效計劃，必須做好績(jì)效計劃。
所謂績(jì)效計劃，實(shí)際上就是通常所說(shuō)的績(jì)效目標，落實(shí)到具體上，就是我們在績(jì)效管理工作中非常受用的關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)管理卡。
這里，關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)管理卡的設計是個(gè)關(guān)鍵，每個(gè)績(jì)效管理階段(通常是半年或一年)開(kāi)始之初，經(jīng)理應該和員工就未來(lái)一段時(shí)間的工作目標達成一致，將雙方都認可的工作目標和考核標準寫(xiě)入關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)管理卡，以此作為工作和考核的依據，不斷幫助員工提高績(jì)效。
關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)管理卡包含兩個(gè)大方面的內容：一個(gè)行為標準 (behavior Standard)一個(gè)是業(yè)績(jì)(Performance Indicator)指標，在這兩者中，業(yè)績(jì)指標顯然又是關(guān)鍵的中的重點(diǎn)，其權數比重顯然要比行為標準大的多。
行為標準的制定相對比較簡(jiǎn)單，主要從公司的價(jià)值觀(guān)和規章制度要求方面考慮，相比較，業(yè)績(jì)指標制定的難度就大些，制定業(yè)績(jì)指標需要綜合考慮多方面內容，大到企業(yè)戰略目標的分解，小到員工的職位說(shuō)明書(shū)，員工對未來(lái)工作的想法，經(jīng)理對員工的期望，等等。
當一份關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡經(jīng)過(guò)經(jīng)理和員工的多次溝通，達成完全的一致時(shí)，別忘了這也是經(jīng)理和員工之間的績(jì)效合約，雙方都要簽字認可，各執一份，作為員工業(yè)績(jì)檔案的重要文件，經(jīng)理和員工都要置于案頭，隨時(shí)翻閱，與員工一起不斷幫助他們去獲取績(jì)效能力，實(shí)現績(jì)效目標，達到績(jì)效管理的目的。
原則三：績(jì)效溝通應持續不斷進(jìn)行
企業(yè)的績(jì)效考核之所以不被經(jīng)理和員工喜歡，有一個(gè)很重要的原因就是經(jīng)理和員工之間缺乏有效和持續的溝通，因為沒(méi)有溝通，員工不知道經(jīng)理是怎樣被考核的，通常對考核結果心存懷疑，進(jìn)而對經(jīng)理心生怨恨，這直接導致了經(jīng)理和員工之間人際關(guān)系僵化，逐漸走向對立面，這也給經(jīng)理們造成了很大壓力，認為所有的不愉快都是這“該死”的績(jì)效考核給他帶來(lái)的，要是沒(méi)有績(jì)效考核就不會(huì )是這個(gè)樣子。
情況不是這樣的，績(jì)效考核并不是經(jīng)理和員工之間的障礙，相反，有效的績(jì)效管理能幫助經(jīng)理和員工改善人際關(guān)系，使工作的氣氛更加積極，更加融洽，而要做到這一切，溝通必不可少，通過(guò)與員工持續的溝通，經(jīng)理要讓員工逐漸認識到績(jì)效考核絕對不是為了懲罰某一個(gè)員工，考核只是手段，不是目的，目的是幫助員工有效規劃自己的工作，不斷提高績(jì)效能力，提高工作效率，從而實(shí)現甚至超越績(jì)效目標。這樣一段時(shí)間以后，員工就會(huì )慢慢體會(huì )到績(jì)效管理給他帶來(lái)的好處，慢慢消除敵對情緒，更加高效地投入工作。
績(jì)效溝通不是在一開(kāi)始，也不是在績(jì)效考核結束之后，而是貫穿于整個(gè)績(jì)效管理的流程，持續不斷進(jìn)行，而且溝通必須是雙向的。這個(gè)環(huán)節里，經(jīng)理不是訓導員，不是批評家，而是輔導員和合作伙伴，通過(guò)溝通獲取績(jì)效信息，以幫助員工不斷清除障礙，提供資源和支持，獲取更高的績(jì)效。
原則四：?jiǎn)T工的業(yè)績(jì)表現必須記錄并建立檔案
很多企業(yè)在做績(jì)效管理和績(jì)效考核的時(shí)候，只注重考核的那一個(gè)環(huán)節，認為只要經(jīng)理對員工進(jìn)行考核了就可以，至于結果是什么，結果是怎么得來(lái)的，結果是否準確，是否公平、公正，則很少去關(guān)心，這也直接導致了直線(xiàn)經(jīng)理在績(jì)效管理的過(guò)程中忽視了員工業(yè)績(jì)檔案的建立和發(fā)展，很多企業(yè)里員工業(yè)績(jì)檔案幾乎是個(gè)空白。
沒(méi)有建立員工業(yè)績(jì)檔案，在經(jīng)理對員工進(jìn)行績(jì)效考核的時(shí)候就會(huì )產(chǎn)生一些問(wèn)題，比如，為給員工的某一項指標確定一個(gè)考核等級，由于你沒(méi)有完全的業(yè)績(jì)檔案可供依循，你能做的也許只是一些估計和平衡。估計這個(gè)人做的不錯，就打個(gè)高分，看某個(gè)人平時(shí)和你關(guān)系很好，就平衡一下，也打個(gè)高分。當然，那些得高分的不會(huì )怪你，但那些考核得分不算很高的人，你不能保證他們不來(lái)找你理論，找你要說(shuō)法，當他們真的沖的你的辦公室質(zhì)問(wèn)你為什么給他們得分那么低時(shí)，你將如何應對，和他們爭吵嗎?讓他們滾出去嗎?恐怕這些做法都是無(wú)濟于事的。
績(jì)效考核結束之后，經(jīng)理必須與員工做面對面的績(jì)效，將他們的績(jì)效表現以及你對他們的績(jì)效評價(jià)攤到桌面上與之進(jìn)行真誠的溝通，給那些憤怒的員工一個(gè)合理的交代，讓他們憤怒而來(lái)，服氣離開(kāi)，而要做到這些，你就必須為員工建立完善的業(yè)績(jì)檔案。
通過(guò)建立業(yè)績(jì)檔案，你可以保留員工完全的績(jì)效表現記錄，積極的表現和消極的表現都要記錄在案，特別重大的消極表現還要請員工簽字確認，以免在以后的考核中發(fā)生不認帳的情況，這些看起來(lái)也許麻煩，也許繁瑣，但麻煩事做在前面，后面就可以省心多了，記住了，天道酬勤。
原則五：績(jì)效考評應公開(kāi)、公平、公正
正如前面所講，由于企業(yè)在績(jì)效管理上缺乏系統的思考和運作，導致了績(jì)效考核走過(guò)場(chǎng)，搞形式主義，這種狀況下的績(jì)效考核通常不具備公開(kāi)、公平、公正的特征，這個(gè)時(shí)候的績(jì)效考核通常是經(jīng)理們自己的單向行為，“暗箱操作”也許最能形容這個(gè)問(wèn)題。
畢竟，績(jì)效考核并不是經(jīng)理的單方行為，績(jì)效考核也不是以懲罰員工為目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。
在前述原則的基礎上，經(jīng)理完全可以自信地對員工進(jìn)行公平的評價(jià)，同時(shí)，經(jīng)理也應通過(guò)評價(jià)讓員工認識到自己的不足，并幫助員工制定行之有效的改進(jìn)計劃，以便在未來(lái)的工作中做得更好。
原則六：對績(jì)效管理體系進(jìn)行診斷并不斷促使其得到改善和提高
績(jì)效管理只有開(kāi)始，沒(méi)有結束，正因為如此，有的管理學(xué)家才把績(jì)效績(jì)效管理的原則管理成為管理者的圣杯。
也許我們永遠也不能攫取那做神圣的圣杯，但這并不妨礙我們攫取圣杯的熱情，因為無(wú)論它是否是我們要得到的圣杯，它已經(jīng)在我們的管理工作中發(fā)揮了作用，管理者已經(jīng)逐漸適應并喜歡上了它。
沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)敢說(shuō)自己的績(jì)效管理體系是完美的，是不需要改進(jìn)的，沒(méi)有。每個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理體系都存在這樣那樣或多或少的問(wèn)題和不足，都只能在一個(gè)階段發(fā)揮作用。
所以，我們還需要不斷地對我們所使用的績(jì)效管理體系進(jìn)行診斷，找出其中存在的問(wèn)題和不足，進(jìn)行有針對性地提高和完善，使之發(fā)揮更大作用。
績(jì)效診斷的手段主要是滿(mǎn)意度調查，設計一份科學(xué)的績(jì)效管理滿(mǎn)意度調查表，讓員工把自己對過(guò)去一段時(shí)間的績(jì)效管理中不滿(mǎn)意的地方提出意見(jiàn)，管理層通過(guò)匯總分析員工的意見(jiàn)，找出績(jì)效管理中存在的薄弱環(huán)節，制定針對性的改進(jìn)計劃，在以后的工作重點(diǎn)強化。
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