績(jì)效管理的困境

　　績(jì)效管理的應用可以滿(mǎn)足許多目的，每個(gè)公司的情況都不同，所以在實(shí)行管理時(shí)應該有自己的目標重點(diǎn)。下面是小編分享的績(jì)效管理的困境，一起來(lái)看一下吧。

　　1、觀(guān)念難更新

　　在變化日益劇烈的今天，為了適應不斷變化的形勢，績(jì)效管理的理論也是層出不窮。企業(yè)人員需要不斷學(xué)習新的理論，探索新理論在企業(yè)中的應用。但是，很多人無(wú)法跟上這種步伐。在績(jì)效管理已經(jīng)進(jìn)入戰略與目 標績(jì)效管理時(shí)代的時(shí)候，很多人依然停留在所謂“德能勤績(jì)”的時(shí)代。

　　拿“德”來(lái)說(shuō)，它是隱藏在人們內心中的東西，我們無(wú)法用肉眼看到，只能根據對方的行為來(lái)推斷。但是，人類(lèi)是善于偽裝的，根據行為推斷出來(lái)的和實(shí)際的情況經(jīng)常是不同的，甚至大相徑庭。懂點(diǎn)歷史的人都知道：周公恐懼流言日，正是王莽禮賢下士時(shí)， 倘若周公在流言傳播時(shí)死去，王莽在篡位前已經(jīng)身死，二人孰忠孰奸，誰(shuí)又可知道?

　　2、太追求完美

　　人們在設計績(jì)效制度的時(shí)候，總是力圖設計得 全面、完美，或者追求流行的績(jì)效考核方法。根據80/20法則，80%的工作產(chǎn)出是由20%的關(guān)鍵工作做出來(lái)的�？己诵枰�關(guān)注的是這20%的關(guān)鍵工作。如果考核得太全面，突不出重點(diǎn)，考核項目太多，難以確定對績(jì)效起作用的關(guān)鍵行為，從而無(wú)法對員工的行為改進(jìn)提供指導。此外，企業(yè)力圖將考核表設計得完美，同時(shí)帶來(lái)了操作上的困難。過(guò)于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想一下自己的企業(yè)是否具備了實(shí)施這種績(jì)效考核方法的文化背景。

　　3、概念不清晰

　　聽(tīng)到績(jì)效兩個(gè)詞，很多人首先想到的是績(jì)效考核。很少有人知道什么是績(jì)效管理，以及績(jì)效管理和績(jì)效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績(jì)效管理的大系統，將績(jì)效考核單獨地分裂出來(lái)進(jìn)行。沒(méi)有績(jì)效計劃，也沒(méi)有進(jìn)行溝通，考核完后考核表一放，也沒(méi)有下文了。這樣的情況下，績(jì)效管理的結果當然不會(huì )很理想。

　　所以，在企業(yè)中推行績(jì)效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進(jìn)行引導，要使他們明白，脫離了績(jì)效管理的其它環(huán)節，單純拿出績(jì)效考核來(lái)進(jìn)行，是不會(huì )有太理想的結果的。

　　4、定位不明確

　　績(jì)效管理的應用可以滿(mǎn)足許多目的，每個(gè)公司的情況都不同，所以在實(shí)行管理時(shí)應該有自己的目標重點(diǎn)。比如各方面條件都比較完善的大型企業(yè)，可以將績(jì)效管理上升到戰略執行的高度，將其看成是實(shí)現企業(yè)目標的重要工具。對于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)行戰略管理是不現實(shí)的，就可以先把績(jì)效管理當成調薪工具，成為企業(yè)激勵機制的重要部分。

　　實(shí)際上，當問(wèn)到許多企業(yè)的管理者，他們的企業(yè)究竟為什么實(shí)行績(jì)效管理的時(shí)候，大多數人并不能做 出準確回答。實(shí)行績(jì)效管理，需要同企業(yè)所處的具體階段和具體情況結合起來(lái)。

　　5、民主化陷阱

　　在制定績(jì)效目標的時(shí)候，應該是由員工和主管共同商定績(jì)效目標。但是由于人類(lèi)的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰的人，一般人都會(huì )給自己定的績(jì)效目標盡可能少一點(diǎn)，考核標準也要定的寬松一點(diǎn)。民主是必要的，但過(guò)分民主是不行的。員工的意見(jiàn)要征求，但不能一味遷就，不合理的也聽(tīng)。民主不是縱容，在制定績(jì)效目標和考核指標以及標準的時(shí)候，既要充分聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，又要斷然拒絕他們不合理的想法。

　　6、一切要量化

　　量化是設計績(jì)效考核指標和標準的一個(gè)基本原則。之所以量化，主要是因為它可以做到客觀(guān)， 排除了主觀(guān)性和隨意性。就拿銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)，做到多少銷(xiāo)售額和回款多少，那就是多少，財務(wù)報表上一目了然，不是別人想減就能減去的。做到了客觀(guān)，考核與被考核者 再也就無(wú)話(huà)可說(shuō)，雖然會(huì )有人不高興，但事實(shí)擺在那里，無(wú)可辯駁。但是，有的企業(yè)太迷信量化了，他們希望什么都要量化。對于產(chǎn)量質(zhì)量來(lái)說(shuō)，量化是沒(méi)問(wèn)題的。但是對于工作態(tài)度等內容來(lái)說(shuō)，來(lái)量化便顯得困難了。

　　比如溝通，這種主觀(guān)的東西是很難量化的。有的公司規定，主管一個(gè)月內與員工的溝通次數不少于5次，看起來(lái)很好，操作起來(lái)卻很困難。什么才算是與員工的溝通，開(kāi)會(huì )、批評、見(jiàn)面打個(gè)招呼算不算溝通?溝通的定義不明確，溝通次數便難以統計。再者，溝通的次數多少并不能反映溝通能力的強弱，如果越溝通矛盾越大怎么辦?量化是原則，但不能迷信。

　　量化好，不量化也好，無(wú)非是為了一個(gè)目標：可驗證，即被考核者究竟干得怎么樣，有事實(shí)來(lái)證明，能夠得到驗證。如果不能量化，但有客觀(guān)事實(shí)來(lái)驗證員工的表現，就可以了。

　　7、不重視溝通

　　有的領(lǐng)導把績(jì)效考核當成了管理下屬的“威懾”工具，動(dòng)不動(dòng)就說(shuō)：再不好好干，下次考核就給你打零分。他們并不清楚績(jì)效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績(jì)效管理的核心。常見(jiàn)到更多的現象是：考核分數是由主管來(lái)打，打完就交給人力資源部，下級也不清楚上級給自己打了幾分。

　　即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一樣， 主管也不會(huì )給員工解說(shuō)。員工無(wú)從通過(guò)考核了解自己有哪些地方需要改進(jìn)，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管們也不注意溝通，關(guān)心當初制定的績(jì)效計劃進(jìn)展如何。等出了問(wèn)題或到了考核的時(shí)候，已經(jīng)晚了。

　　8、指標難確定

　　指標就是指從哪些方面來(lái)考核員工。指標設計得不好，可能無(wú)法反映出員工的真實(shí)業(yè)績(jì)，甚至給出錯誤的反映�？己酥笜说脑O計，可以說(shuō)是績(jì)效管理中的一個(gè)難題。以某醫院醫生的考核為例，是根據醫生治愈病人的數量來(lái)考核。這顯然不會(huì )有效，因為治療癌癥的醫生，永遠不會(huì )比治療感冒發(fā)燒的醫生治愈的病人要多。

　　如果單由人力資源部來(lái)設計，其他部門(mén)可 能會(huì )說(shuō)人力資源部并不了解實(shí)際情況，做出來(lái)的考核表不符合實(shí)際。如果聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，他們往往會(huì )隱瞞對自己不利的指標。但是，指標設計的難度還不僅在于技術(shù)層面，更多在于管理層。比如，遵循80/20法則來(lái)設計考核表，總經(jīng)理卻推崇過(guò)程管理，他希望考核越詳細越好�？己吮聿豢赡苓@樣設計，也不能說(shuō)服他， 最后究竟該怎么辦?

　　9、標準難確定

　　績(jì)效考核的標準如何確定，也是一個(gè)問(wèn)題。如果標準太低，這樣的考核不會(huì )有什么意義，因為誰(shuí)都可以達到。 如果標準太高，員工即使拼盡全力也無(wú)法達到，士氣就會(huì )受到打擊。比如說(shuō)考核司機的標準是多少公里里程內沒(méi)有出現過(guò)一次重大交通事故，但是有一個(gè)司機平時(shí)表現很穩，就出了一次大的事故。

　　而另一個(gè)員工一次大事故也沒(méi)有發(fā)生，卻經(jīng)常和別的車(chē)剮蹭，究竟哪個(gè)員工績(jì)效更好呢?如果是第一位員工更好，后者就會(huì )不滿(mǎn)意， 他出的事故全加起來(lái)也沒(méi)有第一位員工給公司帶來(lái)的損失更大。如果后一位員工更好，前面的員工就不滿(mǎn)意，平時(shí)表現要好于后者，僅僅一次大點(diǎn)的事故就把以前的 努力化為烏有，心里也是不服氣的。

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