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基于績(jì)效管理的員工培訓的案例分析
案例：老王的培訓計劃為什么遭到否決？
A公司是一家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)手機、掌上電腦等電子產(chǎn)品的公司，由于管理得當，經(jīng)營(yíng)有方，公司近幾年一直以近100%的速度在迅速發(fā)展。公司張總非常重視人力資源的培訓與開(kāi)發(fā)，公司的技術(shù)骨干和管理干部，都是公司自己培養出來(lái)的。
培訓部經(jīng)理老王去年由于在員工培訓工作中成績(jì)突出，被評為年度“明星員工”。老王的工作熱情高漲，元月份就開(kāi)始著(zhù)手培訓需求調研工作。老王從以下途徑得到了培訓需求信息：
�。�1）上年度公司培訓工作實(shí)際開(kāi)展情況；
�。�2）利用培訓需求調研表，對公司內員工的培訓需求進(jìn)行了調研；
�。�3）對人力資源部提供的上年度各部門(mén)績(jì)效情況進(jìn)行了分析，查找了績(jì)效不佳的原因；
�。�4）考慮了員工的職業(yè)發(fā)展。
根據這些信息，老王認真制定了新一年度的培訓計劃，然后信心百倍地遞交張總審批，并等著(zhù)張總的贊揚。
“老王，我們公司是做什么的？”沒(méi)想到張總看完了培訓計劃，突然問(wèn)了這樣一個(gè)“簡(jiǎn)單”的問(wèn)題。
“專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)手機、掌上電腦等電子產(chǎn)品的呀！”老王感覺(jué)有些摸不著(zhù)頭腦。
“那么，公司今年將要做什么？”張總繼續追問(wèn)。
“今年計劃在原有兩個(gè)主導產(chǎn)品的基礎上，斥資50億興建筆記本電腦生產(chǎn)基地�！崩贤趺摽诙�。
“如果我們要投產(chǎn)筆記本電腦的話(huà)，這方面的核心人才從哪里來(lái)呢？”
“我們公司一貫堅持人才要自己培養…”老王聲音變小，頭上開(kāi)始冒汗，暗自后悔：自己怎么能把這么重要的一項內容給忘了呢！
分析：
聚集績(jì)效目標-確保培訓的“前瞻性”
老王遇到的關(guān)鍵問(wèn)題，就是培訓計劃與公司戰略目標脫節，與公司層、部門(mén)層、崗位的績(jì)效目標期望值脫節，使得培訓缺乏了前瞻性。
當公司戰略、組織結構、組織運作模式等發(fā)生重大調整時(shí)，培訓經(jīng)理更要站在公司層的高度，優(yōu)先考慮公司前瞻性的培訓需求，并據此制定培訓計劃。培訓經(jīng)理應從人力資源部掌握新一年里公司、部門(mén)乃至重要崗位的關(guān)鍵績(jì)效目標設立情況，并根據目標要求，重新梳理每個(gè)崗位的勝任素質(zhì)能力模型。明確要達成預期的績(jì)效目標，需要任職者具備什么樣的人才素質(zhì)？與現有人員的素質(zhì)的主要差距是什么？從而明確現有人員需要補充哪些知識？哪些技能？需要進(jìn)行哪些工作歷練？觀(guān)念、意識上要有怎樣的轉變？只有從這種角度分析得出的培訓需求、設計的培訓課程才會(huì )滿(mǎn)足企業(yè)和人員發(fā)展的要求。在培訓實(shí)施后，再來(lái)評估受訓群體相對于績(jì)效目標的勝任能力提高多少，還存在哪些差距，以便發(fā)現新的培訓需求，培訓工作就形成了一個(gè)封閉的循環(huán)，也只有這樣的培訓工作才能真正為公司戰略目標的達成提供強有力的保障。
老王僅對去年的績(jì)效不良原因進(jìn)行了分析，卻沒(méi)有預見(jiàn)到新任務(wù)對員工勝任能力的挑戰，以及基于這種需求分析的培訓；那么他所設計的培訓內容必然是經(jīng)驗式或在往年基礎上修修補補，哪兒?jiǎn)?wèn)題出現的最頻繁、最嚴重，哪兒就優(yōu)先安排、匆忙實(shí)施；老王僅對員工層面的培訓需求做了調研，卻忽略了公司戰略重點(diǎn)的轉移，從而使精心制作的培訓計劃偏失了方向；這也是許多企業(yè)的培訓經(jīng)理常犯的一種錯誤。
樹(shù)立績(jì)效標桿-確保培訓高“針對性”
小劉和小張在一年前同時(shí)應聘進(jìn)入一家ERP軟件銷(xiāo)售公司做客戶(hù)經(jīng)理。公司對他們的要求是每天不少于20個(gè)客戶(hù)溝通電話(huà)，每周不少于5家客戶(hù)上門(mén)拜訪(fǎng)，每月至少成交一筆業(yè)務(wù)。小劉和小張工作都很認真、勤奮，溝通能力也基本不相上下，但半年下來(lái)，小劉的業(yè)績(jì)明顯好于小張；一年后，小劉的業(yè)績(jì)已遠遠超過(guò)小張。小張心里壓力很大，工作也更加努力，但業(yè)績(jì)仍然徘徊不前。經(jīng)理經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間的觀(guān)察和分析，終于發(fā)現小劉業(yè)績(jì)優(yōu)秀的奧秘。經(jīng)理?yè)顺晒?jīng)驗，和小張一起制定了一份非常詳細、具體的行動(dòng)改進(jìn)計劃，小張經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的實(shí)踐，業(yè)績(jì)終于有了起色。
通常對于績(jì)效結果的分析，一般局限于比較實(shí)際績(jì)效與預期績(jì)效的差距，從而找到績(jì)效不佳的人員或部門(mén)，然后對這部分群體進(jìn)行重點(diǎn)培訓與輔導。這種培訓需求分析方法可以比較準確地找到受訓群體，卻難以準確地找到他們績(jì)效不良的真正因素。比如對于上述案例中的客戶(hù)經(jīng)理，單純從財務(wù)報表和績(jì)效考核結果來(lái)看，一時(shí)很難得知小張究竟是業(yè)務(wù)知識不熟、還是銷(xiāo)售技巧不高。
基于內部績(jì)效標桿的業(yè)績(jì)分析，就比較容易找到員工業(yè)績(jì)不良的細微之處的差別，從而針對這細微之處的差別進(jìn)行培訓，可以大大提高培訓的效率。內部績(jì)效標桿建立的方法是將崗位技能模塊化，然后對公司內部?jì)?yōu)秀員工的成功經(jīng)驗進(jìn)行深層次挖掘，樹(shù)立業(yè)績(jì)優(yōu)秀的技能模型，進(jìn)而為員工設置技能標桿。這種技能模型可能來(lái)自于一名優(yōu)秀員工，也可能來(lái)自于多個(gè)優(yōu)秀員工的組合。
上述案例中的兩名客戶(hù)經(jīng)理的共同之處是每天打了同樣多的電話(huà)，每周拜訪(fǎng)了同樣多的客戶(hù)，且溝通能力也不相上下，但最終的業(yè)績(jì)結果卻大不相同。經(jīng)過(guò)深度挖掘，發(fā)現小劉在客戶(hù)開(kāi)發(fā)過(guò)程中做了更細致的工作：首先他對溝通聯(lián)系的客戶(hù)企業(yè)進(jìn)行了精心選擇，重點(diǎn)開(kāi)發(fā)購買(mǎi)能力強、對規范管理較重視的大企業(yè)；其次他會(huì )想方設法探問(wèn)到企業(yè)副總以上高層人員的手機或辦公室電話(huà)，直接與有決策權的人進(jìn)行溝通；再次他對重點(diǎn)客戶(hù)建立了一份非常詳細的檔案資料，記錄了客戶(hù)的生日、性格特點(diǎn)、愛(ài)好、主要閱歷、重大成就、甚至開(kāi)會(huì )、出差時(shí)間。根據這份詳細的客戶(hù)檔案，小劉總會(huì )不時(shí)失機地在恰當的時(shí)候與客戶(hù)保持不斷的聯(lián)系。一聲問(wèn)候，一個(gè)短信，小劉細致入微的營(yíng)銷(xiāo)方式使他結交了許多朋友，業(yè)績(jì)自然也就愈做愈好了。正是這種工作方式上的差異，導致了小劉和小張業(yè)績(jì)上的差距。通過(guò)將優(yōu)秀員工這些成功的行為方式總結、提煉出來(lái)，樹(shù)立績(jì)效標桿，在企業(yè)中學(xué)習、推廣，可以為提高員工績(jì)效提供非常有效的方法。
基于外部績(jì)效標桿的業(yè)績(jì)結果分析，則為企業(yè)培訓工作提供了一個(gè)以外部導向為基礎的全新思路。這種培訓的內容更加寬泛，直接涉及到組織核心能力培育，需要不但需要培訓部門(mén)的強力組織，更需要公司高層及公司各部門(mén)的積極參與支持。企業(yè)可以通過(guò)資料收集、比較分析、跟蹤學(xué)習，樹(shù)立學(xué)習、追趕的目標，進(jìn)而重新設計、優(yōu)化產(chǎn)品、改進(jìn)服務(wù)模式和工作流程等一系列程序，完善員工知識結構，提升員工的整體技能。與樹(shù)立內部績(jì)效標桿相比較，著(zhù)眼于外部績(jì)效標桿的組織培訓，使得企業(yè)眼界更寬、思路更開(kāi)闊、競爭意識更強烈，為實(shí)現組織戰略目標提供了便有效的保證。
員工培訓，一定勿忘站在公司的高度，聚集組織、部門(mén)績(jì)效目標，進(jìn)行培訓需求的超前分析，使培訓切實(shí)為企業(yè)戰略目標而保駕護航；時(shí)時(shí)尋找、搜集績(jì)優(yōu)員工與績(jì)差員工在工作行為、工作方式的差異，剖析、積累各崗位成功經(jīng)驗，在企業(yè)內部進(jìn)行經(jīng)驗共享與知識沉淀；樹(shù)立外部績(jì)效標桿，向同行、競爭對手學(xué)習可取之處，以利我用。如果企業(yè)的培訓經(jīng)理都能將這種基于績(jì)效目標的員工培訓落到實(shí)處，那么無(wú)論是企業(yè)、員工，還是培訓經(jīng)理如老王本人，都必將受益匪淺。
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