績(jì)效管理的基石

　　企業(yè)如何才能把績(jì)效考核落到實(shí)處，真正有效激發(fā)企業(yè)活力呢?這就需要提前了解績(jì)效管理的基石信息，下文是小編整理的相關(guān)內容，歡迎閱讀參考!

　　績(jì)效管理一直是企業(yè)管理的一個(gè)難點(diǎn)，很多管理者抱怨找不到好的方法來(lái)進(jìn)行績(jì)效考核，認為在績(jì)效管理中指標的科學(xué)性和可操作性是績(jì)效管理的關(guān)鍵，認為只要有量化指標的，都能很有效的考核，而那些沒(méi)有量化指標的定性軟指標則是績(jì)效管理的難點(diǎn)，容易流于形式或者結果被控制，尤其是在一些特殊的不容易提取量化指標的行業(yè)。

　　績(jì)效管理的基礎，因此上面的邏輯關(guān)系來(lái)看，績(jì)效管理有幾個(gè)重要的基礎。

　　第一，公司的戰略目標和經(jīng)營(yíng)規劃要清晰，績(jì)效管理的目的是實(shí)現公司的戰略目標，離開(kāi)這一導向，績(jì)效管理就失去了它的根本意義，但很多公司根本談不上清晰的規劃，甚至連經(jīng)營(yíng)計劃也不清晰，另外就算有經(jīng)營(yíng)計劃，但缺乏一個(gè)系統的目標計劃管理體系。一些企業(yè)采用計劃考核的方式對員工或部門(mén)的業(yè)績(jì)進(jìn)行考核，可是考核的時(shí)候，計劃制定自下而上，結果考核的內容并不能準確反映公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，考核的權重上被考核者把容易完成的目標計劃設為高權重項，或者考核者為了追求全面而將各項權重簡(jiǎn)單分攤，從而沒(méi)有真正反映管理的重點(diǎn)。

　　本身目標計劃管理就是一個(gè)很重要的管理工具，它通過(guò)層層分解的方法，把員工的目標計劃逐步聚焦到公司的目標上，從來(lái)通過(guò)公司團隊的力量來(lái)達成公司的整體目標，因此在績(jì)效管理時(shí)首先應該先明確公司的目標，并建立一套能逐層分解的目標計劃管理體系。

　　第二，部門(mén)和員工的職責要非常清晰。很多人認為我們有部門(mén)職責啊，為什么我們績(jì)效管理還是有問(wèn)題呢?我們來(lái)看一個(gè)最常見(jiàn)的例子，一個(gè)公司的某些目標任務(wù)沒(méi)有完成，然后追究責任，從最源頭的生產(chǎn)部門(mén)追究起，生產(chǎn)部門(mén)說(shuō)，我們沒(méi)有完成任務(wù)是因為原材料不能及時(shí)采購回來(lái)，還有就是采購回來(lái)的原材料質(zhì)量不好，采購部門(mén)說(shuō)，我們不能及時(shí)把材料采購回來(lái)是因為公司的采購資金沒(méi)有及時(shí)到位，原材料質(zhì)量不好的原因則是我們追求的低價(jià)采購，便宜無(wú)好貨，只能這樣;追究財務(wù)部門(mén)，財務(wù)部門(mén)說(shuō)，資金不能及時(shí)到位是因為我們的銷(xiāo)售不能按預期的計劃完成，銷(xiāo)售說(shuō)，不能按預期計劃完成銷(xiāo)售是因為我們的產(chǎn)品質(zhì)量不好，退貨嚴重，這樣就進(jìn)入了一個(gè)死循環(huán)，總之是每一個(gè)部門(mén)都沒(méi)有責任，其他部門(mén)都有責任。

　　類(lèi)似的例子還有很多，比如在房地產(chǎn)行業(yè)，經(jīng)常會(huì )發(fā)現，公司的目標沒(méi)有完成，最后追究責任的時(shí)候，往往部門(mén)都不要負責任，該負責任的都是董事長(cháng)或總經(jīng)理，不是因為資金的原因就是因為總經(jīng)理太忙，該及時(shí)決策的事情沒(méi)有及時(shí)決策，再有就是外部環(huán)境變化，政策因素導致不能完成目標。

　　職責要清晰

　　職責清晰絕對不是在部門(mén)職責上簡(jiǎn)單列舉幾條籠統的職能分配，而是要對公司運作上的所有運作事項找到真正的責任人，尤其是一些跨部門(mén)的業(yè)務(wù)流程，比如在上述案例中，如果不對業(yè)務(wù)運作的每一個(gè)環(huán)節真正的落實(shí)責任，這個(gè)死循環(huán)會(huì )一直循環(huán)下去。

　　同時(shí)對每一個(gè)崗位的定位也要非常的準確，對崗位的考核一定要與責權利對等，給他什么的定位就進(jìn)行什么樣的考核，比如在房地產(chǎn)業(yè)最常見(jiàn)的報批報建崗位的考核，因為受外部因素的影響，經(jīng)常很多事情不能按時(shí)完成，這時(shí)如果對他進(jìn)行目標的考核，則會(huì )出現考核的結果與他的努力不相關(guān)的問(wèn)題，因為外部環(huán)境往往不是他能控制的，但如果不考核，則很難判斷哪些是努力的結果哪些是外部環(huán)境影響的結果，但如果我們對這個(gè)崗位的定位進(jìn)行重新的定位則問(wèn)題可以簡(jiǎn)化很多，如果我們把這個(gè)崗位定位為簡(jiǎn)單的報批報建手續的辦理，則對他的考核要求可以降低，只需要能夠及時(shí)辦理手續即可，但如果定位為政府關(guān)系維護的話(huà)，則對這個(gè)崗位的任職要求和薪酬激勵都要提高，同時(shí)考核要求也可以提高，比如可以不考慮外部環(huán)境的變化，同時(shí)對如何克服外部環(huán)境的困難可以給與適當的正面激勵。

　　界定職責最有效的方法是按照業(yè)務(wù)流程的順序把流程上的每一個(gè)節點(diǎn)的責任界定清楚，并指定流程的責任人，這種方法能有效的把一些職責上的盲區，尤其是跨部門(mén)的職責界定清楚。

　　流程體系應建立

　　最后一個(gè)重要的基礎就是公司的流程體系，很多時(shí)候，不能量化考核的原因是流程不夠規范和系統，例如在房地產(chǎn)企業(yè)，如果沒(méi)有建立起基于目標成本體系、動(dòng)態(tài)成本監控體系和成本責任的分解，是很難對各部門(mén)進(jìn)行成本考核的;沒(méi)有建立起設計質(zhì)量評價(jià)體系，是很難對設計部門(mén)進(jìn)行有效的評價(jià)的。

　　以成本管理為例，房地產(chǎn)企業(yè)對成本的考核通常只能對項目公司進(jìn)行考核，很難分解到各個(gè)職能部門(mén)，因為，每一個(gè)部門(mén)的成本責任的分攤很復雜，很多成本的產(chǎn)生是多個(gè)部門(mén)的結果，成本的基準也很難確定，因為房地產(chǎn)的成本是逐步細化和準確的，另外過(guò)程成本的監控也是成本管理的一個(gè)難點(diǎn)，只有建立起了系統的目標成本體系，同時(shí)根據目標成本的分解成本責任，以及動(dòng)態(tài)監控各部門(mén)和各階段成本發(fā)生的狀態(tài)，才有可能對成本進(jìn)行有效的量化考核。

　　其實(shí)績(jì)效管理是一個(gè)很系統的工程，它和企業(yè)的其他管理系統構成一個(gè)整體，單純一味的追求考核的量化并不可取。

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