一把手怎么成為企業(yè)文化的主導者

　　對于企業(yè)文化的理論，相信擁有經(jīng)營(yíng)管理、人力資源管理專(zhuān)業(yè)背景的人，腦子里都有一套已經(jīng)被灌輸、或者個(gè)人加工理解的認識。我僅從一個(gè)從業(yè)者的角度來(lái)談這個(gè)問(wèn)題。企業(yè)文化是一套系統的概念，但從形成及實(shí)際應用中，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導者----不管是董事長(cháng)、總經(jīng)理，這里所說(shuō)的就企業(yè)的實(shí)際控制人，在對企業(yè)文化中，起著(zhù)不可替代的主導作用。一把手的個(gè)人魅力----領(lǐng)導者的形象、行為、理念、能力、方式，帶動(dòng)著(zhù)整個(gè)企業(yè)氛圍、形象、標的、規范和目標。這可以理解為是一種基調性的認識，在實(shí)際應用中，有個(gè)明顯的概念性雷同，下面從此點(diǎn)談起。

　　小編就職于一個(gè)擁有者300多年品牌的國有集團型企業(yè)，多年的企業(yè)傳統文化沉淀，已經(jīng)形成一套使其長(cháng)久不衰的品牌文化。但是在集團下二級集團，乃至集團下的各個(gè)子公司，卻有獨特的內涵，小的企業(yè)文化形成，也就是上述的基調性理念。

　　以一子公司為例，對于品牌的理解和認識的高度，必不可多言，那是必須尊崇的，也是能擁有此品牌掛牌的基礎。5年的'創(chuàng )業(yè)歷程，對于每一個(gè)經(jīng)歷過(guò)的人來(lái)說(shuō)，都是銘心的，5年后更換一把手。有多重變化帶來(lái)了氛圍的變動(dòng)。

　　第一、“會(huì )議的變化”，會(huì )議冗長(cháng)、議而不決、談笑間避開(kāi)矛盾，即使有要求，有指令，少了后續督辦監督。致一個(gè)議題能講一個(gè)月、一年、二年。

　　第二、人的認識。自我性地將人分為了幾等。原股東方派出人員、前期招聘人員、后續關(guān)系人員。雖有平臺，雖提創(chuàng )新，但口行未統一；制度要求分層次分情況，變動(dòng)性大。

　　第三、部門(mén)職能的變動(dòng)。局部拿出本屬于部門(mén)職責和承擔的內容，卻強制性地上升非專(zhuān)業(yè)、對口部門(mén)去執行，去遵守（認識可以提升公司層次，但具體工作負責未責任到該負責的）

　　第四、政策目標的制定和實(shí)施�？谝环N，實(shí)一種，雖有權威，實(shí)行則變味，有令行卻不禁止。

　　第五、有區別的原則，靈活性強，卻前后矛盾，自我打破原則，變相喪失權威。

　　第六、缺乏實(shí)際，空談乘風(fēng)。

　　第七、玩弄權術(shù)，與公司目標相悖。

　　第八、以展現自我為榮，馬屁成風(fēng)。

　　可能是我認識的片面或者是國有企業(yè)固有的特點(diǎn)，但是上述一把手的作態(tài)，卻真實(shí)地影響了公司內部文化的變動(dòng)，主導了企業(yè)氛圍，也影響大部分企業(yè)員工的態(tài)度和認識。

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