關(guān)于人才培養的誤區
人才培養的誤區是許多企業(yè)都要了解的，下面是YJBYS小編為大家精心收集的關(guān)于人才培養的誤區，歡迎大家參考借鑒，希望可以幫助到大家!
當今跨國化企業(yè)有很多，有不少企業(yè)民企、家族式企業(yè)出身，在社會(huì )主義市埸經(jīng)濟大潮中要走國際化道路也是趨勢或著(zhù)稱(chēng)之為潮流吧。什么是國際化企業(yè)?并非所有來(lái)自海外的人才都是國際性人才。著(zhù)名企管專(zhuān)家筆者表示：他有一個(gè)朋友聘請了幾位臺灣人，但基本上發(fā)揮不了什幺作用，工作表現松散，每天與臺灣的家里煲電話(huà)粥，實(shí)際只起到些渠道聯(lián)絡(luò )作用。
其次，待遇差距還很明顯。國內的收入水平近年雖然有很大提高，但與國際上的差距依舊。第三，使用和管理上的問(wèn)題。國內企業(yè)的管理水平低也是個(gè)障礙，因為也有外籍人員本來(lái)是能干的，但雙方的文化差異很大，結果發(fā)揮不了作用。在安邦的報告中，安邦集團建議，國內企業(yè)如果希望以“少花錢(qián)多辦事”為原則，那幺可以考慮引進(jìn)工作合同制度，也就是引進(jìn)人才集中于某一項目，就項目論價(jià)錢(qián)(談工作合同)，完事就走人。
筆者表示，我們很多企業(yè)引進(jìn)了國際人才，只是因為希望引進(jìn)這樣一個(gè)國際人才便引進(jìn)了來(lái)，至于真正的業(yè)務(wù)需求是什么?希望通過(guò)他幫助打造什么樣的能力?這個(gè)人來(lái)了以后，具體負責哪個(gè)部門(mén)、哪些業(yè)務(wù)，還是負責主抓一些具體戰略舉措或轉型舉措的落地?他是要對盈利負責呢?還是只主要擔任顧問(wèn)角色呢?這些問(wèn)題在人才引進(jìn)時(shí)并未具體想清楚。我們再看一下國際化人才的一些特征：
第一個(gè)，就是要有文化特征，他總得會(huì )說(shuō)本國話(huà)，或者說(shuō)一個(gè)國家的外國話(huà)。如果說(shuō)只能說(shuō)一種語(yǔ)言的話(huà)，這談不上是國際人才，除非一種可能，就是像學(xué)英語(yǔ)，母語(yǔ)是英語(yǔ)的，是會(huì )一個(gè)國家語(yǔ)言的，也可能是國際化，因為大多數國家都會(huì )說(shuō)英語(yǔ)。作為中國企業(yè)來(lái)講，可能這樣的人不多。
第二個(gè)，他要適應當地國家生活習俗，說(shuō)國際化，在中國來(lái)講你會(huì )用筷子吃飯，在西方你會(huì )用刀叉吃飯，到印度，巴基斯坦或者是阿拉伯你要學(xué)會(huì )用手吃飯，抓飯，這樣才行。第三個(gè)，作為企業(yè)來(lái)講，一個(gè)國際化人才，應該是在國內、國外，為不同企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的人，這才是國際化人才。
目標的明確至關(guān)重要，即使同樣一個(gè)崗位，適合的人才可能是完全不一樣的。以首席戰略官(CSO)為例，理論上來(lái)講，CSO的工作需要幫企業(yè)與各業(yè)務(wù)理清戰略方向，并推動(dòng)變革以實(shí)施戰略，同時(shí)確保重大決策的制定與戰略一致。但是，一個(gè)既有戰略思維，又深諳行業(yè)趨勢，同時(shí)兼具實(shí)施戰略推動(dòng)變革的超強領(lǐng)導力與執行力的全才如果難求，那么根據企業(yè)的戰略及其在戰略實(shí)施階段的不同，具體適合的CSO人選可能有很大不同。
如果企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展遇到重大瓶頸而戰略亟需梳理，具有超強戰略與創(chuàng )新思維的能力應是側重，如果戰略已明確且其中很大的成分是要大舉兼并并購，那么一個(gè)富有戰略性并購與整合經(jīng)驗的人應該是首選。但如果企業(yè)戰略意味著(zhù)重大的轉型，推動(dòng)變革的執行力與經(jīng)驗則應該成為側重。筆者為我們總結了國際化人才培養的四大誤區：
誤區一：目標不明
很多中國企業(yè)想引進(jìn)人才，就去找一個(gè)同行業(yè)對標的國際先進(jìn)企業(yè)的對應崗位(如CSO)，認為拿來(lái)就能發(fā)揮作用，這是個(gè)誤區。擅長(cháng)想事的人與擅長(cháng)做事的人可能完全不一樣。而期望值設得不對，人才啟用后雙方都可能產(chǎn)生很大落差。我有一個(gè)客戶(hù)，曾經(jīng)引進(jìn)了一個(gè)國際人才，根據當初的'崗位描述找來(lái)了一個(gè)擅長(cháng)經(jīng)營(yíng)的人才，來(lái)了以后也雄心勃勃地準備扛起一番業(yè)務(wù)責任，大大改善其盈利能力。結果上崗后發(fā)現他的工作其實(shí)更像顧問(wèn)角色，這與他本人的愛(ài)好與擅長(cháng)對不上，所以很快就跳走了。
誤區二：孤掌難鳴
很多中國企業(yè)認為，引進(jìn)了人才自然就能把國際最佳實(shí)踐帶進(jìn)來(lái)，自然而然整套體系就建立起來(lái)。曾經(jīng)有一位企業(yè)高管跟我探討引進(jìn)的國際人才的人選，我問(wèn)是否允許這個(gè)引進(jìn)人才帶上自己的小團隊，他表示驚訝：“招他進(jìn)來(lái)就是希望他具備全套能力，如果這個(gè)人還得再帶一隊人才能完成工作，我們豈不是招了個(gè)‘爺’來(lái)?”
首先，可能現有內部人員的能力與引進(jìn)人才需要完成任務(wù)的差距還是非常大的。其次，越是國際最佳實(shí)踐豐富的企業(yè)，往往越是具備系統而有序的管理流程與體系，且專(zhuān)業(yè)化分工很明確，高管要么站在很高的角度運籌帷幄，同時(shí)倚靠下屬團隊與流程進(jìn)行日常執行，要么是某一具體領(lǐng)域的專(zhuān)才。而很多中國企業(yè)體系尚待建立，往往寄希望于一個(gè)引進(jìn)人才就能搞定一整套事兒。
再者，每個(gè)企業(yè)都有著(zhù)自己的文化與行為方式，一個(gè)引進(jìn)人才，特別是“老外”，初來(lái)乍到對于內部資源如何調動(dòng)，顯性的與隱性的決策機制究竟是怎樣的，一時(shí)半會(huì )恐怕搞不明白。再有就是國際最佳實(shí)踐如何針對企業(yè)自身的特點(diǎn)有效嫁接，真正能夠生根發(fā)芽?所以企業(yè)一定要考慮清楚需要給引進(jìn)人才提供什么樣的支持與空間。他至少要有一個(gè)與他能力匹配的小團隊，才可能作為一個(gè)組織的有機部分開(kāi)始運轉起來(lái)。有些時(shí)候，引進(jìn)一個(gè)人，周?chē)渌С挚蚣芏疾辉诘脑?huà)，他不一定能生根發(fā)芽，可能就枯萎下去。
誤區三：重外不重內
很多企業(yè)認為，如果我現在沒(méi)有能力，那引進(jìn)人才就解決能力打造了。這更多是一種很急迫的心情，希望引進(jìn)一個(gè)國際經(jīng)理人把問(wèn)題解決。但從長(cháng)遠來(lái)講，外部引進(jìn)與內部培養需要兩手抓。如果過(guò)于強調外部引進(jìn)，大多數重點(diǎn)崗位必須是滿(mǎn)足一定條件的職業(yè)經(jīng)理人才可以擔任，這本身會(huì )產(chǎn)生多重弊病。
第一，有可能傳遞了一個(gè)錯誤信號，內部員工會(huì )認為升遷無(wú)望從而失去工作熱情，造成人才流失。內部的人會(huì )覺(jué)得沒(méi)有希望，因為上面很重要的位置，領(lǐng)導都是想著(zhù)引進(jìn)來(lái)的人。那我有什么發(fā)展前途呢?我的職業(yè)生涯應該怎么去規劃呢?
第二，會(huì )造成內部員工與外來(lái)人才之間的矛盾，使得引進(jìn)人才得不到應有的支持與幫助，難以發(fā)揮作用。如果他來(lái)了，內部的人就沒(méi)有什么發(fā)展前途，那就沒(méi)有動(dòng)力了，而且外來(lái)和尚沒(méi)準過(guò)兩天就走了，不一定換誰(shuí)來(lái)了。如果這樣，內部人對引進(jìn)人才的接受程度和配合也會(huì )差很多。
誤區四：拔苗助長(cháng)
一些企業(yè)在引進(jìn)外來(lái)人才時(shí)，也知道要與內部管理能力對接，但是對接需要分階段和步驟，有時(shí)候還需要橋梁，外來(lái)人才的作用有時(shí)也需要假以時(shí)日才能發(fā)揮充分的作用。
華潤這家很優(yōu)秀的國有企業(yè)，在大量引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人方面有很多成功的經(jīng)驗。它從跨國公司挖走了相當一部分有西方生活和工作經(jīng)歷的中國人，這些人過(guò)去以后，大多適應得很好。挖去的人往往先放在職能部門(mén)，從職能部門(mén)去理解業(yè)務(wù)、體驗文化，在對華潤有更廣泛、更全面的了解，證明自己以后，這個(gè)人就可以具體去經(jīng)營(yíng)一項業(yè)務(wù)，對整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jì)負責。同時(shí)，華潤對內部人員的培養也是很花功夫的。它把中上層干部組織起來(lái)，理論結合實(shí)踐，進(jìn)行18個(gè)月領(lǐng)導力培訓項目，董事長(cháng)宋林親自當班主任。
來(lái)自海外的國際化人才，對市場(chǎng)一開(kāi)始并不熟悉，信息不足，非常依賴(lài)下屬。在信息不充分的情況下，管理者需要加強對風(fēng)險的控制。國際化人才在技術(shù)上是有優(yōu)勢的，但是如何在工作中接口，需要網(wǎng)絡(luò )、社會(huì )關(guān)系等支持，所以，給國際化人才配團隊、對其協(xié)助、以做資源整合尤其重要。
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