民營(yíng)人才資源管理辦法

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　　我國民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的現狀

　　縱觀(guān)改革開(kāi)放后不斷發(fā)展壯大的民營(yíng)企業(yè)，他們在管理模式上基本上采用的都是家族式管理，這種民營(yíng)企業(yè)人力資源管理模式在企業(yè)發(fā)展初期具有顯著(zhù)的優(yōu)勢，體現在：一是“家族主義”觀(guān)念突出，家族成員之間利益一致，同心協(xié)力，把公司的事當成自己的家務(wù)事，無(wú)所謂加班不加班，也不計較工資的多少，這種緣于親情的團結拼搏精神極大地促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。二是企業(yè)投資者與經(jīng)營(yíng)者融為一體，實(shí)現了所有權與經(jīng)營(yíng)權的統一�？梢允蛊髽I(yè)以較低的委托代理成本而保持較高的效率和競爭力。三是企業(yè)對員工的管理層次較少，有利于各項政策措施的落實(shí)。四是人員的聘用具有自主靈活性，“進(jìn)口”、“出口”暢通。但隨著(zhù)民營(yíng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，期弊端也日益顯現。

　　1.人力管理制度不完備，管理機制不科學(xué)

　　造成企業(yè)運作方式的不規范和無(wú)序性，使企業(yè)的經(jīng)濟行為規范常常被倫理規范所代替，極易形成“人治”局面。而血緣關(guān)系使家庭成員之間無(wú)法實(shí)現真正的制衡和約束，易造成決策的失誤。

　　2.人才流動(dòng)的頻繁性和凝固性共存

　　據資料顯示，民營(yíng)企業(yè)中高層次管理和科研技術(shù)人才的工齡平均為2~3年，最短的只有2個(gè)月。過(guò)于頻繁的人員流動(dòng)，不但導致企業(yè)人力資本損耗和成本的增加，而且還會(huì )帶走企業(yè)的商機、技術(shù)秘密和客戶(hù)，從而使企業(yè)蒙受巨大的經(jīng)濟損失。與此同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)在對家庭成員的使用上又呈現出凝固性特點(diǎn)，企業(yè)呈現出只進(jìn)不出的人員單向流動(dòng)和相對凝固狀態(tài)。

　　3.重使用、輕開(kāi)發(fā)的現象普遍存在

　　大部分民營(yíng)企業(yè)不愿把資金用于人力資源的開(kāi)發(fā)和培訓管理，這就造成民營(yíng)企業(yè)人才隊伍規模偏小，人力資本與知識積累相對遲緩。以浙江省為例，“大中型工業(yè)企業(yè)約擁有全省工程技術(shù)人員的70%，而占全省GDP三分之二的民營(yíng)企業(yè)擁有工程技術(shù)人員卻不到30%�！�

　　4.人力資源管理理念不明確且機構設計不到位

　　部分民營(yíng)企業(yè)尚未接受以人為中心的管理理念，沒(méi)有設置專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部門(mén)。民營(yíng)企業(yè)人力資源管理水平停留在較低層次上，企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰略嚴重脫節，導致企業(yè)一方面缺乏人才，另一方面又對人才使用不當，造成了人力資源利用的低效和人才的浪費。

　　5.激勵機制不合理，企業(yè)缺乏科學(xué)的分配激勵機制

　　物質(zhì)激勵方面，存在分配不合理，許諾不兌現，員工貢獻不能與報酬掛鉤現象。在精神激勵上經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有認識到人的社會(huì )屬性和需求的多樣性，將員工視為單純的“經(jīng)濟人”而缺乏與員工之間的溝通和感情投資，員工缺乏對企業(yè)的認同感和責任感。

　　A企業(yè)是一家民營(yíng)高科技企業(yè)，擁有員工150多人。公司為員工提供了豐厚的福利，人均每年可達到12000元，但自從2007年開(kāi)始，員工數量雖然增多了，可骨干流失嚴重，銷(xiāo)售額不增反降。面對行業(yè)內日益激烈的競爭以及業(yè)績(jì)增長(cháng)的壓力，面對企業(yè)內部一團混亂的局面，A企業(yè)老總決定進(jìn)軍新的業(yè)務(wù)，并請管理咨詢(xún)公司針對員工抱怨最多的薪酬管理、績(jì)效管理兩個(gè)模塊進(jìn)行優(yōu)化，同時(shí)希望通過(guò)流程梳理促進(jìn)企業(yè)內部運營(yíng)效率提升。

　　通過(guò)調研，發(fā)現A企業(yè)存在的問(wèn)題一籮筐，典型問(wèn)題如下：

　　1、雖制訂有詳細的規章制度，運作卻處于無(wú)序狀態(tài);

　　2、企業(yè)福利水平大大超出一般民營(yíng)企業(yè)，員工積極性卻不高，且內耗嚴重;

　　3、雖然公司有詳細的薪酬管理制度，但實(shí)際中“會(huì )哭的孩子有奶吃”現象普遍;

　　4、各層級授權不足，層層審批卻無(wú)人負責;

　　通過(guò)深入分析，發(fā)現A企業(yè)之所以會(huì )存在這些問(wèn)題，主要原因如下：

　　首先，公司制定制度后并沒(méi)有得到執行，反而導致制度公信力差，執行力差。公司于2007年就制定了詳細的薪酬制度，包括每級每檔的薪酬數額、薪酬調整方案，然而在某一次加薪申請在總經(jīng)理辦公會(huì )上沒(méi)有得到批準后，加薪工作開(kāi)始轉入“地下”，只要提出申請，主管上級同意，工資就會(huì )漲。而不少只知道埋頭苦干、沒(méi)有提出加薪申請的`員工，時(shí)間長(cháng)了反而比不少只說(shuō)不做的員工低了不少，公司薪酬的內部公平性極差，例如同樣是行政類(lèi)專(zhuān)員，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的銷(xiāo)售助理工資可以拿到3800元每月，而行政助理的工資僅有2200元每月。還有公司銷(xiāo)售部門(mén)出現貪w行為，公司認為貪w行為有公司方面的責任，因此不予追究，導致公司銷(xiāo)售部門(mén)貪w行為越來(lái)越多，并且習以為常。

　　第二，公司全部員工，包括營(yíng)銷(xiāo)人員，全部采取高固定工資、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而員工卻感受不到激勵性。公司現有各項福利包括交通補貼、用餐補貼、取暖費、消暑費、過(guò)節費、生日費、結婚禮金、生育禮金等等，而銷(xiāo)售提成比例極低，賣(mài)多賣(mài)少一個(gè)樣，因此銷(xiāo)售人員因為高福利和底薪而留下來(lái)，卻沒(méi)有努力做出業(yè)績(jì)。

　　第三，部分部門(mén)負責人全局意識薄弱，袒護下屬，隨意加薪。例如營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)經(jīng)理，認為自己部門(mén)是第一線(xiàn)，是最為重要的部門(mén)，因此其員工薪酬應該高，導致銷(xiāo)售助理比行政專(zhuān)員工資高了1600元。一個(gè)入職1年多的網(wǎng)管卻連續加了4次薪，薪酬水平明顯偏高。另外如果有員工提出不加薪就會(huì )走人，那么其全部要求都會(huì )得到滿(mǎn)足。這樣下來(lái)，某個(gè)每年銷(xiāo)售額在800萬(wàn)的員工，薪酬反而比一個(gè)每年只有200萬(wàn)業(yè)績(jì)的員工低，工資水平已經(jīng)嚴重影響了內部公平性。

　　第四，公司績(jì)效考核吸取了360度考核的思想，所有與被考核人有工作關(guān)系的人都對被考核人評分，這樣存在部分考核人不了解被考核人、不能客觀(guān)打分的情況，而且在此種考核關(guān)系下，人際關(guān)系好壞的影響凸顯，各部門(mén)、員工之間的矛盾不可避免地通過(guò)績(jì)效考核呈現出來(lái)。

　　第五，公司沒(méi)有建立明確合理的授權體系，從上到下管控過(guò)于嚴格。例如員工打印任何文件，都要行政部專(zhuān)門(mén)人員進(jìn)行審查;1000元的費用就要老總審批，老總被陷于日常事務(wù)，無(wú)暇顧及她所應關(guān)注的公司發(fā)展、業(yè)務(wù)開(kāi)展、大客戶(hù)關(guān)系維護等工作。

　　第六，公司高層信奉Y理論，認為人都會(huì )努力做好業(yè)務(wù)，然而事實(shí)卻不總是如此，加之員工能力、悟性各不相同，有些人很快能夠成長(cháng)起來(lái)，另有些人成長(cháng)速度極慢，這樣一來(lái)，公司營(yíng)銷(xiāo)人員多而不精，行政后勤人員臃腫，人工成本高居不下。

　　基于A(yíng)企業(yè)現狀，我們?yōu)槠浣ㄗh了如下改進(jìn)方案：

　　1、崗位價(jià)值評估，參考外部數據，重新建立了薪酬管理體系，薪酬水平及其調整都有了客觀(guān)的依據;

　　2、根據崗位特點(diǎn)，設計了以直接上級為主的績(jì)效考核關(guān)系，將非直接上級的意見(jiàn)作為數據來(lái)源或者例外項考核，績(jì)效考核關(guān)系也理順了;在績(jì)效考核指標設計中，從客觀(guān)、高效原則出發(fā)，中高層及營(yíng)銷(xiāo)人員更多地采取KPI指標，職能部門(mén)更多地采取工作任務(wù)考核和例外項考核;

　　3、與客戶(hù)一起梳理了關(guān)鍵流程，減少無(wú)效環(huán)節，簡(jiǎn)化了審批程序。

　　對于高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，成在“人”，敗也在“人”。雖然我們提出了科學(xué)、可操作的方案，但建議如果想使方案“落地”，整體改善公司經(jīng)營(yíng)管理狀況，A公司還應該盡快從如下幾個(gè)方面著(zhù)手，更多地從管好“人”角度出發(fā)，改進(jìn)公司內部管理，從而改進(jìn)公司業(yè)績(jì)：

　　1、抓中層。中層是企業(yè)的脊梁，這個(gè)脊梁是否夠硬、脊梁上每個(gè)環(huán)節合作是否暢通關(guān)系到企業(yè)是否強健有力。中層的選用育留做不好，企業(yè)容易軟弱無(wú)力，甚至“散架子”。選好中層應該關(guān)注其是否：業(yè)務(wù)能力強、管理意識和全局意識強、樂(lè )于帶培下屬和與其它部門(mén)合作、心胸開(kāi)闊、公平公正，能夠客觀(guān)地認識自我和他人，凡事對事不對人。選好中層后，應將職責分配下去，給與相應權利，即可以調動(dòng)起積極性，也可以提高企業(yè)運營(yíng)效率。必要的話(huà)應加強對中層的培訓，并從物質(zhì)和精神兩方面加強激勵。

　　2、建文化。對于高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然未必有多少能做到google那樣，但google的方式方法卻值得學(xué)習。高科技企業(yè)員工素質(zhì)相對較高，往往不會(huì )違反明文規定的這樣那樣的制度，而制度過(guò)于嚴格又會(huì )挫傷其積極性。對這類(lèi)員工，尊重、平等、共創(chuàng )共享的文化建設更為重要。

　　3、搭平臺。很多大公司不怕員工流失，就是因為平臺建得好。尤其是對于營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，平臺搭建好了，才能擺脫企業(yè)對營(yíng)銷(xiāo)人員中某個(gè)人的依賴(lài)。企業(yè)平臺搭建最為重要的方面是：制度流程、知識管理、客戶(hù)信息管理。

　　4、高激勵。對營(yíng)銷(xiāo)人員，應該采取低底薪、高提成的政策，將底薪同其任務(wù)量相掛鉤，使其時(shí)刻有危機意識，不努力出去搶單子，就要生活在貧困線(xiàn)上。只要他們給公司帶來(lái)越高的利潤，他們得到的就越多，上不封頂。

　　5、勤淘汰。對于給過(guò)機會(huì )仍然不能達到公司業(yè)績(jì)要求的員工，寧可賠償補償金，也要堅決辭退。如果公司不辭退業(yè)績(jì)差的員工，好的員工必然將公司辭退，最后公司留下一群能力偏低的員工，業(yè)績(jì)肯定越來(lái)越糟。

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