管理老員工的方法

　　常常有企業(yè)認為,老員工就是一張支付養老金的發(fā)票，會(huì )給企業(yè)帶來(lái)無(wú)可估量的負擔，有企業(yè)甚至表示：我們也是要做生意的，企業(yè)不是養老院。如何對待老員工？

　　1、福利方面有所傾斜

　　很多公司的福利體系都會(huì )對老員工有所照顧，譬如工作滿(mǎn)一定年限，可以獲得一筆額外的住房公積金，擁有更多的公司股票與期權，或者分發(fā)一筆獎金等等，我認為，這些措施對于吸引員工長(cháng)期安心工作是有一定幫助的。另外，企業(yè)依法與其簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同，其實(shí)是企業(yè)對于老員工長(cháng)期奉獻的應有回報，也是長(cháng)期奉獻的老員工們應享的福利。

　　2、讓老員工有危機感

　　有些老員工，憑借積累的人脈與資源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新進(jìn)員工要高。為此，要在公司內部營(yíng)造危機感。比如，在一些老員工中對工作不好或者不服從管理的員工進(jìn)行辭退，一定程度上也是為了重新激發(fā)老員工的危機感與工作動(dòng)力。

　　3、防止諸侯封地為王

　　在合理授權的同時(shí)，要有效監控老員工，以免出現封地為王、難以管理，或者因為老員工的離開(kāi)，給公司帶來(lái)巨大的損失。譬如聯(lián)想的楊元慶，每隔段時(shí)間都要輪換高層。還有，馬云親自操刀集團八大高管換班，杯酒釋兵權。記得當TCL手機業(yè)務(wù)總經(jīng)理萬(wàn)明堅、電腦總經(jīng)理楊偉強的風(fēng)頭蓋過(guò)集團總裁時(shí)，即使他們在TCL工作年限都要近十年，負責的業(yè)務(wù)部門(mén)曾有過(guò)輝煌的業(yè)績(jì)，也免不了辭職的結局。

　　4、不唯資歷，唯能力

　　譬如聯(lián)想倡導不唯資歷，唯能力：所有的員工都要通過(guò)直接的對自己的崗位目標負責，而保證公司整體目標的達成，在這一點(diǎn)上是沒(méi)有新老員工之分的。通用電氣集團下屬NBC的總裁安迪.萊克說(shuō)：“CEO杰克和我已經(jīng)是8年的老朋友了，我們的妻子幾乎天天見(jiàn)面。但是如果我開(kāi)始走下坡路，做了4個(gè)令人難以置信的愚蠢決定，我知道他一定會(huì )炒我的魷魚(yú)。他會(huì )擁抱我，說(shuō)他很難過(guò)。"而且你可能再也不想與我共進(jìn)晚餐了。"但他對我的解雇卻不會(huì )有半點(diǎn)的猶豫�！�

　　5、授權授責，利益捆綁

　　很多老員工之所以無(wú)事生非，那是因為有可能他們真正“悶”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在這種情況下，作為總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理，一定要轉變“大當家”的職責定位，要成為一個(gè)戰略家、規劃家，更多的具體事務(wù)要交給這些老員工去打理，讓他們“連軸轉”，要實(shí)現這個(gè)目標，總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理就必須學(xué)會(huì )授權，對于跟著(zhù)企業(yè)一起走過(guò)來(lái)的老員工，由于總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理知根知底，不用擔心會(huì )出現很大的風(fēng)險，因此，有必要大膽地給予授權、授責，當然還有受控，通過(guò)給予其更多的責任，讓其承擔更多的工作職責!

　　6、強化考核，優(yōu)勝劣汰

　　一個(gè)企業(yè)發(fā)展壯大的過(guò)程，就是一個(gè)不斷地淘汰落后員工的過(guò)程，老員工企業(yè)也不例外，過(guò)度地縱容、寬容、包容那些“落伍”的老員工，就是對其他優(yōu)秀員工的一種打擊與排斥，因此，老員工企業(yè)必須按照考核制度，用業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)，對于業(yè)績(jì)較差而一段時(shí)間內得不到提升或改善的，必須要按照考核制度，給予職務(wù)及其薪酬、獎金等方面的處罰，對于業(yè)績(jì)一直很差，態(tài)度惡劣，而又不思進(jìn)取和悔改的，必須亮起考核的“大棒”，果斷地予以降職、降級，下崗或者待崗，嚴重的要予以開(kāi)除，以“殺雞駭猴”，起到警示的作用。

　　7、培養新人，威懾老人

　　一些管理者之所以害怕管理老員工，甚至擔心“失控”或者“跳槽”，一個(gè)原因也許就是因為團隊梯隊建設不夠，人才缺乏，以致讓老員工感覺(jué)無(wú)人可以替代，行為處事飛揚跋扈，因此，企業(yè)需要不斷地根據企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的`需要，不斷地引入適合自身發(fā)展階段的新的職業(yè)經(jīng)理人，不斷地培養一些后備人才，“流水不腐，戶(hù)樞不蠹”，通過(guò)人才的進(jìn)出，威懾老員工，促使其有壓力感，從而珍惜工作的機會(huì )，擺正自己的位置，更好地為企業(yè)做出更大的貢獻。

　　8、用人要疑，疑人要用

　　現在流行這么一個(gè)管理觀(guān)念是“用人要疑，疑人要用”，用在老員工管理上非常合適。這里所說(shuō)的“疑”包含著(zhù)考察、監督、管理的意思。對待新員工，很多管理者能通過(guò)三個(gè)月的試用期或者更長(cháng)的時(shí)間，觀(guān)其行，察其言，來(lái)判斷他適不適合這個(gè)崗位，但對于老員工，經(jīng)理們卻疏于管理，因為他們認為公司的理念已經(jīng)深入其骨髓之中，公司給了他們高額的回報，他們是沒(méi)有理由不忠誠的，因此很多老員工是游離于制度之外的，這樣就形成了一個(gè)管理盲區。一個(gè)公司的發(fā)展，其根本是一個(gè)團隊的發(fā)展，在制度的監督下，做到人盡其才，才是“用人要疑，疑人要用”理念的最好注解。

　　9、因人制宜，因地制宜

　　史玉柱在關(guān)鍵崗位上用的都是跟他打拼過(guò)來(lái)的員工，在他看來(lái)，內部的員工就像是地底長(cháng)出的樹(shù)根。經(jīng)歷了二次艱難創(chuàng )業(yè)，那些老員工，史玉柱最看重的還是德，他自信5年時(shí)間能看出一個(gè)人的德性。當然也包括已經(jīng)熟悉多年的人。征途的一名副董事長(cháng)，是史玉柱18年前，賒賬買(mǎi)電腦的那家小公司當時(shí)的副總經(jīng)理。

　　在“老員工管理”這個(gè)問(wèn)題上，馬云和史玉柱的管理態(tài)度和做法截然相反。人才的使用上，馬云看重職業(yè)經(jīng)理人和空降兵。阿里巴巴IPO后，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的“18羅漢”，而是11個(gè)月前才從百安居空降過(guò)來(lái)的CEO衛哲。盡管馬云和史玉柱對老員工的任用大相徑庭，但他們所領(lǐng)導的企業(yè)無(wú)疑都創(chuàng )造了中國商界的神話(huà)。所以，我說(shuō)，老員工管理：因人制宜，因地制宜。

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