績(jì)效管理讓員工都得A

　　謂績(jì)效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升的持續循環(huán)過(guò)程，以下是小編整理的績(jì)效管理讓員工都得A相關(guān)資料，希望對大家有所幫助。

　　著(zhù)名管理學(xué)家、暢銷(xiāo)書(shū)作家肯·布蘭查德在談到績(jì)效管理的時(shí)候舉了一個(gè)他教學(xué)的事例。

　　他說(shuō)，在他大學(xué)教學(xué)的十年里，有時(shí)會(huì )與其他的老師出現分歧，因為他總是在上課的第一天就把期末考試的題目告訴了學(xué)生。當同事問(wèn)他為什么這么做時(shí)，他回答道："我計劃用一個(gè)學(xué)期的時(shí)間去教授他們問(wèn)題的答案。這樣，當期末到來(lái)時(shí)，每個(gè)人都將會(huì )得到A的成績(jì)。"

　　布蘭查德先生用他生動(dòng)的教學(xué)案例為我們描述了一個(gè)有效的績(jì)效管理系統以及經(jīng)理在這個(gè)系統所扮演的角色。他的教學(xué)事例類(lèi)似于一個(gè)有效評估系統的三個(gè)組成部分：

　　1、制定目標后，進(jìn)行作業(yè)計劃；

　　2、在不斷反饋的基礎上完成每天的訓練；

　　3、當所有的作業(yè)完成后，進(jìn)行業(yè)績(jì)評估。

　　在他看來(lái)，所有的績(jì)效管理工作都是為了讓員工獲得最好的成績(jì)，即為了得"A"。經(jīng)理所扮演的角色不僅僅是個(gè)管理者，而更多的是績(jì)效合作伙伴和員工的輔導員，是員工績(jì)效能力提高和業(yè)績(jì)提升的幫助者。

　　目前，我們的許多經(jīng)理正在備受績(jì)效管理的困擾，紛紛尋求有效的解決之道。布蘭查德先生的一番話(huà)無(wú)疑是為我們開(kāi)啟了一扇勝利之門(mén)。

　　讓員工都得"A"是我們的目標，但這個(gè)目標最終要通過(guò)員工去實(shí)現，所以，為了實(shí)現我們的目標，就必須讓員工動(dòng)起來(lái)，使他們參與其中。給每個(gè)人確定他們自己的目標，既而通過(guò)經(jīng)理和員工共同的努力，不斷輔導訓練員工，使員工獲得實(shí)現他們目標的必要資源和能力，最終實(shí)現他們的目標。

　　設定目標

　　在管理工作中，經(jīng)理必須具備的一個(gè)重要的技能就是如何設定并有效傳達工作的目標。只有你在正確衡量了員工的工作，確立了適當的目標并恰當地將目標傳達給員工，你才邁出了有效管理的第一步。

　　績(jì)效管理說(shuō)到底也是一種目標管理，不同的是，績(jì)效管理更加有針對性，更加系統，是發(fā)展和豐富了的目標管理。通常，設定績(jì)效目標要考慮以下幾點(diǎn)：

　　1.公司的遠景、戰略和任務(wù)；

　　2.工作團隊的任務(wù)；

　　3.員工的職務(wù)說(shuō)明書(shū)；

　　4.員工以前的績(jì)效評價(jià)；

　　5.員工未來(lái)的職業(yè)發(fā)展規劃。

　　員工的一切目標都要服從和服務(wù)于公司的總體戰略和任務(wù)，離開(kāi)公司目標的員工目標是不存在的。同時(shí)，員工的目標與公司目標相聯(lián)系的緊密程度決定了員工潛能發(fā)揮的程度。

　　日本學(xué)者中松義郎曾在他的"目標一致理論"里精辟地論證了個(gè)人實(shí)際發(fā)揮的能力與潛在能力之間的關(guān)系的公式：F=Fmax×COSθ（其中F代表一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出的能力；Fmax代表一個(gè)人潛在的最大能力，θ代表個(gè)人目標與公司之間的夾角）。從這個(gè)公式中我們不難看出，當個(gè)人目標與組織目標方向一致，即夾角θ為0時(shí)，一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出的能力最大。

　　職務(wù)說(shuō)明書(shū)是一切人力資源管理工作的基礎，所有人力資源管理工作都以職務(wù)說(shuō)明書(shū)為出發(fā)點(diǎn)和依據。因此，職務(wù)說(shuō)明書(shū)是制定員工績(jì)效目標的重要依據，同時(shí)也是公司目標分解的依據和落腳點(diǎn)。所以，擁有一份內容詳盡、職責明確、標準確定的職務(wù)說(shuō)明書(shū)對經(jīng)理的工作顯得極為重要。

　　在分析職務(wù)說(shuō)明書(shū)與分解公司目標的基礎上，經(jīng)理還要結合工作團隊的性質(zhì)、員工以前的績(jì)效評價(jià)以及員工未來(lái)的職業(yè)生涯規劃，在綜合衡量的基礎上做出盡可能準確適宜的目標設定。

　　說(shuō)到目標設定，一定離不開(kāi)衡量目標的標準，一定要談到SMART這個(gè)衡量目標有效性的工具。即員工的目標必須是具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以實(shí)現的（Attainable）、現實(shí)的（Realistic）以及有截止時(shí)間期限的（Timed）。

　　設定目標必須考慮其可衡量性，目標一定是可以控制的，不可控的東西不要寫(xiě)在目標里，那樣只會(huì )導致你在實(shí)施業(yè)績(jì)評價(jià)時(shí)陷入被動(dòng)局面。同時(shí)，一定要給員工的目標一個(gè)明確的截止期限，沒(méi)有截止期限的目標將使員工不知所措，使目標流產(chǎn)。

　　另外，目標是經(jīng)理和員工雙向溝通和認可的產(chǎn)物，經(jīng)理任何的單方面決定都會(huì )給員工留下為完成任務(wù)而完成任務(wù)的印象，不利于調動(dòng)員工的積極性。所以設定目標時(shí)給員工一些發(fā)言的機會(huì )，雙方都認可再行確定。

　　業(yè)績(jì)輔導

　　管理是一項通過(guò)他人完成工作的藝術(shù)�，F代管理理論認為，經(jīng)理所扮演的角色應該是輔導員的角色，而非一味地分派任務(wù)、監督工作。設定目標等于經(jīng)理將指令傳達給了員工。但這僅僅是個(gè)開(kāi)始，更多的工作是如何通過(guò)經(jīng)理和員工的合作來(lái)實(shí)現這些目標。

　　這個(gè)實(shí)現目標的過(guò)程，就是經(jīng)理扮演績(jì)效伙伴、輔導員對員工的業(yè)績(jì)進(jìn)行輔導，幫助其清除工作中的障礙，提供領(lǐng)導支持和智力幫助，使員工獲得完成工作所需要的知識、經(jīng)驗和技能，獲 得提高績(jì)效的能力。做好員工的輔導員，經(jīng)理應從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：

　　1.將員工的目標放在隨手可及的地方，經(jīng)常性地閱讀和檢查；

　　2.了解員工工作的進(jìn)展情況；

　　3.了解員工工作中遇到的困難；

　　4.對員工進(jìn)行培訓；

　　5.對員工的工作進(jìn)行反饋。

　　輔導員不是越權干涉，更不是全盤(pán)代替，而是授之以漁，教會(huì )員工做工作的方法和技巧，讓員工按正確的方法憑借自己的'努力去實(shí)現。這樣做既激勵了員工的士氣，又鍛煉了員工的自我管理能力，讓員工學(xué)會(huì )駕御自己的工作。

　　績(jì)效目標是員工輔導的重點(diǎn)，經(jīng)理所有的努力都是為了幫助員工實(shí)現其績(jì)效目標。因此，績(jì)效目標是經(jīng)理著(zhù)手工作的第一材料，經(jīng)理的工作絕對不可以?huà)侀_(kāi)目標不管，將之束之高閣。而是應將之置于隨手可及的地方，經(jīng)常拿來(lái)閱讀和檢查，以便于盡快獲知員工工作的進(jìn)展情況，幫助員工進(jìn)行調整和改進(jìn)。

　　業(yè)績(jì)輔導實(shí)際上是經(jīng)理和員工的雙向溝通的過(guò)程。經(jīng)理就是要通過(guò)各種溝通手段，不斷獲得員工工作的進(jìn)展狀況，了解員工所遇到的困難，鼓勵員工的進(jìn)步。經(jīng)理應將自己對員工工作的看法恰當地反饋給員工，鼓勵員工不斷追求進(jìn)步，以便在目標截止日期到來(lái)之前完成工作。

　　業(yè)績(jì)評價(jià)

　　業(yè)績(jì)評價(jià)是檢驗工作成果的重要時(shí)刻，也是員工關(guān)注績(jì)效管理的一個(gè)焦點(diǎn)所在，因為這個(gè)環(huán)節關(guān)乎到他們的晉升、漲薪、培訓以及解雇等重要人事決策。業(yè)績(jì)評價(jià)做的不好將很可能使員工的士氣落到底谷。這時(shí)，經(jīng)理怎么引導員工正確看待績(jì)效評價(jià)將在一定程度上影響業(yè)績(jì)評價(jià)的效果。業(yè)績(jì)評價(jià)是：

　　1.給員工正式的、定期的并且是記錄下來(lái)的反饋信息；

　　2.是一個(gè)研究如何才能提高績(jì)效的機會(huì )，而不只是現在的績(jì)效水平；

　　3.是一個(gè)認可優(yōu)秀和成功的場(chǎng)所；

　　4.是下一年績(jì)效目標的基點(diǎn)；

　　5.提供員工如何才能持續發(fā)展的信息。

　　業(yè)績(jì)評價(jià)將不可避免地涉及到諸如員工的漲薪、晉升等人事決策，這也是業(yè)績(jì)評價(jià)必須要提供的信息。但它們畢竟不是績(jì)效評價(jià)的全部，與漲薪、晉升等人事決策相比，員工績(jì)效能力的提高顯得更為重要。

　　績(jì)效評價(jià)的結果必須告訴員工在哪些方面做得好，哪些方面做得不好。好的方面繼續強化，不足的方面進(jìn)行調整，改進(jìn)和提高。

　　經(jīng)理必須讓員工明白，績(jì)效評價(jià)不僅僅是為了漲薪，而是為了更好地提高員工的績(jì)效能力，讓員工在他的崗位上做得更好，獲得更多自我實(shí)現的能力。也許員工今年的業(yè)績(jì)沒(méi)有得到"A"，但這不是結束，而是開(kāi)始，關(guān)鍵是員工現在是否走在了正確的道路上。也許通過(guò)努力，配合經(jīng)理的指導，明年就可以得"A"，這只是個(gè)時(shí)間的問(wèn)題。

　　同時(shí)，為了顧及員工的情緒，避免因討論漲薪等敏感問(wèn)題而影響了正確的業(yè)績(jì)評價(jià)的分析，影響了績(jì)效管理的本來(lái)意圖，最好將業(yè)績(jì)評價(jià)的分析和漲薪的決策分開(kāi)討論，先討論業(yè)績(jì)評價(jià)的結果，再討論漲薪的問(wèn)題。

　　這樣，我們就能更多地關(guān)注于員工績(jì)效的改進(jìn)和業(yè)績(jì)的提高，使績(jì)效管理始終走在正確的道路上。

　　員工績(jì)效管理概念

　　它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過(guò)一系列綜合平衡的測量指標來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現策略目標和經(jīng)營(yíng)計劃�？�(jì)效管理是管理者與員工之間在目標與如何實(shí)現目標上所達成共識的過(guò)程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jì)效的管理過(guò)程。高效的績(jì)效管理體系是企業(yè)實(shí)現運營(yíng)目標的重要的工具。

　　績(jì)效管理體系是以實(shí)現企業(yè)最終目標為驅動(dòng)力，以關(guān)鍵績(jì)效指標和工作目標設定為載體，通過(guò)績(jì)效管理的三個(gè)環(huán)節來(lái)實(shí)現對全公司各層各類(lèi)人員工作績(jì)效的客觀(guān)衡量、及時(shí)監督、有效指導、科學(xué)獎懲，從而調動(dòng)全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢以提高公司績(jì)效，實(shí)現企業(yè)的整體目標的管理體系�？�(jì)效管理的三個(gè)環(huán)節為：制定績(jì)效計劃及其衡量標準;進(jìn)行日常和定期的績(jì)效指導;最終評估、考核績(jì)效并以此為基礎確定個(gè)人回報。

　　目前有很多績(jì)效管理的方法如常用的MBO(目標管理)、KPI(關(guān)鍵績(jì)效指標)、360度評價(jià)法等等。由于財務(wù)指標的局限性，美國學(xué)者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績(jì)考核新方法。

　　績(jì)效管理體系的理論依據

　　(一)以關(guān)健績(jì)效指標(KPI)為核心的績(jì)效管理理論

　　關(guān)鍵績(jì)效指標(keyperformanceindicators)簡(jiǎn)稱(chēng)KPI。KPI法的核心思想是:企業(yè)業(yè)績(jì)指標的設置必須與企業(yè)戰略?huà)煦^，企業(yè)應當只評價(jià)與其戰略目標實(shí)現關(guān)系最密切的少數關(guān)鍵績(jì)效指標。

　　在對關(guān)鍵績(jì)效指標進(jìn)行確定時(shí)，一般要遵守sMART原則。s代表Specific，意思是具體的，指績(jì)效指標應切中目標，不能籠統，同時(shí)要將指標適度細化，并隨情境變化而適時(shí)變化，具有可考查性;M代表Measurable，意思是可度量的，指績(jì)效指標應該數量化或者行為化，需收集的績(jì)效指標的數據和標準是可以獲得的;A代表Atainable，意思是可實(shí)現的，指績(jì)效指標和標準在付出努力的情況下，在適度的時(shí)限內是可以實(shí)現的，避免設立過(guò)高或過(guò)低的目標;R代表RealistiC，意思是現實(shí)性的，指績(jì)效指標是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀(guān)察的;T代表Time一bound，意思是有時(shí)限的，注重完成績(jì)效指標的特定期限，關(guān)注效率。

　　KPI法是一種能將戰略目標分解為可運作的遠景目標和量化指標的有效工具。另外，這種方法自企業(yè)的戰略目標出發(fā)，通過(guò)分析企業(yè)的價(jià)值鏈，確定企業(yè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域和關(guān)鍵績(jì)效指標，并層層分解，直至形成企業(yè)、部門(mén)和崗位三級關(guān)鍵績(jì)效指標體系。

　　(二)平衡計分卡理論

　　目前，傳統的以財務(wù)指標為主的績(jì)效考核體系已越來(lái)越不能滿(mǎn)足現代企業(yè)管理發(fā)展的要求，因為傳統單一的過(guò)去的業(yè)績(jì)，并不能對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景與獲利能力作出評價(jià);另一方面，這些信息只反映出了結果而沒(méi)有反映出導致結果的驅動(dòng)因素。更為重要的是，不能實(shí)現組織的戰略目標與管理手段的有機融合。鑒于此，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界也一直在研究和探索全方位的、包括財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結合的策略性評價(jià)指標體系，其中“平衡計分卡(Balanceascorecara，BSC)”是較為典型的一種，該方法被提出后迅速在美國乃至整個(gè)發(fā)達國家的企業(yè)和政府應用。近幾年，BSC在我國的一些企業(yè)中，也得到了不同程度的應用。

　　平衡計分卡是美國的管理大師羅伯特.卡普蘭(RobertS.Kaplan)和戴維·諾頓(DavidP.Norton)在總結了十二家大型企業(yè)的業(yè)績(jì)評價(jià)體系的成功經(jīng)驗基礎上提出的具有劃時(shí)代意義的戰略管理業(yè)績(jì)評價(jià)工具。

　　平衡一計分卡以企業(yè)的戰略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機整體，它既包含了財務(wù)指標，又通過(guò)顧客滿(mǎn)意度、內部流程、學(xué)習和成長(cháng)的業(yè)務(wù)指標來(lái)補充說(shuō)明財務(wù)指標，反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡、長(cháng)期目標和短期目標之間的平衡、外部和內部的平衡、結果和過(guò)程的平衡、管理業(yè)績(jì)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的平衡等多個(gè)方面。

　　平衡計分卡的核心思想是通過(guò)財務(wù)、客戶(hù)、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)方面指標之間相互驅動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現績(jì)效考核、績(jì)效改進(jìn)、戰略實(shí)施以及戰略修正的目標。在平衡計分卡四個(gè)指標中，內部業(yè)務(wù)是基礎，學(xué)習與成長(cháng)是核心，客戶(hù)是關(guān)鍵，財務(wù)是最終目的。平衡計分卡將結果與原因聯(lián)系在一起，是以因果關(guān)系為紐帶的戰略實(shí)施系統，也是推動(dòng)企業(yè)可持續發(fā)展的績(jì)效評價(jià)系統。因此，平衡記分法是一種長(cháng)期的、可持續發(fā)展的績(jì)效管理制度，有助于衡量、培植和提升企業(yè)核心能力。

　　(三)360度反饋評價(jià)體系

　　360度反饋評價(jià)體系(360一degree一feedback)也稱(chēng)全景式反饋或多元評價(jià)，是一個(gè)組織或企業(yè)中各個(gè)級別的、了解和熟悉被評價(jià)對象的人員(如直接上級、同事及下屬等)，以及與其經(jīng)常打交道的內部顧客和外部顧客對其績(jì)效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等提供客觀(guān)、真實(shí)的反饋信息，并幫助其找出組織及個(gè)人在這些方面的優(yōu)勢與發(fā)展需求的過(guò)程。

　　360度反饋評價(jià)體系的目的在于通過(guò)獲得和使用高質(zhì)量的反饋信息，支持與鼓勵員工不斷改進(jìn)與提高自己的工作能力、工作行為和績(jì)效，以使組織最終達到管理或發(fā)展的目的。

　　360度反饋評價(jià)體系較單一評價(jià)來(lái)源的評價(jià)方式更為公正、真實(shí)、客觀(guān)、準確、可信。同時(shí)，通過(guò)這種評價(jià)方式，人們可以客觀(guān)地了解自己在職業(yè)發(fā)展中所存在的不足，可以激勵他們更有效地發(fā)展自己的工作能力，贏(yíng)得更多的發(fā)展機會(huì )。就一個(gè)組織和企業(yè)而言，只有從不同角度、不同來(lái)源獲得所有的反饋信息，并客觀(guān)地分析和使用這些信息，才能使其克服錯誤的自我觀(guān)念、盲目與偏見(jiàn)，作出正確的評價(jià)與決策。

　　績(jì)效管理體系的意義

　　高效的績(jì)效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現其運營(yíng)目標?

　　(1)能把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標轉化為詳盡的，可測量的標準;

　　(2)能將企業(yè)宏觀(guān)的營(yíng)運目標細化到員工的具體工作職責;

　　(3)能用量化的指標追蹤跨部門(mén)的、跨時(shí)段的績(jì)效變化;

　　(4)能幫助及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，分析實(shí)際績(jì)效表現達不到預期目標的原因;

　　(5)對企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然;

　　(6)能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和執行結果的有效性提供有效支持信息;

　　(7)能鼓勵團隊合作精神;

　　(8)能為制定和執行員工激勵機制提供工具。

　　績(jì)效管理體系的設計原則

　　為了建立科學(xué)有效的績(jì)效管理體系.在設計績(jì)效管理體系時(shí)應遵循以下原則:

　　(一)公開(kāi)原則

　　績(jì)效管理所有標準及流程以制度的形式明文規定，在公司內部形成確定的組織、時(shí)間、方法和標準，便于考核人與被考核人按照規范化的程序進(jìn)行操作，以保證程序公平。

　　(二)差異性原則

　　對不同部門(mén)、不同崗位進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，要根據不同的工作內容制足貼切的衡量標準，評估的結果要適當拉開(kāi)差距，不搞平均主義。

　　(三)全員參與原則

　　績(jì)效管理要科學(xué)、有效地開(kāi)展，必須依靠全體員工的共同參與和努力。在制定績(jì)效目標時(shí)，只有通過(guò)員工和管理人員的充分溝通，達成的目標才會(huì )得到員工的認同。在績(jì)效實(shí)施過(guò)程中，員工是主體，而在績(jì)效考核中，員工的參與將提高績(jì)效考核的公正性，績(jì)效考核結果的運用和績(jì)效的改善都離不開(kāi)全體員工的共同參與。

　　(四)常規性原則

　　各級管理者要將績(jì)效管理作為自己的日常工作職責，對下屬作出正確的評估是管理者重要的管理工作內容，績(jì)效管理必須成為公司每一位管理者的常規性的管理工作。

　　(五)持續溝通原則

　　持續溝通是現代績(jì)效管理體系區別于傳統績(jì)效考核的重要標志，也是績(jì)效管理得以實(shí)施的前提。從績(jì)效目標的制定、績(jì)效計劃的形成、績(jì)效實(shí)施過(guò)程中的績(jì)效目標調整，績(jì)效考核、績(jì)效改進(jìn)計劃的制定以及員工培訓的制定，都需要管理者和員工通過(guò)反復的溝通來(lái)完成。

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