職場(chǎng)金魚(yú)缸法則

　　“金魚(yú)缸效應”是由日本“最佳”電器株式會(huì )社社長(cháng)北田光男先生始創(chuàng )的。北田光男先生強調，把增強透明度的重點(diǎn)放在各級經(jīng)營(yíng)管理者的經(jīng)濟收入上，要求企業(yè)各級領(lǐng)導者的經(jīng)濟收入和費用報銷(xiāo)要如實(shí)地向企業(yè)利益相關(guān)者公開(kāi)，接受企業(yè)利益相關(guān)者的批評建議，并根據員工們的意見(jiàn)，對經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行改進(jìn)。

　　企業(yè)界常采用“開(kāi)誠布公管理法”，其哲學(xué)基礎與“金魚(yú)缸法則”一樣，就是“開(kāi)誠布公”。史塔克是業(yè)界施行“開(kāi)誠布公管理法”的先驅之一，他因道德表現杰出，堪為眾人表率，而獲得“企業(yè)信用獎”。史塔克接掌“春田重整公司”(SRC)時(shí)，SRC剛從母公司“國際豐收公司”脫離出來(lái)，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)狀況可說(shuō)是搖搖欲墜。史塔克認為，惟一能使公司長(cháng)久維持正常經(jīng)營(yíng)的方法，就是以真相為基礎。他決定讓公司里的每一位員工都了解公司整體的`經(jīng)營(yíng)狀況。他親自教員工看懂、了解公司的財務(wù)報表，而且定期公布公司的賬冊與各項財務(wù)資料，讓全公司上上下下都知道公司的狀況及未來(lái)的目標。

　　養過(guò)觀(guān)賞魚(yú)的人都清楚，一大缸魚(yú)反而比一小缸魚(yú)要好養。這一結論可能會(huì )讓人覺(jué)得意外，但實(shí)際上確是真理。養一小缸魚(yú)的話(huà)，如果出現什么問(wèn)題，可能很快就會(huì )惡化而無(wú)法收拾。而養一大缸魚(yú)的話(huà)，出問(wèn)題后有一個(gè)緩沖期，不會(huì )迅速惡化。在此期間，養魚(yú)者可能會(huì )發(fā)現問(wèn)題并及時(shí)處理。這就被稱(chēng)作“金魚(yú)缸效應”�！敖痿~(yú)缸效應”當然適用于渠道管理領(lǐng)域，以下是一個(gè)典型案例。

　　二十世紀80年代，蘋(píng)果公司在K-12教育市場(chǎng)是絕對的領(lǐng)先者，幾乎沒(méi)有競爭對手。蘋(píng)果公司之所以能做到這么強勢，就因為有不計其數的方案提供商經(jīng)銷(xiāo)著(zhù)他們的產(chǎn)品。大量地方性的VAR把蘋(píng)果機銷(xiāo)售到各個(gè)校區，讓其他供應商幾乎無(wú)機可乘。等這些中小學(xué)生長(cháng)大并開(kāi)始就業(yè)后，他們可能已經(jīng)習慣了蘋(píng)果機，這引發(fā)了對蘋(píng)果機的進(jìn)一步需求。當時(shí)，蘋(píng)果機已經(jīng)占到PC市場(chǎng)14%的市場(chǎng)份額。如果形勢照此發(fā)展下去的話(huà)，蘋(píng)果公司還會(huì )做得更好。

　　但到了二十世紀90年代初期，蘋(píng)果公司部分人士開(kāi)始迷信80/20法則。他們認為，合作伙伴中領(lǐng)先的20%為蘋(píng)果公司帶來(lái)了絕大多數業(yè)務(wù)。因此，蘋(píng)果公司覺(jué)得重點(diǎn)對待這20%的方案提供商，只授權少數方案提供商在K-12教育市場(chǎng)里銷(xiāo)售蘋(píng)果機。沒(méi)有得到授權許可的地方性VAR紛紛倒向其他供應商，促使客戶(hù)采用WinTel平臺。短短幾年，蘋(píng)果公司就喪失了自己的優(yōu)勢地位。

　　該案例證明，縮小渠道規模對供應商而言是自取滅亡。與金魚(yú)缸類(lèi)似，大規模的渠道更容易維護、更方便調整。

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