職業(yè)生涯規劃體系要與戰略相匹配推薦
有一位國有企業(yè)的人力資源部經(jīng)理很困惑地問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題，他所在企業(yè)在五年前制定了員工職業(yè)生涯體系，明確了員工的職業(yè)發(fā)展路徑，以及每個(gè)階梯的評價(jià)標準。如今五年過(guò)去了，經(jīng)過(guò)培訓和評價(jià)，很多員工都達到了更高職業(yè)生涯階梯的標準。但是問(wèn)題來(lái)了，沒(méi)有那么多位置提供給已經(jīng)達到標準的員工。在他看來(lái)，當初就是為員工畫(huà)了一張餅，如今到了兌現的時(shí)候了，但是卻要無(wú)奈地告訴員工這就是一張空頭支票。為此，員工隊伍中也出現了不良情緒。
他所說(shuō)的問(wèn)題是一個(gè)頗有意思的問(wèn)題，值得大家共同分析探討。
脫離戰略的職業(yè)生涯規劃
1、“獨木橋”問(wèn)題
很多國有企業(yè)進(jìn)行職業(yè)生涯規劃的直接目的是打破“官本位”、解決“千軍萬(wàn)馬過(guò)獨木橋”的問(wèn)題，于是在行政管理序列之外，制定了技術(shù)發(fā)展通道，還有一些企業(yè)也為工人制定了技能發(fā)展通道。
這種通道設計完成后的結果，在短期內是大家明確了各自發(fā)展路徑，有了能力提升的積極性；也有很多人被直接聘任到更高一級別的技術(shù)崗位上而與行政管理崗位在薪酬上有了一定的可比性。似乎一切都朝著(zhù)良性的方向發(fā)展。而經(jīng)過(guò)三五年后的一個(gè)新的周期后，似乎原來(lái)的問(wèn)題卷土重來(lái)了，“位子”又開(kāi)始緊張起來(lái)了。
2、職業(yè)生涯規劃成了望梅止渴
如此看來(lái)，所謂的職業(yè)生涯規劃成了望梅止渴，至多是緩兵之計而已。因為不管是多少條通道，崗位的金字塔結構無(wú)法根本改變，頂端崗位少、中初級崗位多，這個(gè)結構不可能倒過(guò)來(lái)。除了少數人能夠真正得到更高級的崗位，大多數人仍然只能處于金字塔的中低端。也就是說(shuō)，獨木橋變成了兩條或三條而已，實(shí)質(zhì)性問(wèn)題仍然存在。
而且一旦有了所謂的標準，為了標準的可操作性就必然強調一些定量的指標，在與崗位層級相匹配的.工資刺激下，總會(huì )有很多員工達到那些標準，而是否真正創(chuàng )造出業(yè)績(jì)反倒退居其次。于是就出現了開(kāi)始提到的問(wèn)題。
3、根本原因在于戰略脫節
其原因就在于，首先這種所謂的職業(yè)生涯規劃承擔無(wú)法承受之重。很多國有企業(yè)的獨木橋問(wèn)題更多地是由于僵化的用人機制和缺乏必要的淘汰機制造成的，讓職業(yè)生涯規劃去解決這個(gè)問(wèn)題，并沒(méi)有觸及到問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，因此只是在一定程度上進(jìn)行了緩解。
其次，職業(yè)生涯規劃必須與企業(yè)戰略緊密結合。換句話(huà)說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)發(fā)展停滯，就不會(huì )產(chǎn)生出多少新崗位來(lái)，因為地就那么多、坑的數量也就那么多。只有企業(yè)發(fā)展了，也就是地塊增大、坑的數量才會(huì )多起來(lái)。這樣說(shuō)來(lái)，前面那家企業(yè)的職業(yè)生涯規劃很可能脫離了發(fā)展戰略，而來(lái)單獨地談員工發(fā)展。企業(yè)不發(fā)展，員工發(fā)展就沒(méi)有空間；反過(guò)來(lái)，如果員工發(fā)展了，而企業(yè)不發(fā)展會(huì )怎樣？
對于國企，特別是某些壟斷國企，由于工資水平高于市場(chǎng)水平，即使沒(méi)有上升空間也不會(huì )流向市場(chǎng)，而是沉淀下來(lái)；對于民營(yíng)企業(yè)，員工自然會(huì )選擇跳槽，廟小是容不下大和尚的。
對職業(yè)生涯規劃的再認識
1、職業(yè)生涯規劃的實(shí)質(zhì)是組織與人的動(dòng)態(tài)匹配
由此，職業(yè)生涯規劃絕不是以單方面地解決員工發(fā)展問(wèn)題或薪酬待遇問(wèn)題為指向的，而應當是組織與人、企業(yè)與員工的基于企業(yè)戰略的動(dòng)態(tài)匹配過(guò)程：
一方面企業(yè)發(fā)展戰略提出了對人員數量、結構、素質(zhì)的要求；另一方面員工則從自身角度提出職業(yè)發(fā)展意愿。職業(yè)生涯規劃則是對兩者進(jìn)行匹配的過(guò)程：將符合企業(yè)戰略需要的員工意愿納入到職業(yè)生涯規劃之中。無(wú)疑，這一過(guò)程中企業(yè)戰略占據主導地位。
需要注意的是，企業(yè)內部有組織的職業(yè)生涯規劃和個(gè)體的職業(yè)生涯規劃的含義是不同的，前者是以企業(yè)戰略為導向，后者則是以個(gè)人成功為導向的；前者更多地滿(mǎn)足了企業(yè)發(fā)展中的人力資源需要，后者則是通過(guò)不同職業(yè)、不同企業(yè)間的轉換獲得個(gè)人成功。
2、人力資源規劃是職業(yè)生涯規劃的前提
無(wú)疑，我們這里的討論對象是前者。這樣，人力資源規劃實(shí)際上就構成了職業(yè)生涯規劃的前提，只有基于對企業(yè)戰略的分析，建立起企業(yè)人力資源規劃，職業(yè)生涯規劃才有落腳點(diǎn)。
但是，由于職業(yè)生涯規劃相對于企業(yè)整體人力資源規劃更為微觀(guān)和具體，它往往落實(shí)為每一個(gè)員工的一定時(shí)間段內的發(fā)展階梯設置。因此，可以這樣理解，職業(yè)生涯規劃是人力資源規劃的具體執行層面，它是將人力資源規劃落地，且綜合了培訓開(kāi)發(fā)、持續評估和繼任計劃的整體。在這個(gè)意義上，職業(yè)生涯規劃特別符合當前所謂的“企業(yè)關(guān)鍵人才要依靠自身培養”的理念。
講到這里，似乎可以明確一點(diǎn)，即職業(yè)生涯規劃絕非設計若干通道、明確階梯標準、進(jìn)行職業(yè)定位等孤立工作，而應當從系統的角度重新審視和設計。
3、職業(yè)生涯規劃就是職業(yè)期權
企業(yè)發(fā)展是激勵有效性的前提，這一點(diǎn)仍需特別強調。從企業(yè)戰略出發(fā)的職業(yè)生涯規劃，不是就目前的企業(yè)狀況來(lái)設計的，而是以戰略目標實(shí)現為標的的，這和期權非常類(lèi)似。期權的激勵性是以企業(yè)股價(jià)上升為前提的，而職業(yè)生涯規劃的實(shí)現是以企業(yè)發(fā)展為前提的。不同之處在于職業(yè)生涯規劃更加強調組織與員工之間的心理契約。
也就是說(shuō)，企業(yè)必須保證通過(guò)人力資源規劃和包含了培訓開(kāi)發(fā)、持續評估和繼任計劃的職業(yè)生涯規劃綜合體的運作，推動(dòng)企業(yè)戰略的實(shí)現，這一路徑必須是有效地。如果失效，職業(yè)“期權”自然無(wú)從兌現。
基于企業(yè)戰略的職業(yè)生涯規劃體系
1、人力資源規劃。人力資源規劃是職業(yè)生涯規劃的前提，缺乏這個(gè)前提，職業(yè)生涯規劃也就無(wú)法與企業(yè)戰略對人力資源的需求結合在一起。另一方面，只有在人力資源規劃的指導下，職業(yè)生涯規劃才能避免單方面強調員工個(gè)人發(fā)展需求的問(wèn)題，實(shí)現企業(yè)與員工共同發(fā)展。
需要指出的是，人力資源規劃可對人力資源數量、結構方面做出總體性規劃，但還必須針對企業(yè)內部的關(guān)鍵崗位進(jìn)行具體的規劃，而這對于那些勞動(dòng)力市場(chǎng)上供應充足的崗位必要性不大。這些關(guān)鍵崗位也是職業(yè)生涯規劃的重點(diǎn)對象。因此，企業(yè)應當首先明確關(guān)鍵崗位的范圍，而關(guān)鍵崗位可按照崗位稀缺性和戰略?xún)r(jià)值的高低構建二維矩陣進(jìn)行分析。
2、員工評估定向與繼任人選拔。替換單法是針對具體關(guān)鍵崗位的人力資源規劃的一種有效方法，它針對某一特定崗位明確了在崗人員在未來(lái)某一時(shí)點(diǎn)的晉升、退休等流動(dòng)可能，進(jìn)而根據實(shí)現以及該崗位的任職資格特征從員工中選拔繼任者。替換單法將人力資源規劃和職業(yè)生涯規劃連接起來(lái)，從企業(yè)角度看是關(guān)鍵崗位的繼任計劃、而從員工角度看則是職業(yè)生涯規劃，這實(shí)際上是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面。
首先企業(yè)應當針對上述關(guān)鍵崗位建立明確的繼任人選拔體系——也可以看做是員工職業(yè)生涯規劃中的評估與定向，其中既包括選拔標準，也包括評價(jià)方法。選拔標準就要求企業(yè)建立任職資格體系，其中最核心的是勝任力標準（素質(zhì)、知識、技能），當然企業(yè)也可以根據需要建立行為標準（工作行為、職業(yè)行為）和貢獻標準（工作成果、解決問(wèn)題、知識貢獻）；評價(jià)方法則可采用基于360度的評價(jià)方法，組織上級、同級、下級進(jìn)行全方位評價(jià)。這里不做贅述。
3、培訓開(kāi)發(fā)體系。通過(guò)以上過(guò)程即完成了關(guān)鍵崗位的繼任人選拔，同時(shí)也明確了員工下一階段的發(fā)展目標。這時(shí)就需要按照前期評估的結果，針對其與目標繼任崗位的差距對繼任人進(jìn)行培訓。這就要求企業(yè)建立起有效的培訓體系，包括培訓方法、培訓課程、培訓資源等，從而開(kāi)展有針對、有計劃的繼任人培養和職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)。
現在普遍接受的觀(guān)點(diǎn)是，關(guān)鍵人才要依靠企業(yè)內部培養，而企業(yè)內部培養的主要方式實(shí)際上是“干中學(xué)”，即有針對性地將一些工作部署給繼任人選，或有意識地讓繼任人選輪崗以獲取目標崗位所需的綜合能力和經(jīng)驗。企業(yè)不可偏廢“干中學(xué)”的培養方式。除了輪崗，“干中學(xué)”還包括諸如組成初級董事會(huì )、特別工作小組、部署專(zhuān)門(mén)任務(wù)等方式。
4、持續評估與反饋。要對繼任人進(jìn)行定期評估，評估方法與繼任人選拔評估方法相同。這種評估除了360度評估，還必須進(jìn)行針對性的面談，對其業(yè)績(jì)和能力提升進(jìn)行反饋，聽(tīng)取其意見(jiàn)，并制定下一階段的能力提升計劃。
5、動(dòng)態(tài)調整機制，即對繼任人晉升與淘汰。當然，根據評估結果以及繼任期的時(shí)間進(jìn)度，對繼任人不斷淘汰，并最終完成對繼任人的晉升決策。這一過(guò)程也就是員工實(shí)現職業(yè)生涯發(fā)展的過(guò)程。
簡(jiǎn)要總結
1、職業(yè)生涯規劃的可實(shí)現性的來(lái)源是企業(yè)發(fā)展，因此職業(yè)生涯規劃必須與企業(yè)人力資源規劃、進(jìn)而與企業(yè)戰略緊密結合在一起。只有職業(yè)生涯規劃有效支撐了企業(yè)戰略實(shí)現，才能夠反過(guò)來(lái)保證員工職業(yè)生涯規劃的實(shí)現，避免畫(huà)餅充饑的問(wèn)題。
2、職業(yè)生涯規劃與企業(yè)繼任計劃是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面，而替換單法是連接這兩個(gè)方面的一個(gè)軸心。從企業(yè)角度看是替換單，從員工角度看則是明確的成長(cháng)路徑。這讓員工職業(yè)生涯規劃具體化和可執行。
3、職業(yè)生涯規劃是持續動(dòng)態(tài)評估、淘汰的競爭過(guò)程，而不是變相地設定一些標準、輕易能夠達到而實(shí)現員工薪酬增長(cháng)的方式。企業(yè)不應當為不創(chuàng )造業(yè)績(jì)的能力付出額外的薪酬。
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