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企業(yè)戰略要與企業(yè)文化形成合力
戰略 問(wèn)題是現代企業(yè)管理者必須研究和思考的首要問(wèn)題。世界新經(jīng)濟浪潮的到來(lái)，使現代企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)戰略制勝的年代，實(shí)施企業(yè)戰略 管理比任何時(shí)候都顯得更為重要。戰略管理就是對宏觀(guān)環(huán)境、行業(yè)態(tài)勢、競爭對手以及自身資源情況作出分析，根據企業(yè)的愿景目標，提出企業(yè)未來(lái)所采取的行動(dòng)，并付諸和監控實(shí)施、評估實(shí)施結果的過(guò)程。戰略管理滿(mǎn)足了企業(yè)關(guān)注競爭環(huán)境、關(guān)注企業(yè)未來(lái)的需求。所以企業(yè)管理的發(fā)展方向是戰略導向的企業(yè)管理。
但是，用什么來(lái)引領(lǐng)企業(yè)戰略的制定呢?
先有戰略還是先有文化?
這個(gè)問(wèn)題就像“先有雞還是先有蛋”一樣復雜，實(shí)踐中也給很多企業(yè)帶來(lái)了很多困惑。比如某農業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的使命是“奉獻自然與健康”，而其在戰略上卻產(chǎn)生了一些與此相左的產(chǎn)業(yè)選擇;與此例相反，某火電企業(yè)戰略上介入水電，而企業(yè)文化 仍是支持火電的理念�，F實(shí)的管理理論和領(lǐng)域內的專(zhuān)家學(xué)者盡量地回避了這一重大問(wèn)題。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。
企業(yè)戰略和企業(yè)文化之間的關(guān)系，就好像是人的行為與觀(guān)念的關(guān)系，人先有了觀(guān)念，對事物有了或初步或成熟的看法與認識，然后才產(chǎn)生在觀(guān)念支撐下的行為，而行為又影響了人的觀(guān)念。所以，我們認為：
一方面，企業(yè)戰略是企業(yè)文化的重要組成單元，是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會(huì )產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰略。企業(yè)通由戰略管理實(shí)現使命和達成愿景，企業(yè)戰略反映著(zhù)企業(yè)宗旨和核心價(jià)值觀(guān) ，有著(zhù)深刻的企業(yè)文化烙印。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會(huì )指導形成有效的企業(yè)戰略，并且是實(shí)現企業(yè)戰略的驅動(dòng)力與重要支柱。
另一方面，企業(yè)文化應該服務(wù)于企業(yè)的戰略，企業(yè)要創(chuàng )建有利于企業(yè)戰略實(shí)現的優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化在指導企業(yè)制定戰略的同時(shí)，又是調動(dòng)企業(yè)全體員工實(shí)施戰略的保證，是“軟”管理的核心。企業(yè)要實(shí)現戰略目標，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)導航和支撐，用文化打造企業(yè)品牌，用文化樹(shù)立企業(yè)信譽(yù)，用文化傳播企業(yè)形象，用文化提升企業(yè)競爭力。
因此，有效的戰略和優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的模式和基礎。企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰略，企業(yè)文化的戰略導向就是指企業(yè)的一切行動(dòng)都必須在企業(yè)文化的約束和指導下進(jìn)行，一切企業(yè)行為和企業(yè)人的行為都必須與企業(yè)文化保持一致，企業(yè)發(fā)展戰略也不例外。
如果我們仔細研究一下麥肯錫提出的7S戰略模型，不難發(fā)現其實(shí)就是企業(yè)戰略、企業(yè)文化、組織結構等構成了一個(gè)企業(yè)有機體。這個(gè)模型甚至可以稱(chēng)為是現代企業(yè)管理的模型，以企業(yè)文化為核心(企業(yè)文化的核心是企業(yè)的共同價(jià)值觀(guān))，各層面相輔相成，共同為企業(yè)的發(fā)展保駕護航
什么樣的企業(yè)文化能夠引領(lǐng)戰略?
要理解戰略與文化的關(guān)系，首先要回答“企業(yè)文化是什么?”這個(gè)問(wèn)題。我們認為，企業(yè)文化就是企業(yè)解決如何在外部生存以及內部如何共同生活的一套哲學(xué)，回答企業(yè)和企業(yè)人一切行為“是什么?為什么?怎么做?”，這種問(wèn)題的形式本身就是一種哲學(xué)的思考，是以企業(yè)家群體價(jià)值取向為核心的企業(yè)共同價(jià)值觀(guān)，這種價(jià)值觀(guān)決定了企業(yè)對于各種事物的偏好，這也是為什么企業(yè)文化是個(gè)性化的根本原因所在。
并不是所有的企業(yè)文化都能夠創(chuàng )造財富。有人從戰略與文化關(guān)聯(lián)性角度，將企業(yè)文化劃分為三種不同的形態(tài)：一是戰略相助型企業(yè)文化。也即企業(yè)文化導向與戰略目標相吻合，企業(yè)員工的價(jià)值觀(guān)、行為準則與企業(yè)的戰略目標相和諧，促進(jìn)企業(yè)較快地發(fā)展。二是戰略制約型企業(yè)文化。即企業(yè)文化與企業(yè)戰略相抵觸，成為企業(yè)戰略實(shí)施或戰略轉變的羈絆乃至發(fā)展的桎梏。尤其是當企業(yè)施行新的戰略時(shí)，企業(yè)文化往往會(huì )成為新戰略實(shí)施的制約因素。從這層意義上講，變革的關(guān)鍵在于能否改變傳統的企業(yè)文化，塑造出嶄新的戰略相適應的催人奮進(jìn)的企業(yè)文化。三是戰略非相關(guān)性企業(yè)文化。即企業(yè)文化對企業(yè)戰略無(wú)明顯影響，究其原因：(1)企業(yè)尚未形成主導型文化氛圍;(2)企業(yè)缺乏溝通交流平臺，進(jìn)而無(wú)法形成一種企業(yè)文化的主流力量，在此情況下，企業(yè)文化既可能向戰略支持型又可能向戰略制約型方向發(fā)展。
可見(jiàn)，在以核心價(jià)值觀(guān)為核心的企業(yè)文化指導企業(yè)形成戰略以后，企業(yè)文化一方面要豐富完善以實(shí)現對企業(yè)戰略的“支持性”，亦即形成戰略支持型企業(yè)文化;另一方面企業(yè)文化要保持創(chuàng )新的動(dòng)力，以適應企業(yè)戰略的延展與創(chuàng )新。
如何以企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰略?
1.構筑共同愿景
戰略管理成功的關(guān)鍵在于如何發(fā)揮組織能量從而取得成功，這需要從試圖說(shuō)服那些參與人員接納新的戰略開(kāi)始，也取決于企業(yè)成員能否在企業(yè)的前景問(wèn)題上達成一致，最好的方式就是規劃共同愿景。
愿景告訴人們“我們(企業(yè))將成為什么”，它不同于戰略目標--明確告訴成員什么時(shí)間能達成什么具體目標。一個(gè)明晰的愿景，應該是對企業(yè)內外的一種宏偉的承諾，使人們可以想見(jiàn)達成愿景后的收益，它應該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調動(dòng)他們的積極性，讓人們覺(jué)得有點(diǎn)高遠但又愿意全力為之奮斗。50年代初，當索尼還是一家很小的企業(yè)時(shí)，它宣稱(chēng)的愿景是“成為最知名的企業(yè)，改變日本產(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”。一個(gè)令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關(guān)利益者之間進(jìn)行溝通，達成共鳴。如果沒(méi)有規劃共同愿景，戰略管理很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門(mén)間的變革因為沒(méi)有人知道變革將會(huì )帶領(lǐng)企業(yè)走向何方而毫無(wú)意義。同時(shí)在戰略階段中也要按愿景規劃中所提到的，給員工一個(gè)足以讓他們興奮不已的藍圖。所以戰略要提出共同愿景，讓員工和利益相關(guān)者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。用愿景激發(fā)員工變革的欲望，這是戰略管理必不可少的一環(huán)，也是現在的熱門(mén)學(xué)科—五項修煉和學(xué)習型組織建設的核心要素之一。
2.塑造核心價(jià)值觀(guān)
價(jià)值觀(guān)是指導人的行為的一系列基本準則和信條。他們回答以下問(wèn)題：“什么事至關(guān)重要?”“什么事很重要?”“我們信奉什么?”“我們該怎樣行動(dòng)?”一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀(guān)是該企業(yè)對于內部和外部各種事物和資源的價(jià)值取向，是企業(yè)在長(cháng)期的企業(yè)哲學(xué)指導下的共同價(jià)值觀(guān)，價(jià)值觀(guān)是我們進(jìn)行決策、確定政策、策略和方法，以及選擇行為方式的指導方針。也就是說(shuō)價(jià)值觀(guān)制定著(zhù)游戲規則。 企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化的靈魂(企業(yè)價(jià)值觀(guān)有四個(gè)層次：核心價(jià)值觀(guān)--長(cháng)遠的、有差異的;目標價(jià)值觀(guān)--要有但目前沒(méi)有的;基本價(jià)值觀(guān)--最低標準，公司間無(wú)差異;附屬價(jià)值觀(guān)--自然形成的)，也是與其他企業(yè)的本質(zhì)區別。因此，建設戰略支持型企業(yè)文化，要把著(zhù)力點(diǎn)放在塑造企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)上，在企業(yè)內部確立人的價(jià)值高于資產(chǎn)的價(jià)值、共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值、團隊價(jià)值高于單體價(jià)值、社會(huì )價(jià)值高于經(jīng)濟價(jià)值的價(jià)值觀(guān)。
戰略管理往往會(huì )涉及到幾個(gè)方面的因素，環(huán)境評估、領(lǐng)導變動(dòng)、戰略與經(jīng)營(yíng)變化的聯(lián)系、人力資源管理及變革管理中的協(xié)調，這些無(wú)一不是跟企業(yè)的價(jià)值理念有關(guān)，因為戰略管理最終會(huì )落實(shí)到每一個(gè)人的行動(dòng)中。文化本身具備的相對穩定及持久的慣性使得變革充滿(mǎn)阻力，因此，促進(jìn)企業(yè)中的人擁有變革的觀(guān)念，對既有的價(jià)值觀(guān)進(jìn)行創(chuàng )新，使之匹配新的戰略實(shí)施框架，是戰略管理能否實(shí)施的價(jià)值基礎。
塑造核心價(jià)值觀(guān)不可能在短期內奏效，需要一個(gè)相對漫長(cháng)的過(guò)程。
一個(gè)與公司發(fā)展戰略相適應、相匹配的企業(yè)核心理念體系的創(chuàng )建和豐富完善，為企業(yè)發(fā)展戰略的推進(jìn)提供著(zhù)生生不息的價(jià)值導向、智力支持、精神動(dòng)力、輿論引導和文化支撐，對公司的未來(lái)產(chǎn)生深遠的影響。
3.踐行企業(yè)文化
經(jīng)過(guò)共同愿景的規劃以及核心價(jià)值觀(guān)的形成，一種支持發(fā)展戰略的企業(yè)文化就初步建立起來(lái)了，而這僅僅是開(kāi)始，企業(yè)成員對于新的價(jià)值觀(guān)只是停留在了解階段，讓企業(yè)成員高度認同企業(yè)價(jià)值觀(guān)并將其轉化為自覺(jué)行為才意味著(zhù)長(cháng)期的勝利。有幾個(gè)要素要關(guān)注。
�、兕I(lǐng)導團隊身體力行
價(jià)值觀(guān)念并不象戰略、組織機構、人力資源等管理職能一樣清晰可見(jiàn)，也無(wú)法在短期內見(jiàn)效，要使組織中的每一個(gè)人相信愿景并愿意去實(shí)踐共同的價(jià)值觀(guān)，領(lǐng)導團隊的身體力行最為重要。如果共同的價(jià)值觀(guān)只是停留在口頭、文字、會(huì )議等形式上，這樣的價(jià)值觀(guān)是不可能被員工所接受的。價(jià)值觀(guān)不應該只是每天不斷地說(shuō)教，而應該每時(shí)每刻體現在每個(gè)行動(dòng)上，領(lǐng)導團隊的行動(dòng)更為重要。企業(yè)文化說(shuō)起來(lái)是一些理念和口號，但實(shí)質(zhì)是“行為”，從根本上說(shuō),企業(yè)文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來(lái)形成，而且，企業(yè)文化是多數人形成的，不是一個(gè)領(lǐng)導者提倡就能形成的。領(lǐng)導者的作用是，有非常敏銳的洞察力，關(guān)注組織所有成員的心理以及客觀(guān)的環(huán)境，透過(guò)口號和行為引導，形成共識，讓大家行為一致，形成優(yōu)勢文化，形成強勢力量。
�、谧寖r(jià)值觀(guān)體現在工作績(jì)效上
任何精神層面的東西，如果不體現在物質(zhì)層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價(jià)值觀(guān)，必然就要讓他們相信這樣的價(jià)值觀(guān)是能夠給他們帶來(lái)績(jì)效的，無(wú)論是在薪酬上或者是個(gè)人發(fā)展空間上，必須有一個(gè)體現的載體。所以要有意識地向員工表明新的戰略是如何幫助他們提高工作績(jì)效，從而使他們對戰略的實(shí)施產(chǎn)生與價(jià)值觀(guān)的聯(lián)系從而愿意去堅持這種價(jià)值觀(guān)。
�、矍宄兏锿局械恼系K
無(wú)論戰略還是文化都需要變革，戰略的變革會(huì )帶來(lái)不確定性和風(fēng)險，盡管戰略變革前企業(yè)必需做好各種資源的評估，但由于企業(yè)文化的存在，不同個(gè)體對戰略變革的結果接納性及風(fēng)險意識不同，對戰略變革的態(tài)度就自然不同，甚至戰略變革會(huì )激起反抗，從而導致戰略變革的失敗。這些壓力可能來(lái)源于幾個(gè)方面：股東、領(lǐng)導層、員工、顧客、政府、供應商和銀行，這些都可能是企業(yè)的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，戰略變革開(kāi)始往往讓企業(yè)成員在觀(guān)念上無(wú)所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實(shí)性。
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