企業(yè)文化對企業(yè)戰略的影響
企業(yè)文化建設對于提升企業(yè)管理水平、規范員工行為、增強企業(yè)凝聚力起著(zhù)不可替代的作用，企業(yè)文化對企業(yè)戰略的影響，具體表現在那些方面，我們一起來(lái)看看!
企業(yè)文化對企業(yè)戰略的影響
1.1企業(yè)文化是企業(yè)戰略發(fā)展的基石
人這一最關(guān)鍵的生產(chǎn)力構成了形成企業(yè)最原始的整體素質(zhì)的集合體，這個(gè)集合體也使得企業(yè)文化在根本和整體上具有理念取向和現實(shí)意義。戴維斯認為：“企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的理念，是企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)念的體現，其規定了人們的基本思維模式和基本行為模式，是用于支撐和調節企業(yè)價(jià)值鏈并始終處于支配地位的有機體�！逼髽I(yè)戰略發(fā)展受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的制約，僅僅是企業(yè)在刻意謀劃其最終價(jià)值取向以及體現其以人為本的精神。企業(yè)文化的提升和塑造與企業(yè)戰略的規劃、實(shí)施與發(fā)展必須保持一致。所以，“企業(yè)文化是企業(yè)戰略發(fā)展的基礎�！�
1.2企業(yè)文化為企業(yè)戰略提供成功的動(dòng)力
企業(yè)戰略實(shí)施與發(fā)展獲得成功的必要條件之一就是企業(yè)文化的建設與創(chuàng )新。要形成企業(yè)全體成員共同擁有的價(jià)值觀(guān)念以及道德標準就必須具備優(yōu)秀的企業(yè)文化，并且這種文化能夠突顯企業(yè)的特色。而且企業(yè)制定獨一無(wú)二、別具一格的戰略也需要鮮明個(gè)性的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)對環(huán)境、能力、經(jīng)驗的吸收與整合，也是企業(yè)中被企業(yè)全體員工廣泛接納的思維方式、價(jià)值觀(guān)念與行為準則的體現，是企業(yè)具備能夠適應環(huán)境變化以及能夠延續發(fā)展的能力。如上文提到，如果一個(gè)企業(yè)文化特色具有鮮明性，那么它的特殊性就表現為全體員工的價(jià)值觀(guān)念，這使得企業(yè)可以形成與眾不同、獨一無(wú)二的企業(yè)戰略以及為戰略發(fā)展提供最原始的動(dòng)力，并為其成功奠定了基礎。
1.3企業(yè)文化是戰略實(shí)施的關(guān)鍵
現實(shí)的市場(chǎng)環(huán)境中，每個(gè)企業(yè)無(wú)論規模如何在其不斷的發(fā)展過(guò)程中都會(huì )逐漸形成自己鮮明的道德觀(guān)與價(jià)值觀(guān)，從而使企業(yè)形成一種可以推動(dòng)企業(yè)發(fā)展壯大并且逐漸實(shí)現企業(yè)自身戰略目標的凝聚力。正是由于企業(yè)文化具有凝聚、激勵、塑造、推動(dòng)等作用，當企業(yè)戰略制定以后，員工的熱情會(huì )得到激發(fā)，企業(yè)成員的思想和意志會(huì )得到統一，全體成員會(huì )為了企業(yè)戰略目標而進(jìn)行積極有效的配合，他們會(huì )為了實(shí)現這個(gè)目標而進(jìn)行持續不懈的努力與奮斗，從而有效地貫徹和發(fā)展了企業(yè)戰略。
2.1企業(yè)文化對企業(yè)戰略發(fā)展的基石作用
企業(yè)文化對企業(yè)戰略起著(zhù)基石的作用，為其發(fā)展提供正確的指導思想。目前在激烈的市場(chǎng)競爭中，一些企業(yè)能夠從弱到強成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊的主客觀(guān)原因雖然很多，但是共同點(diǎn)就是：這些出色企業(yè)的戰略發(fā)展基礎都是企業(yè)自身要求的企業(yè)文化和順應市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展。就像海爾的成功正是由于海爾的戰略發(fā)展是建立在全體成員的、全方位的海爾文化基礎之上是一樣的。所以認為企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，而全體員工的價(jià)值觀(guān)則是企業(yè)文化的核心。
2.2企業(yè)文化對企業(yè)戰略的助推器作用
企業(yè)文化對企業(yè)的戰略發(fā)展起著(zhù)助推器的作用，尤如火箭發(fā)射中的發(fā)動(dòng)機。企業(yè)員工可以從企業(yè)文化中得到明確的指導，企業(yè)員工之間的凝聚力得到增強。企業(yè)文化教育員工要有端正的態(tài)度和行為，能幫助員工規范其行為態(tài)度，使員工從心底接受企業(yè)規章制度的管理，而企業(yè)所期望的員工行為則由規范來(lái)引導。從這個(gè)方面來(lái)說(shuō)，企業(yè)具有統一的制度行為可以減少在戰略發(fā)展過(guò)程中出現的人員摩擦和溝通成本，從財力、人力、物力上節省企業(yè)成本，實(shí)現了資源的合理分配和利用，對整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)具有促進(jìn)作用，使得整個(gè)企業(yè)戰略的發(fā)展得到加快。
2.3企業(yè)文化對企業(yè)戰略發(fā)展的聚合力作用
企業(yè)文化不僅對企業(yè)戰略起著(zhù)強勁的助推力作用使得企業(yè)的戰略目標建立在堅實(shí)的基礎之上，而且對企業(yè)戰略還起著(zhù)顯著(zhù)的聚合力作用。企業(yè)文化可以讓員工相信企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，員工也為了實(shí)現自己的人生目標，為集體的利益考慮，積極為企業(yè)做貢獻。當員工完全認同企業(yè)所制定的經(jīng)營(yíng)理念時(shí)，他們也會(huì )將自己的人生價(jià)值融入到企業(yè)的未來(lái)發(fā)展中，員工會(huì )從集體認同的價(jià)值觀(guān)中獲得極大的滿(mǎn)足感，然而這種滿(mǎn)足感也可以增加員工更多的信心。這樣他們就會(huì )積極的為企業(yè)服務(wù)，會(huì )全心全意地建設企業(yè)。同樣也會(huì )使員工產(chǎn)生一種群體意識，并與企業(yè)形成統一的思想，使成員的步伐一致。如果一個(gè)企業(yè)全體員工認同并且擁有了這個(gè)企業(yè)所形成的獨特的企業(yè)文化的核心――價(jià)值觀(guān)，那么它將會(huì )發(fā)掘出全體員工中的巨大潛，使其形成巨大的凝聚力，而且會(huì )爆發(fā)出驚人的力量。
企業(yè)文化對企業(yè)戰略的影響
1.企業(yè)價(jià)值觀(guān)通過(guò)員工的行為得到體現。
我們知道，一個(gè)企業(yè)堅持什么、反對什么，根本上由其核心價(jià)值觀(guān)來(lái)決定。一個(gè)將盈利放在第一位的企業(yè)，當市場(chǎng)需求與企業(yè)利益發(fā)生沖突時(shí)，其首選的行為肯定是維護企業(yè)的利益。而企業(yè)文化的核心就是企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，這種價(jià)值觀(guān)的直接表達就是所有員工的行為方式。
然而，人類(lèi)正確的思想觀(guān)念、處事方式和行為習慣不完全是天生的，更多的是來(lái)源于后天培養。人的一生就是一個(gè)不斷改變思想觀(guān)念、思維方式和行為方式的過(guò)程。在企業(yè)里，正是可以通過(guò)企業(yè)文化來(lái)塑造員工的行為，最終才能使員工成為符合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀人才，自覺(jué)自愿地為企業(yè)發(fā)展做出最大的貢獻。
海爾文化建設是從禁止隨地小便的13條制度、揮動(dòng)大錘砸不合格的冰箱開(kāi)始，堅持用先進(jìn)的制度文化塑造員工行為，使他們在實(shí)踐中逐步領(lǐng)悟海爾文化的深層要求，促進(jìn)他們自覺(jué)主動(dòng)的落實(shí)企業(yè)價(jià)值觀(guān)、執行理念、職業(yè)理念，從而提高了海爾的核心競爭力。
2.企業(yè)文化為員工行為提供明確的導向。
前兩年市面上流行的一本叫《笑著(zhù)離開(kāi)惠普》的管理類(lèi)暢銷(xiāo)書(shū)，該書(shū)由原惠普中國區決策委員會(huì )成員高建華先生所著(zhù)�；萜帐且患矣兄�(zhù)良好而深厚文化底蘊的國際化公司，曾連續多年被中國相關(guān)機構和媒體評為最受尊敬的在華外資企業(yè)�；萜展具B續多年的業(yè)績(jì)增長(cháng)與其企業(yè)文化建設密不可分�；萜辗浅Ｖ匾暤囊稽c(diǎn)就是讓離開(kāi)惠普公司的員工能主動(dòng)講惠普的好，這一點(diǎn)與許多國內公司形成鮮明對比。一家公司能讓離開(kāi)的員工繼續說(shuō)好，可見(jiàn)其文化對員工的導向性作用達到何種程度!
一家文化導向鮮明的公司必然會(huì )有著(zhù)鮮明的性格特征，而這種公司的員工其一切言行舉止自然而然的會(huì )打上企業(yè)的烙印，而這種烙印無(wú)疑由企業(yè)文化的導向所形成。
3.優(yōu)秀的企業(yè)文化會(huì )明顯提高員工的工作績(jì)效。
企業(yè)文化滲透于企業(yè)的組織結構、規章制度和員工行為之中，是現代企業(yè)的靈魂和持久動(dòng)力，其對員工和社會(huì )所具有的導向作用、約束作用、凝聚作用、激勵作用、調適作用、輻射作用等綜合作用的結果，能引導員工的行為取向，能把企業(yè)員工的行為動(dòng)機引導到企業(yè)目標上來(lái)，為解決企業(yè)目標與個(gè)人目標、領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間的矛盾，開(kāi)辟出一條現實(shí)可行的道路，從而會(huì )大大減少企業(yè)內耗，提高員工的工作績(jì)效，并不斷向社會(huì )發(fā)散和輻射各種企業(yè)信息，使人們對企業(yè)的名稱(chēng)、標識、產(chǎn)品、服務(wù)等有一個(gè)較為完整的認識，從而有助于企業(yè)在公眾中樹(shù)立良好的企業(yè)形象，增強企業(yè)的美譽(yù)度和消費者對其的信任度。
國內的乳液龍頭蒙牛公司通過(guò)短短幾年時(shí)間取得了業(yè)績(jì)的持續增長(cháng)，并不是其所有的員工都優(yōu)秀于同行，而更在于其優(yōu)秀的企業(yè)文化大大的激發(fā)出了普通員工的工作熱情!
4.以績(jì)效為導向的企業(yè)文化會(huì )為成長(cháng)型的中國企業(yè)提供鮮明的價(jià)值導向。
我們說(shuō)，任何一家企業(yè)，只有盈利，才能取得更加長(cháng)遠的發(fā)展，也才能更好的規劃未來(lái)，因此盈利是對一家正常發(fā)展企業(yè)的最基本要求，也即對于一名合格的企業(yè)家來(lái)講，保持企業(yè)盈利是其最基本的道德品質(zhì)。從價(jià)值創(chuàng )造的角度來(lái)看，占據大量社會(huì )資源卻持續虧損的企業(yè)就沒(méi)有存在的必要。這也是幾年前國家調控宏觀(guān)政策，并通過(guò)“國退民進(jìn)”策略連續引導國企改制的主要因素之一。
然而，要想保持企業(yè)的持續盈利，就必須在企業(yè)內部建立一種明顯的以績(jì)效為導向的企業(yè)文化。任何一件工作，雖然過(guò)程很關(guān)鍵，但結果更重要。在實(shí)踐中，我們常常碰到這樣的案例，企業(yè)高級管理人員在評判基層銷(xiāo)售經(jīng)理的工作時(shí)，看到該員工雖然業(yè)績(jì)沒(méi)做上去，但在其工作匯報中，會(huì )出現大量的促銷(xiāo)活動(dòng)圖片，無(wú)疑，這些圖片都是其工作過(guò)程的記錄，最后管理人員就會(huì )認為該經(jīng)理雖然業(yè)績(jì)不好，但也做了大量工作，沒(méi)有功勞也應該有苦勞，因此就給一個(gè)不獎不罰的評判結果。這樣做的結果是會(huì )導致整個(gè)團隊的戰斗力逐漸下降，最終必然會(huì )影響到企業(yè)的績(jì)效。我們的觀(guān)點(diǎn)是，對于一名合格的員工來(lái)講，若占據并花費了大量的企業(yè)資源，但最終未達成應有的績(jì)效，就必須要接受處罰，只有這樣，才能提供一種明確的企業(yè)文化導向，為整個(gè)團隊績(jì)效的持續改善打下基礎。因此在資源相對有限、但競爭又日趨激烈的中國市場(chǎng)，只有倡導以績(jì)效作為主要衡量標準的文化理念，才是大量成長(cháng)型企業(yè)業(yè)績(jì)持續增長(cháng)的基本保障。
因此，不同的企業(yè)文化，會(huì )提供不同的員工行為導向，只有優(yōu)秀的企業(yè)文化才能塑造出令企業(yè)和社會(huì )均滿(mǎn)意的員工行為。
企業(yè)文化對企業(yè)戰略的影響
CPM系統的有效性因企業(yè)而異。一些成功企業(yè)的CPM能夠很好地協(xié)調員工工作與企業(yè)目標，并為他們提供必要的反饋以提升其績(jì)效，但其他企業(yè)的CPM系統卻不能做到。
哪些因素可能影響CPM系統的有效性？技術(shù)支持自然是其中的一個(gè)因素，但績(jì)效型的文化――重視員工、績(jì)效、透明度與負責度的文化――才是系統發(fā)揮作用的關(guān)鍵。技術(shù)對于CPM的成功實(shí)施非常重要，它能夠為員工提供方式手段――而不是與之相反。
本文將探討上述標準對企業(yè)發(fā)揮CPM系統作用的影響。
成熟度建模
提高CPM系統效度的方法之一是采用成熟度模型，這種工具旨在幫助企業(yè)管理變更。它由兩部分組成：衡量標準與成熟度指數。衡量標準是指企業(yè)認為相關(guān)范圍的大小。成熟度指數則針對每種衡量標準列出了企業(yè)逐步理想化的特點(diǎn)。最后，成熟度矩陣利用二維表示法結合衡量標準與成熟度指數，按照企業(yè)在成熟度指數中的得分最終揭示企業(yè)在每種標準方面的典型表現。成功使用成熟度模型的關(guān)鍵在于納入一整套衡量標準。
Dresner的績(jì)效型文化成熟度模型（見(jiàn)表格）針對六種績(jì)效型文化標準提出了四種成熟度。在最低的層面“充斥混亂”，分裂與無(wú)序隨處可見(jiàn)。在第二個(gè)層面“部門(mén)優(yōu)化”，部門(mén)之間幾乎沒(méi)有合作往來(lái)。第三個(gè)層面是“績(jì)效型文化萌芽”。在這個(gè)層面，部門(mén)之間開(kāi)始跨職能合作，并開(kāi)始專(zhuān)注于共同的企業(yè)使命。最后，在最高的層面“實(shí)現績(jì)效文化”，企業(yè)作為一個(gè)單一的、凝聚的整體進(jìn)行思考、制定戰略、規劃、分析和實(shí)施。
企業(yè)可通過(guò)多種方式利用成熟度模型：它既可以作為基準測試工具用于對比企業(yè)和同業(yè)，或是在企業(yè)內部之間進(jìn)行比較；也可作為行動(dòng)優(yōu)先級框架用于確定改進(jìn)的意義，以及評估績(jì)效型文化建設進(jìn)度。
我們一直在研究高效CPM系統的特點(diǎn)，Dresner在績(jì)效型文化成熟度模型中提出的六條標準提供了一種分類(lèi)方法。雖然這個(gè)模型的大部分內容都非常直觀(guān)且言之成理，但我們仍然希望在研究中對其有效性進(jìn)行測試。我們必須回答以下問(wèn)題：
Dresner模型中的績(jì)效是否反映了提高績(jì)效管理所必需的關(guān)鍵性控制程序？成熟度各階段所描述的績(jì)效水平是否按照從低到高的順序準確描述了與各層面相匹配的績(jì)效？
帶著(zhù)這兩個(gè)問(wèn)題，我們進(jìn)行了一次網(wǎng)絡(luò )調查。我們向受訪(fǎng)者提問(wèn)：他們所在的組織是否從CPM系統中獲得重大利益？近60%的受訪(fǎng)者表示同意，或至少在某種程度上同意，其所在組織從CPM系統獲得重大利益。
雖然大部分公司都認為從中獲得了重大利益，這一點(diǎn)確實(shí)讓人歡欣鼓舞，但同時(shí)我們也要注意到，還有相當數量的組織認為CPM系統未能給他們帶來(lái)任何重大好處。哪些因素對這些組織CPM系統的成功（和失�。┰斐闪擞绊�？為了找到這個(gè)問(wèn)題的答案，我們將分析Dresner績(jì)效文化模型六條標準對CPM系統效率的影響。
與使命和愿景一致
組織的使命與愿景應清晰明確，這樣才能使相關(guān)人員了解自己的行動(dòng)是在支持還是背離它們。一些組織制定了企業(yè)目標以幫助員工了解其愿景，并協(xié)調一致地為所有部門(mén)甚至個(gè)人制定目標，使其與企業(yè)目標保持一致。另外一些組織則允許部門(mén)單獨制定與使命和愿景一致的目標。這種做法有時(shí)效果較好，有時(shí)則不盡如人意。
我們要求受訪(fǎng)者按照四個(gè)成熟度等級對企業(yè)在“與使命和愿景一致”方面的表現進(jìn)行評價(jià)。企業(yè)在這一方面的成熟度存在較大差異，表明“企業(yè)使命和愿景定義清晰明確，但不是每個(gè)人都表示贊同并為之努力”的企業(yè)比例最高。
根據對受訪(fǎng)者的調查，顯示了受訪(fǎng)者眼中“與使命和遠景一致”成熟度與“從CPM系統獲益”之間的關(guān)聯(lián)程度。我們的研究證實(shí)了如下觀(guān)點(diǎn)：隨著(zhù)組織特別是企業(yè)層面“與使命和遠景一致”成熟度的提高，它們將更可能從CPM系統中獲得好處。
透明度與負責度
為了培養績(jì)效型文化，企業(yè)需要在內部進(jìn)一步提高透明度和負責度。這就意味著(zhù)需要完整、準確、及時(shí)地披露各領(lǐng)域乃至整個(gè)企業(yè)的信息。同時(shí)，管理人員也需要對其行動(dòng)進(jìn)行報告和解釋?zhuān)π袆?dòng)后果負責。
由此，我們可以得出結論：組織內的負責度與透明度越高，越可能從CPM系統獲益。
利用洞察，采取行動(dòng)
企業(yè)對內部系統（通常為CPM系統）收集的數據和信息以及客戶(hù)反饋進(jìn)行分析后可得到深洞察，但除非加以利用、采取相應行動(dòng)，否則洞察就毫無(wú)價(jià)值。某公司設計了一種新玩具，并確定某個(gè)人群對這種玩具的需求很大（洞察）；但除非該公司在此洞察的基礎上采取行動(dòng)（針對該人群開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售），否則不會(huì )從洞察中獲益（提高銷(xiāo)售額）。能夠完成這個(gè)過(guò)程的組織，一般被稱(chēng)為“學(xué)習型組織”。
通過(guò)對受訪(fǎng)者的調查，我們證實(shí)了公司在如何應對新信息方面的規范指導方針越詳細，員工對指導方針的遵守程度越高，企業(yè)從CPM系統獲益的可能性也就更大。 沖突解決
對數據的普遍信任
在很多組織中，由于存在多個(gè)互相沖突的數據源，所以“真相不止一個(gè)”。比如，可能有多個(gè)ERP系統，它們對數據元素的定義和跟蹤方式不同，或者同一數據從ERP系統提取的時(shí)間點(diǎn)不同。缺少統一的數據集，會(huì )造成員工對數據失去信任。而受訪(fǎng)者對這個(gè)問(wèn)題的回答也大相徑庭：10%的受訪(fǎng)者表示在公司內數據普遍不被信任；31%表示數據通常不被信任；50%表示數據通常被信任；9%表示數據普遍被信任。
對數據缺乏信任，可能對決策造成不利影響，這一點(diǎn)非常重要。我們對“信任數據”和“從CPM系統中獲益”之間的關(guān)系進(jìn)行了調查分析。首先，我們詢(xún)問(wèn)了受訪(fǎng)者在多大程度上信任數據，并分析了這種信任與“從CPM系統中獲益”的關(guān)系。結果有好有壞。與普遍不信任數據的組織相比，存在多個(gè)互相沖突的數據源的組織從CPM系統中獲益的可能更低；信任數據的組織則更可能從CPM系統中獲益。
哪怕是通常信任數據的組織也遠比不信任數據的組織更容易從CPM系統中獲益。對這種結果的一個(gè)解釋是，如果支撐CPM系統的數據不被信任，CPM系統的效果就會(huì )大打折扣。這種解釋對“普遍信任數據”的企業(yè)而言同樣成立，其中81%的受訪(fǎng)者表示能夠從CPM系統中獲益。
信息的可用性和及時(shí)性
信息的可用性和及時(shí)性是指能否在需要時(shí)輕松檢索最新的信息。對于及時(shí)做出準確商業(yè)決策的公司而言，數據為CPM系統所用的速度必須與組織和決策背景相適應。某些公司甚至已經(jīng)做到接近實(shí)時(shí)；而另外一些公司可能每天、每周更新數據，甚至頻率更低。我們發(fā)現，“擁有及時(shí)準確的信息”與組織能否從CPM系統獲益大體上成正相關(guān)關(guān)系，也就是說(shuō)，一個(gè)組織越是能夠輕松訪(fǎng)問(wèn)及時(shí)準確的信息，就越可能從CPM系統獲益。
六條標準的重要性到底如何
前面我們詳細描述了績(jì)效成熟度模型六條標準與“從CPM系統獲益”之間的關(guān)系，但這些關(guān)系的重要性可能依然難以理解。為了體現這種重要性，我們以“獲得重大利益”的一致程度作為因變量，以成熟度模型中的六條標準作為自變量，進(jìn)行了一次方差分析。
我們發(fā)現，六條標準中有以下三條非常重要：組織是否與其使命和愿景保持一致，透明度和負責度如何，以及組織能否有效解決沖突。而利用洞察采取行動(dòng)、對數據的普遍信任，以及信息的可用性和及時(shí)性重要性相對稍低。
我們還發(fā)現，通常情況下，企業(yè)在影響最大的方面反而成熟度越低。從企業(yè)平均情況來(lái)看，在三個(gè)最重要的標準中，有兩個(gè)（透明度和責任度、沖突解決）只達到成熟度二級，剩下的一個(gè)（與使命一致）達到了三級。此外，企業(yè)平均成熟度最高（第4級）的方面，即“信息的可用性和及時(shí)性”卻是重要性最低的。
當組織部署新的CPM系統或對現有系統進(jìn)行改進(jìn)時(shí)，其企業(yè)文化在CPM能否達到應有效果方面將發(fā)揮至關(guān)重要的作用。因此，企業(yè)非常有必要了解自己的文化以及如何引導其發(fā)展。對企業(yè)而言，掌握績(jì)效型文化標準的成熟度，和致力于成效最大的方面的進(jìn)步同樣重要。如果一個(gè)組織了解這些因素并且知道如何采取相應行動(dòng)，就能建立起績(jì)效型文化，并從企業(yè)績(jì)效管理系統中獲益。管理會(huì )計師通常在CPM系統的設計中扮演主要角色，他們能夠將對本文所述重要特點(diǎn)的理解整合到系統中，從而幫助企業(yè)成功實(shí)施此類(lèi)系統。
企業(yè)文化對企業(yè)戰略的影響
企業(yè)文化與戰略是相互影響的。當一個(gè)企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新的戰略時(shí)，企業(yè)組織架構、工作流程等各種組織要素就會(huì )相應發(fā)生變化，從而引起企業(yè)文化的改變；企業(yè)高層管理者必須及時(shí)進(jìn)行企業(yè)文化的變革，最終使新戰略與職工的價(jià)值觀(guān)念達成一致。
同樣，由于組織架構、流程等這些組織要素的改變而帶來(lái)的企業(yè)文化的變化也一樣會(huì )影響著(zhù)戰略的實(shí)施，這時(shí)企業(yè)就要根據自身的文化來(lái)考慮變革現有的戰略。新戰略的實(shí)施需要文化的支持，同時(shí)文化也引導著(zhù)戰略的實(shí)施，兩者不可分離，相互影響。
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)要實(shí)施新的戰略，組織要素必定會(huì )發(fā)生重大變化，而這種變化大多與目前的企業(yè)文化不相適應，或受到現有文化的強有力的抵制。
在企業(yè)戰略與文化不相適應的情況下，企業(yè)在處理兩者關(guān)系時(shí)，可以根據企業(yè)內部各種組織要素的變化與企業(yè)內部文化潛在關(guān)系作為分析變量，制作出戰略與企業(yè)文化的分析管理圖，使得企業(yè)文化與戰略相匹配。
然而大量的研究表明，企業(yè)新的經(jīng)營(yíng)戰略往往是企業(yè)外部環(huán)境作用的結果，是由市場(chǎng)力量驅動(dòng)并受到競爭力量支配的。
所以企業(yè)為了自身長(cháng)遠利益，往往難以為了迎合企業(yè)現有文化而將企業(yè)新戰略修訂成為與企業(yè)現有文化相一致的戰略。
在這種情況下，企業(yè)必須重建企業(yè)文化來(lái)使其與新戰略相適應。但每個(gè)企業(yè)的文化各有其自身的特點(diǎn)，是組織記憶的結果，一旦形成則不易改變，有著(zhù)極強大的慣性。
為了保證新戰略的實(shí)施，企業(yè)不得不痛下決心改變企業(yè)現有文化。企業(yè)文化的急劇改變將會(huì )沖擊企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)次序，引發(fā)混亂，同樣對企業(yè)戰略的實(shí)施是不利的。
從戰略實(shí)施的角度來(lái)看，企業(yè)文化不僅為實(shí)施企業(yè)戰略服務(wù)，也會(huì )制約企業(yè)戰略的實(shí)施。在企業(yè)文化轉型過(guò)程中注意鑒別現有文化中哪些方面對新的戰略實(shí)施是有利的，予以保留；哪些會(huì )形成阻力，應堅決摒棄，從而順利實(shí)現企業(yè)新、舊文化的平穩過(guò)度和戰略的有效實(shí)施。所以企業(yè)內部新舊文化的更替和協(xié)調是戰略實(shí)施獲得成功的保證。
綜上所述，企業(yè)文化和戰略態(tài)勢的選擇是一種動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程，企業(yè)文化建設離不開(kāi)企業(yè)的發(fā)展戰略，而企業(yè)選擇、實(shí)施的戰略也不可避免地要考慮企業(yè)文化的影響，它們之間是相互影響相互促進(jìn)的。
對于尚未進(jìn)行發(fā)展戰略規劃的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化建設的首要任務(wù)之一，就是要勾勒出企業(yè)發(fā)展戰略的輪廓，或者制定企業(yè)的發(fā)展戰略，并以此作為文化建設的基本依據。
企業(yè)文化對企業(yè)戰略的影響
一個(gè)企業(yè)，不管它是屬于哪種類(lèi)型，影響員工行為的都有三種力量——制度、管理和文化。這三個(gè)東西從不同的側面影響著(zhù)組織的個(gè)體行為及其結果，它們互相配合、缺一不可。
第一種力量：制度。
不管企業(yè)大小，首先必須建立制度。我國古人云：沒(méi)有規矩無(wú)以成方圓。就算是兩個(gè)人合伙開(kāi)公司，也要約法三章，對不對？何況對于一個(gè)人數眾多的公司，假如沒(méi)有了制度，怎能保證大家步調一致？
這里說(shuō)的制度包括兩方面的內容：一是行為準則，即應該做什么、不應該作什么；二是工作標準，即應該怎樣做，包括崗位作業(yè)標準及業(yè)務(wù)流程。前者是強制性的，后者是指導性的，兩者應當互相配合，相輔相成。
第二種力量：管理，具體的講是指員工上司即主管的管理行為。
一個(gè)企業(yè)有了制度和程序，難道就能運作起來(lái)了么？顯然不是，當然還需要組織各階位上的管理人員發(fā)揮作用才行。
主管的管理功能大概主要有兩個(gè)：一個(gè)是控制，一個(gè)是指導�？刂剖侵�，主管人員依照公司目標、制度、標準和程序，對部屬的工作進(jìn)行安排和監控，使部屬的工作在預期的范圍內進(jìn)行運作，以期達成工作目標。當然只懂得控制的主管算不上一個(gè)稱(chēng)職的好主管，一個(gè)稱(chēng)職的主管還應當懂得指導。指導包括兩方面的含義，一是指導部屬怎樣正確地執行標準規范以及提高員工的工作技能；二是例外事務(wù)的調整與指導。我們應當懂得，制度和標準是死的，而現場(chǎng)的情況是瞬息萬(wàn)變的，有的時(shí)候如果按照“標準”做就可能發(fā)生問(wèn)題，這時(shí)應當怎么辦？員工只可以按規定做，而主管則應當依據經(jīng)驗和“例外法則”（譬如公司核心價(jià)值觀(guān)、客戶(hù)導向或趨利弊害原則等等）作出判斷，對部屬的行動(dòng)做出調整和指導，這才是正確的做法。
第三種力量：文化即企業(yè)文化。
對企業(yè)文化無(wú)論怎樣的下定義其實(shí)都并不重要，重要的是如何正確的看待和運用才是最重要的。筆者在這里必須澄清一個(gè)錯誤的觀(guān)念，在管理界許多的專(zhuān)家主張說(shuō)，構建企業(yè)制度和企業(yè)文化是大企業(yè)的事情，這完全是一個(gè)誤導。一個(gè)民族的文化是那個(gè)民族精神和物質(zhì)文明的傳承，同樣的道理，一家公司的文化當然是這家公司精神物質(zhì)文明的傳承。企業(yè)文化不是寫(xiě)在墻上或者是文件的表達形式，而是看不見(jiàn)、摸不著(zhù)但感覺(jué)得到的東西，不管你是否承認，它都是客觀(guān)存在的，而且無(wú)時(shí)不刻地在影響著(zhù)每一個(gè)組織成員的行為�？陀^(guān)事實(shí)是，好的企業(yè)文化氛圍給企業(yè)以好的導向，不好的企業(yè)文化則會(huì )給企業(yè)帶來(lái)負面影響，或更有甚者可能會(huì )毀掉一個(gè)企業(yè)。老子說(shuō)，一言能興邦也能毀國。而且，形成一個(gè)企業(yè)文化的主導因素是這家企業(yè)老板的價(jià)值觀(guān)、習慣與修養，所謂一個(gè)企業(yè)的文化就是老板文化，我認為是有一定道理的。
三種力量中，制度和管理是有形力量，文化是無(wú)形力量；制度是基礎是硬件，文化是動(dòng)力是軟件，管理是橋梁，制度和文化透過(guò)管理（人）發(fā)揮作用；制度、管理、文化就是一個(gè)系統，它們互相配合、共同發(fā)揮作用、缺一不可。我們忽略了哪種力量的存在和影響都將是不明智的。重要的是，我們要認知和承認它們的存在，而且，根據自己企業(yè)的情況，用心構建這個(gè)系統，通過(guò)不斷實(shí)踐、調整，以實(shí)現三者的最佳動(dòng)態(tài)的配合，這才是我們的管理者所需要考慮的。
制度、管理、文化是管理員工的三種力量，同時(shí)也是企業(yè)管理的三個(gè)層次。
制度是企業(yè)管理的低層次，執行的對象主要是企業(yè)的基層員工，因為基層員工的管理職能是作業(yè)。員工按照規章或規范做事情，規規矩矩，人眾才能步調一致，產(chǎn)品才能減少差異，工作才能減少失誤，才能達成工作目標。一個(gè)企業(yè)必須管理制度化，但制度化的管理絕對不是好的管理，這是中國式管理之父曾仕強教授的觀(guān)點(diǎn)，我贊同。因此僅有制度化的管理遠遠不夠，還必須有管理和文化相配套。
管理的中級形式就是企業(yè)的干部即主管人員所實(shí)施的管理，這也說(shuō)明管理是干部的職責。老板一般不應當直接干涉或參與管理，否則干部將無(wú)所適從，公司運作將發(fā)生混亂。
文化是企業(yè)管理的高級形式，這是因為企業(yè)文化靠老板發(fā)起，是老板的責任而不是干部的責任。請試想一下，一家公司的企業(yè)文化建設，脫離了老板，沒(méi)有的老板的認同、參與和支持，僅憑著(zhù)人力資源部門(mén)在咨詢(xún)師的指導在那里窮搗鼓，無(wú)疑是徒勞無(wú)功的，必將使得企業(yè)文化建設走入死胡同。
認識了這些道理，了解了事實(shí)真相，管理就變的輕松愉快而有效率了。
企業(yè)文化對企業(yè)戰略的影響
■以企業(yè)文化內涵為基礎，幫助新員工建立良好的心理狀態(tài)
員工與企業(yè)之間有個(gè)不斷磨合的過(guò)程，包含從溝通到融入的整個(gè)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程是企業(yè)幫助新員工適應企業(yè)文化的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，員工渴望獲取企業(yè)的真實(shí)信息，從而形成對企業(yè)的客觀(guān)認識，從而來(lái)判斷企業(yè)的環(huán)境&文化是否適合自己的職業(yè)發(fā)展需求。有內涵文化的企業(yè)必為員工的未來(lái)規劃提供堅實(shí)的基礎，這樣有助于新員工更快地了解企業(yè)和了解他人，也有助于員工樹(shù)立對工作的信心，能夠盡快融入團隊，從而幫助新員工少走彎路，能降低員工的抱怨風(fēng)險和員工的挫折感。
■構建以人為本、學(xué)習和合作的企業(yè)文化?
首先，企業(yè)要構建“以人為本”有助于員工自身發(fā)展的文化機制，尊重每一位員工，重視員工的開(kāi)放性和自主性，提供寬松的環(huán)境氛圍和良好的制度保障以幫助員工發(fā)揮其能力。其次，企業(yè)要將自身建立為一個(gè)學(xué)習型的組織，不斷促進(jìn)企業(yè)和員工持續的學(xué)習的能力，并營(yíng)造一個(gè)有利于學(xué)習的環(huán)境，造就學(xué)習型的團隊和個(gè)人，從而增強員工的專(zhuān)業(yè)知識含量和企業(yè)的創(chuàng )新能力，并鼓勵員工的創(chuàng )新型行為。最后，企業(yè)要建立合作型文化，不斷培養和加強員工的團隊精神，創(chuàng )造環(huán)境去鼓勵員工與他人合作，促進(jìn)團隊合作的行為和精神。
■企業(yè)文化通過(guò)影響員工心理狀態(tài)而作用于企業(yè)全面
如前所述，企業(yè)文化不僅是企業(yè)的風(fēng)氣和內部氛圍，更是一種管理方式，對企業(yè)的各個(gè)方面都發(fā)揮著(zhù)作用，影響著(zhù)企業(yè)的全局。企業(yè)文化通過(guò)影響員工理念、心理狀態(tài)，決定著(zhù)員工行為，最終也決定著(zhù)企業(yè)命運。一般認為，良好的企業(yè)文化在以下幾個(gè)方面會(huì )投射到員工心理上。
員工認同企業(yè)目標，相信企業(yè)目標已整合了個(gè)人目標，企業(yè)和個(gè)人有著(zhù)較強的利益一致性；相信企業(yè)的公平性，確信自己的能力和貢獻會(huì )在企業(yè)中得到正確的評價(jià)和得到合理的報酬；確信自己在企業(yè)中會(huì )擁有一定的培訓和晉升等發(fā)展機會(huì )。員工對企業(yè)因信任而在心理上產(chǎn)生一種自豪感和歸屬感，對企業(yè)和同事心理上有認同感，彼此感覺(jué)融洽，樂(lè )于共事，能夠相互支持和體諒。
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是員工思想、行為的依據，是企業(yè)實(shí)現持續發(fā)展和員工個(gè)人成長(cháng)進(jìn)步的精神紐帶。其實(shí)質(zhì)是以企業(yè)價(jià)值和企業(yè)管理哲學(xué)為核心，凝聚著(zhù)員工歸屬感、創(chuàng )造性和積極性的人本管理理論。良好的企業(yè)文化，會(huì )使得員工與企業(yè)有著(zhù)一致的奮斗目標，幫助員工樹(shù)立主人翁意識，能增強員工對企業(yè)的責任感和歸屬感，并引導員工增強風(fēng)險意識、危機意識、市場(chǎng)意識、競爭意識和團隊意識，激發(fā)員工不斷積極進(jìn)取。并用企業(yè)文化來(lái)約束自己的言行，用行動(dòng)來(lái)維護企業(yè)形象，實(shí)現公司的良性管理，從而實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展。
企業(yè)文化對企業(yè)戰略的影響 1
一、企業(yè)文化結構
企業(yè)文化結構就是企業(yè)的整體和每個(gè)部分之間的關(guān)系，以及每個(gè)部分之間關(guān)系所產(chǎn)生的相互影響。第一是表層的物質(zhì)文化。表層物質(zhì)文化實(shí)際上市企業(yè)精神文化內涵的總和，它凝聚著(zhù)企業(yè)整個(gè)的生產(chǎn)過(guò)程，當中還包含了實(shí)體性的文化設施。這是企業(yè)文化的最表層部分，根據直覺(jué)來(lái)掌握企業(yè)不同的文化底蘊。第二是淺層物質(zhì)文化。企業(yè)的工作人員在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，不論是學(xué)習還是娛樂(lè )都會(huì )產(chǎn)生各種不同的活動(dòng)文化，這種文化業(yè)代表著(zhù)一個(gè)企業(yè)的精神面貌和整體作風(fēng)，同時(shí)也表示著(zhù)企業(yè)的一種精神。第三是中層制度文化。制度文化也就是企業(yè)發(fā)展中所形成的企業(yè)精神，是企業(yè)價(jià)值觀(guān)等意識形態(tài)所形成的制度和組成機構，更加真實(shí)的體現出了企業(yè)的整體水平。第四是深層的精神文化。精神文化石一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)中的文化內涵觀(guān)念，同時(shí)也是企業(yè)文化的中心點(diǎn)。在企業(yè)文化結構中，物質(zhì)文化是基礎，行為文化則是對企業(yè)的動(dòng)態(tài)反應，制度文化對企業(yè)有著(zhù)一定的約束能力，精神文化則是真正的靈魂。
二、企業(yè)文化對企業(yè)創(chuàng )新方式的影響
�。ㄒ唬┢髽I(yè)精神所起到的影響
企業(yè)精神在企業(yè)的理念中是重要的組成部分，同時(shí)也是企業(yè)文化的靈魂和核心內容，企業(yè)精神支配著(zhù)企業(yè)的多個(gè)方面內容在不斷地前行。此外，它也是一個(gè)企業(yè)中文化的精髓所在，對企業(yè)的活動(dòng)和協(xié)調等都有著(zhù)重要的意義。企業(yè)精神文化的組成包含了很多內容，在這當中最讓人重視的就是人的創(chuàng )新思維方式，只有對創(chuàng )新思維方式加以重視，才能真正的形成企業(yè)精神文化構成系統。在當前，市場(chǎng)環(huán)境如此激烈的條件下，企業(yè)怎樣實(shí)現在觀(guān)念和技術(shù)等方面的創(chuàng )新，決定了企業(yè)能否在市場(chǎng)中得以立足，并健康的發(fā)展下去。而創(chuàng )新的實(shí)現一定要依靠現代科學(xué)手段和不斷創(chuàng )新的思維方式。只有在思維方式得到了創(chuàng )新，才能以此來(lái)形成全新的企業(yè)理念，從而實(shí)現創(chuàng )新。企業(yè)的精神文化內容主要包含了：競爭意識、創(chuàng )新意識、危機意識和主體意識等，這些都為企業(yè)的創(chuàng )新烙上了深深的烙印，如果不進(jìn)行創(chuàng )新，那么這些內容的存在將變得毫無(wú)意義。
�。ǘ┢髽I(yè)制度文化所起到的影響
企業(yè)的制度文化當中包括了企業(yè)管理制度、企業(yè)領(lǐng)導制度以及企業(yè)組織結構這三個(gè)方面。只有建立起了完善的制度，才能保障企業(yè)的正常發(fā)展和運作。企業(yè)領(lǐng)導制度制約著(zhù)企業(yè)管理的各個(gè)方面，而創(chuàng )新業(yè)是在企業(yè)的領(lǐng)導制度下來(lái)發(fā)展的，因此將會(huì )受到一定的限制。企業(yè)的組織結構，是為了幫助企業(yè)實(shí)現預期制定的目標來(lái)建立的相關(guān)制度。組織機構是不是能夠適應企業(yè)的發(fā)展變革和創(chuàng )新，將會(huì )對企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展造成明顯的影響。因為每個(gè)企業(yè)的組織形式都會(huì )有所不同，因此對企業(yè)的創(chuàng )新目標所產(chǎn)生的影響也會(huì )出現不同。企業(yè)的管理制度是在企業(yè)的生產(chǎn)和管理過(guò)程中最重要的制度，帶有一定的強制性義務(wù)，同時(shí)保障員工的利益和企業(yè)的目標實(shí)現。企業(yè)管理制度的完善和科學(xué)性對企業(yè)創(chuàng )新目標的實(shí)現有著(zhù)重要的影響，要有科學(xué)的制度才能進(jìn)一步的保障企業(yè)發(fā)展。
�。ㄈ┢髽I(yè)行為文化所起到的影響
所謂企業(yè)行為文化指的就是在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，所產(chǎn)生的人際關(guān)系交往的活動(dòng)文化，創(chuàng )新文化活動(dòng)是企業(yè)行為的必經(jīng)之路，只有不斷地進(jìn)行創(chuàng )新，才能逐漸的使企業(yè)文化內涵得到豐富，同時(shí)帶動(dòng)企業(yè)行為的其他層面進(jìn)行更新。此外，企業(yè)的行為文化是以動(dòng)態(tài)的形式存在的，是創(chuàng )造其他文化的活動(dòng)。企業(yè)中不斷地創(chuàng )新文化活動(dòng)，能夠充分的體現出企業(yè)行為文化的動(dòng)態(tài)性。此外，也能有效的提升企業(yè)創(chuàng )新行為的活躍性。帶動(dòng)企業(yè)的人際交往活動(dòng)，同時(shí)不斷地豐富其他娛樂(lè )活動(dòng)，形成一個(gè)良好的循環(huán)模式。
�。ㄋ模┢髽I(yè)物質(zhì)文化所起到的影響
企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所創(chuàng )作出的各種物質(zhì)文化，包括了企業(yè)的產(chǎn)品、生產(chǎn)環(huán)境和企業(yè)廣告等。主要以一種物質(zhì)形態(tài)存在的企業(yè)文化。這些物質(zhì)文化是企業(yè)與社會(huì )溝通中顧客最先了解到也是最先接觸到的，是社會(huì )對企業(yè)的最初評價(jià)。產(chǎn)品能滿(mǎn)足消費者的'一定需要，無(wú)論消費者購買(mǎi)的是企業(yè)文化還是產(chǎn)品的使用價(jià)值等，都包含了企業(yè)的文化價(jià)值。尤其是在當今市場(chǎng)競爭激烈的環(huán)境下，產(chǎn)品在本質(zhì)上的差距越來(lái)越小，要想提升產(chǎn)品的家孩子，就一定要在產(chǎn)品的附加價(jià)值上做出努力。只有不斷地對產(chǎn)品結構進(jìn)行創(chuàng )新，運用各種不同的方式來(lái)取悅顧客，才能實(shí)現產(chǎn)品的發(fā)展，從而推動(dòng)企業(yè)的創(chuàng )新發(fā)展。企業(yè)的形象是企業(yè)文化的象征，因此要不斷地進(jìn)行企業(yè)容貌上的創(chuàng )新，給人帶來(lái)一種不同的企業(yè)精神面貌。此外，企業(yè)的環(huán)境對企業(yè)員工的工作態(tài)度和工作質(zhì)量有著(zhù)重要的影響。擺脫傳統的勞動(dòng)環(huán)境思想，為員工營(yíng)造出全新的環(huán)境，使員工每天面對工作都能有良好的心情，從而真正的提升工作效率和質(zhì)量。例如：在工作中為員工播放一些輕音樂(lè )或者適當的安排休息時(shí)間，調動(dòng)員工工作的積極性。
三、結語(yǔ)
隨著(zhù)我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)所面對的競爭壓力也越來(lái)越大，人們逐漸對企業(yè)文化態(tài)度發(fā)生了改變，對此只有不斷地創(chuàng )新企業(yè)，才能提升企業(yè)的價(jià)值，使企業(yè)在行業(yè)中屹立不倒，并長(cháng)久、健康的發(fā)展。
企業(yè)文化對企業(yè)戰略的影響
一個(gè)現代企業(yè)，是否擁有優(yōu)秀的文化品質(zhì)和深厚的文化底蘊，決定企業(yè)在新時(shí)代下的生存空間，直接影響企業(yè)的興盛衰微。21世紀經(jīng)濟賽局在很大程度上取決于“文化力”的較量。沒(méi)有文化，就沒(méi)有現代企業(yè)。北京金色農華種業(yè)科技有限公司陽(yáng)慶華總裁在接受記者采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，是指導企業(yè)發(fā)展的行動(dòng)綱領(lǐng)。
企業(yè)文化對于現代企業(yè)如此重要，那么企業(yè)文化究竟是什么？
要解釋企業(yè)文化要首先了解什么是企業(yè)以及現代企業(yè)包含那些要素�！捌髽I(yè)”是什么？
“企”是企圖，“業(yè)”是事業(yè)，就是一個(gè)團隊遵循共同的價(jià)值觀(guān)，為共同目標而奮斗的經(jīng)濟組織：“公司”的“公”是大家，“司”是責任，就是企業(yè)要為客戶(hù)、員工、行業(yè)、社會(huì )、國家承擔責任：“利潤”是利益別人，潤澤自己，是公司為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的回報，也是更好地為客戶(hù)服務(wù)的基礎：“文化”中“文”即公司制度，“化”即員工行為。
什么是企業(yè)文化？
有人認為價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化，企業(yè)精神是企業(yè)文化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)文化；也有人認為價(jià)值觀(guān)、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念等總和是企業(yè)文化；這些解釋都是不全面的。所謂企業(yè)文化，是指企業(yè)在長(cháng)期的生存和發(fā)展中所形成的為企業(yè)多數成員所共同遵循的基本信念、價(jià)值標準和行為規范。
企業(yè)文化是企業(yè)的魂，文化建設的標桿有軍旅文化、宗教文化等。宗教文化有很多地方值得我們去學(xué)習和研究，如給教徒傳承的神圣感、敬畏感、虔誠感、信仰等，企業(yè)文化就是要讓企業(yè)中的每一個(gè)人喜歡上所從事的行業(yè)，把自己交給自己所從事的事業(yè)。
企業(yè)文化包括哪些內容，又有哪些顯著(zhù)特征呢？
文化由以下三個(gè)相互作用的層次組成：最外層是物質(zhì)層，是可以觀(guān)察到的組織結構和組織過(guò)程等；中間一層是支持性?xún)r(jià)值觀(guān)，包括了戰略、目標、質(zhì)量意識、指導哲學(xué)等；最里面的核心部分則是基本的潛意識假定，是組織成員潛意識的一些信仰、直覺(jué)、思想、感覺(jué)等，被統稱(chēng)為“沙因文化模型”（“剝洋蔥”模型）。
根據沙因模型，企業(yè)文化建設內容分為以下四個(gè)層次：
一是物質(zhì)文化，是產(chǎn)品和各種物質(zhì)設施等構成的器物文化，包括產(chǎn)品、服務(wù)，生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)容貌、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與設計等；
二是行為文化，員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及學(xué)習娛樂(lè )活動(dòng)中產(chǎn)生的活動(dòng)文化，包括企業(yè)行為的規范、人際關(guān)系的規范、公共關(guān)系的規范、服務(wù)行為規范等；
三是制度文化，企業(yè)制度文化是企業(yè)為實(shí)現自身目標對員工的行為給予一定限制的文化，包括企業(yè)領(lǐng)導體制、企業(yè)組織機構、企業(yè)管理制度；
四是精神文化，即企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，受一定的社會(huì )文化背景、意識形態(tài)影響而長(cháng)期形成的一種精神成果和文化觀(guān)念，包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)道德、企業(yè)價(jià)值觀(guān)念、企業(yè)風(fēng)貌等。
企業(yè)文化顯著(zhù)特征包括獨特性、繼承性、相融性、人本性、整體性和創(chuàng )新性。
企業(yè)文化包含如此多的內容，那么作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導者，該怎樣建設企業(yè)文化？
企業(yè)管理者首先要明確自己的職責是搭班子、定戰略、帶隊伍、建文化。領(lǐng)導者建設企業(yè)文化需要從三個(gè)層次著(zhù)力：明確理念、系統思考、親力親為。
第一，明確理念需要確定核心理念、內容及相互關(guān)系。
企業(yè)理念的確定需要有以下幾個(gè)方面：企業(yè)宗旨與使命，企業(yè)存在的價(jià)值及其作為經(jīng)濟單位對社會(huì )的貢獻；企業(yè)愿景與目標，愿景是企業(yè)更高層次的追求，介于信仰與追求之間，是企業(yè)的中期追求，類(lèi)似于人們常說(shuō)的理想，目標是組織所期望的成果；價(jià)值觀(guān)，關(guān)于什么值得或者重要的信念，一個(gè)人或一個(gè)群體認為重要的原則或標準；企業(yè)管理哲學(xué)，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中提升的世界觀(guān)和方法論，是企業(yè)在處理人與人（雇主與雇員，管理者與被管理者、消費者與生產(chǎn)者，企業(yè)利益與職工利益、企業(yè)利益與社會(huì )利益、局部利益與整體利益、當前利益與長(cháng)遠利益、企業(yè)與企業(yè)之間的相互利益）、人與物關(guān)系上形成的意識形態(tài)和文化現象。
理念的來(lái)源主要來(lái)自三個(gè)方面：動(dòng)力、障礙、創(chuàng )新。動(dòng)力：回顧歷史，企業(yè)成功的源動(dòng)力是什么？需要在思想層面保留什么樣的思想精華？需要繼承哪些優(yōu)良傳統？障礙：總結過(guò)去，展望未來(lái)，哪些是企業(yè)在未來(lái)發(fā)展中的障礙？我們需要倡導什么？創(chuàng )新：企業(yè)未來(lái)的成功靠什么？面臨競爭環(huán)境的不斷變化，在實(shí)現戰略目標過(guò)程中，企業(yè)文化要吸納進(jìn)什么樣的理念思想，企業(yè)文化要有哪些創(chuàng )新？如何創(chuàng )新？
第二，關(guān)于系統性思考。
按文化建設的深入程度不同將企業(yè)文化建設分為基礎建設階段、文化落地階段、文化管理階段，對各個(gè)階段的企業(yè)文化工作方式和內容作充分的研究，從而可以針對不同階段對企業(yè)文化的需求提供相應的解決方案。
基礎建設解決的是“從無(wú)到有”的問(wèn)題。為企業(yè)提煉出自身優(yōu)秀的企業(yè)文化基因，為企業(yè)未來(lái)發(fā)展提出企業(yè)文化提升的方向，并且清晰表達，形成相應的理念體系、行為體系、視覺(jué)體系。
文化落地解決的是“從有到用”的問(wèn)題。通過(guò)宣貫、培訓、植入，達到員工對企業(yè)文化認知和認同；通過(guò)制度與企業(yè)文化的匹配，落實(shí)企業(yè)文化的價(jià)值主張，讓員工相信企業(yè)按文化的要求開(kāi)展工作；通過(guò)文化PK、訓練營(yíng)等方式，幫助員工改變自己的行為模式。
文化管理解決的是“從用到效”的問(wèn)題。真正體現出企業(yè)文化引領(lǐng)管理、為企業(yè)創(chuàng )造高績(jì)效，堅持用價(jià)值觀(guān)進(jìn)行管理、積極開(kāi)展主題文化建設和建立文化測評機制，達到員工的高度認同、自主管理、自我實(shí)現。
第三，關(guān)于親力親為。
做一個(gè)文化導向型領(lǐng)導者應讓員工了解本單位、部門(mén)的發(fā)展前景、經(jīng)營(yíng)理念和發(fā)展目標，向員工解釋所做工作的意義，給員工指明奮斗目標和前進(jìn)方向，經(jīng)常與員工一起分析大家的工作對總體目標的影響；與員工打交道的過(guò)程中，會(huì )考慮員工個(gè)人的實(shí)際情況，愿意幫助員工解決生活和家庭方面的難題，經(jīng)常與員工溝通交流，以了解員工的工作、生活和家庭情況，耐心地教導員工，為員工答疑解惑，真誠地為他（她）們的發(fā)展提建議；注重創(chuàng )造條件，讓員工發(fā)揮自己的特長(cháng)。
文化建設親力親為領(lǐng)導者要做好幾個(gè)方面：一、溝通傳理念，通過(guò)正式與非正式，口頭與筆頭的溝通。二、選人看品行，誰(shuí)選，怎樣選？評價(jià)候選人做好工作的能力，而不是得到工作的能力。三、育人重思想，明確什么是“思想”，明確如何育人，學(xué)習教練技術(shù)。四、言行樹(shù)榜樣，了解執行型領(lǐng)導的七條基本行為：了解你的企業(yè)和你的員工；堅持以事實(shí)為基礎；確立明確的目標和實(shí)現目標的先后順序；跟進(jìn)，目標確定后有行動(dòng)加以落實(shí)；對執行者進(jìn)行獎勵；提高員工能力和素質(zhì)；了解你自己。
領(lǐng)導者深植文化有六種機制：一是日常注意、評價(jià)、控制什么；二是對關(guān)鍵事件和危機事件如何反應；三是如何分配資源；四是率身垂范，教育，訓練；五是如何分配獎勵和地位；六是如何招募、選拔、提拔、開(kāi)除人員。
文化建設是長(cháng)期的過(guò)程，領(lǐng)導者要通過(guò)“四入”途徑，即入眼、入腦、如心、入行系統執行。
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