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薪酬談判技巧：踢好招聘臨門(mén)一腳
企業(yè)招聘人員經(jīng)常有這樣一種感受：當應聘者順利通過(guò)初試、復試直至終試，似乎馬上看到開(kāi)花結果，心里的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的戰役往往在最后一個(gè)環(huán)節——薪酬談判，如果處理不好就有可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門(mén)一腳，是決定招聘成敗的關(guān)鍵之舉，更是企業(yè)和應聘者之間的心理博弈與較量，只有在談判的時(shí)候準確把握對方心里，以“讀心”代“談薪”，才能使招聘變得事半功倍。
一、定薪原則：有據可依，內外兼顧
薪酬談判要達到兩個(gè)目標：一是吸引與激勵人才，即薪酬談判的結果要體現招聘職位與人才的市場(chǎng)價(jià)值；二是保證內部員工的公平，即薪酬談判的結果要體現該職位與人才在企業(yè)內的相對價(jià)值。這兩點(diǎn)是薪酬談判的出發(fā)點(diǎn)，必須把握好兩者的平衡。
首先，要參考同行業(yè)相關(guān)職位的薪酬水平來(lái)確定薪酬。某些企業(yè)的薪酬人員“兩耳不聞窗外事，一心只看薪酬表”，不關(guān)心與了解市場(chǎng)薪酬信息，特別是在本企業(yè)某些職位的薪酬水平已遠遠低于市場(chǎng)平均水平的情況下，堅持要求招聘人員以?xún)炔康臉藴嗜ミM(jìn)行薪酬談判，結果導致“見(jiàn)光死”的現象，薪酬一開(kāi)出來(lái)就把應聘者給嚇跑了，或者經(jīng)過(guò)一輪“拉鋸戰”后已經(jīng)接近市場(chǎng)水平，但是應聘者已經(jīng)在薪酬談判的過(guò)程中產(chǎn)生很大的挫折感，對企業(yè)也喪失了原有的信任與信心，最后導致招聘人員“到了嘴邊的鴨子又飛了”，這是吃力不討好的事情。
其次，薪酬要體現應聘者本身的市場(chǎng)價(jià)值，包括其素質(zhì)、能力、經(jīng)驗與過(guò)往業(yè)績(jì)狀況。如果候選人經(jīng)驗豐富、能力很強，薪酬水平應相應提高，反之則適當降低。如何科學(xué)衡量人才的市場(chǎng)價(jià)值，可以分成兩個(gè)階段，一是在員工入職之前，二個(gè)是入職之后。員工入職前，企業(yè)對應聘者并不了解，這時(shí)對應聘者的衡量，主要就是通過(guò)面試及甄選的過(guò)程實(shí)現的，這個(gè)過(guò)程的實(shí)質(zhì)就是對應聘者與崗位匹配程度的考察。比如企業(yè)招聘一名營(yíng)銷(xiāo)總監，經(jīng)過(guò)甄選終于找到一位可以考慮的人選，如果該人選勉強可以任用，不過(guò)還不太滿(mǎn)意，因為實(shí)在沒(méi)有完全符合要求的人選就湊合著(zhù)用，這種情況就是“人崗匹配度”不夠好，薪酬可低一些；另一種情況是求職者的綜合素質(zhì)已經(jīng)超出任職要求，可完全勝任該工作，這種情況薪酬可高一些。
再次，薪酬的確定要符合公司的整體薪酬體系，包括從薪酬的水平與結構上，避免對內部員工造成較大沖擊。公司要招聘的是合適的人才，這種合適包括薪酬的合適。招聘人員需要維護薪酬體系的相對剛性與穩定性。因此，招聘人員要掌握主動(dòng)權，積極的影響應聘者接受公司的薪酬體系。讓?xiě)刚哒J識到本企業(yè)的管理理念與原則是很重要的，重才而不遷才，明確告知應聘者哪些事情是企業(yè)可以滿(mǎn)足的，哪些是不能滿(mǎn)足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認可企業(yè)的管理機制，而非企業(yè)管理機制因個(gè)人而改變。
二、定薪策略：離職在職，區別對待
針對已離職人員及在職人員兩種情況，企業(yè)有著(zhù)不同的定薪策略。目前國內較多企業(yè)尚缺乏規范性的薪酬體系，在招聘定薪方面缺乏明確清晰的標準，有著(zhù)一定的模糊性與靈活性。在這種情況下，薪酬談判是企業(yè)與應聘者的一種心理博弈過(guò)程，企業(yè)需要在有效控制人工成本的同時(shí)，提高招聘后期薪酬談判的成功率。
一般情況下，對于已離職的人員，因為工作選擇余地偏小，并且有著(zhù)較大的時(shí)間與經(jīng)濟壓力，其求職目標更傾向于“保級”，其心理預期是尋找“相對平衡感”，即與前一工作差不多就行了。因此，定薪原則為：比原薪酬略低、持平或略高，具體按原薪酬的“-10%～+10%”區間即可。比如候選人前一單位的薪酬為年薪10萬(wàn)，可定出9-11萬(wàn)的薪酬水平。至于這個(gè)薪酬區間（如9-11萬(wàn)）選擇哪個(gè)薪點(diǎn)，可以根據一個(gè)外在性的指標來(lái)確定——應聘者可選擇的空間，選擇空間較大薪酬可適當上浮一些，選擇空間較小則薪酬適當下調一些。而應聘者可選擇的空間，可以根據應聘者的求職能力、市場(chǎng)的同類(lèi)職位招聘狀況（機會(huì )多少）、應聘者求職的時(shí)間緊迫性等等。
對于尚在職的人員，因為其有著(zhù)更多的可選擇性，進(jìn)可攻、退可守，也沒(méi)有時(shí)間的壓力，其求職目標更傾向于“晉級”，其心理預期是尋找“相對溢價(jià)感”，即薪酬要明顯高于目前工作。因此，定薪原則為：與原薪酬持平、略高或明顯高于，具體按原薪酬的“0%～+30%”區間即可，特殊情況還可適當上浮。比如候選人前一單位的薪酬為年薪10萬(wàn)，可定出10-13萬(wàn)的薪酬水平。至于這個(gè)薪酬區間（如10-13萬(wàn)）選擇哪個(gè)薪點(diǎn)，可以根據一個(gè)內在性的指標來(lái)確定——應聘者意愿強烈程度，加入本公司的意愿很強則適當往下定薪，意愿較弱則適當可往上定薪。而應聘者意愿強烈程度指標，可根據應聘者對原公司的不滿(mǎn)意程度、離開(kāi)原公司的緊迫性、對新公司的認可程度來(lái)確定。比如，候選人是主動(dòng)應聘的，該指標值就偏高，如果是企業(yè)主動(dòng)獵挖的，則指標值偏低。
相對于離職人員，在職人員的薪酬浮動(dòng)空間更大，因為應聘者會(huì )更多的采取侃價(jià)行為，以及原企業(yè)為了挽留該員工可能會(huì )提升其薪酬，從而進(jìn)一步抬升了其侃價(jià)能力。這類(lèi)應聘者與已離職人員很大的不同在于其存在舍棄成本，即應聘者舍棄目前所擁有的東西的成本，包括企業(yè)平臺、職位與權限、工作環(huán)境與同事關(guān)系、潛在晉升與加薪機會(huì )、年假、獎金、股權、工作地點(diǎn)、家庭關(guān)系等等。
兩種不同的定薪策略
候選人狀態(tài)應聘者的目標、心理預期定薪幅度薪點(diǎn)確定指標備注
離職人員保級、相對平衡感-10%～+10%應聘者可選擇空間定薪必須在該職位薪酬幅度范圍內，若低于下限則以下限為準，若高于上限則以上限為準。
在職人員晉級、相對溢價(jià)感0%～+30%應聘者意愿強烈程度
三、談薪策略：“壓、拉、隱、放”四步走
在招聘中經(jīng)常出現這樣的情況，應聘者一路順利晉級，到最后階段其期望值也被抬升至最高，往往開(kāi)出高薪，把招聘人員推到一種非常尷尬的處境：一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業(yè)難以滿(mǎn)足的。如果打破企業(yè)的薪酬體系，又會(huì )造成內部不平衡的負面影響，這種情況如果多次發(fā)生就會(huì )對企業(yè)內部管理造成沖擊，招聘經(jīng)理該如何應對？
�。ㄒ唬�“壓”出談薪空間
就是適當給予應聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務(wù)實(shí)理性的看待薪酬。這個(gè)階段摸清楚對方的薪酬底線(xiàn)非常重要。在招聘過(guò)程中，經(jīng)常出現招聘人員被應聘者提供的原公司高薪唬住的現象，其實(shí)在薪酬談判過(guò)程都是信息不對稱(chēng)的，90%以上的應聘者在提出薪酬時(shí)都會(huì )有上浮或夸大的成分，所以招聘人員要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實(shí)性。這是一場(chǎng)微妙的信息與心理搏弈過(guò)程，誰(shuí)掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動(dòng)權。
1、招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識，逐漸了解對方薪酬情況與心理底線(xiàn)，甚至進(jìn)行初期談判。因為初試時(shí)應聘者競爭對手眾多，其更加關(guān)注公司的整體實(shí)力與工作平臺，為了獲得“入場(chǎng)券”，他不會(huì )把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的讓步。招聘人員在這個(gè)階段可以盡快“鎖定”對方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬談判的“戰線(xiàn)”前移，可以獲得更多的主動(dòng)權。另外，在初試時(shí)可以告知應聘者其原公司有員工在本企業(yè)任職（即企業(yè)可以隨時(shí)做薪酬調查），也可避免應聘者漫天開(kāi)價(jià)；還可以預先告知應聘者公司在確定薪酬時(shí)會(huì )讓其提供原公司收入證明，比如工資條等。以上幾種方式都可以給對方一個(gè)心理預警與暗示。另外，在招聘前期利用眾多應聘者提供的信息做好同等職位市場(chǎng)薪酬調研也是很重要的，招聘人員有必要記錄并整理好所有的應聘者的薪酬水平與結構，對于后期與公司薪酬人員、應聘者進(jìn)行薪酬溝通都是很有價(jià)值的材料。
2、拆分原薪酬結構。當應聘者提出高薪時(shí)，具體拆分其薪酬結構可以分析出更多的信息。一般來(lái)說(shuō)，從較高的年薪拆分出來(lái)的固定薪酬不一定也很高，因為相當一部分是浮動(dòng)薪酬或預期收益；而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應聘者能夠接受的最底線(xiàn)。招聘人員一定要全面了解應聘者的收入情況，仔細詢(xún)問(wèn)其固定薪酬、績(jì)效薪酬（月、季、年度）、獎金與提成、津貼補助、期權股權、福利等，另外還要問(wèn)清楚薪酬是稅前還是稅后的。要重點(diǎn)關(guān)注應聘者確定可以獲得的薪酬，因為這代表了其安全性需求，對于不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵性部分，企業(yè)可以考慮用多種方式去滿(mǎn)足。
3、告知定薪原則。有的應聘者認為企業(yè)是可以依據他們提供的原薪酬與期望薪酬來(lái)定薪，存在很大的靈活性，由此常常認為企業(yè)一定會(huì )支付等于或大于原薪酬的結論。這時(shí)候，招聘人員需要明確告知應聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業(yè)在考慮外部競爭力的同時(shí)，也會(huì )考慮內部薪酬平衡；原薪酬可作為參考，但絕對不是唯一依據；公司的薪酬體系是在嚴謹的薪酬調查的基礎上確定的。這其實(shí)是通過(guò)薪酬溝通明確公司的價(jià)值標準，包括：企業(yè)的薪酬戰略是領(lǐng)先、落后還是跟隨；薪酬目標是吸引、保留還是激勵，側重于內部公平還是外部公平；付薪參考因素是崗位、資歷、能力還是業(yè)績(jì)。
4、弱化應聘者重要性。強調很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應聘者談判籌碼。在必要的時(shí)候，企業(yè)可以點(diǎn)出應聘者的不足之處來(lái)實(shí)現“壓價(jià)”，比如可使用以下語(yǔ)言：“你的競爭優(yōu)勢是你的薪酬水平要求不算高，而不是你的潛力和經(jīng)驗。如果你要求更多的薪酬，可能會(huì )導致我們要重新權衡一下你要求薪水和你所具有的經(jīng)驗之間的平衡點(diǎn)。”，“如果你看到了這份工作的前景，未來(lái)的薪酬增長(cháng)，以及總體的福利待遇，你可以體會(huì )出我們的條件是很優(yōu)越的。當前，你不應該把薪酬看作是我們所提供條件的所有價(jià)值。”
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