績(jì)效管理運用中的問(wèn)題

    績(jì)效管理被管理專(zhuān)家稱(chēng)為企業(yè)基礎管理的“圣杯”，70年代從美國引入，90年代盛行，其最為核心的效用是建立“設立目標、分解目標，落實(shí)目標、考評目標，改進(jìn)和提升目標”的良性循環(huán)績(jì)效評價(jià)提升機制。

　　目前，中國的絕大多數企業(yè)都在運用績(jì)效管理這個(gè)工具，但在企業(yè)的實(shí)際運用過(guò)程中，常常出現這樣、那樣的問(wèn)題。其中，企業(yè)績(jì)效管理體系運行中最常見(jiàn)的問(wèn)題主要有：

　　1，將年終的人為評價(jià)視同績(jì)效考核

　　很多企業(yè)在實(shí)際操作中，由中高層或者全體員工在年終通過(guò)簡(jiǎn)單填表的方式對某些人員進(jìn)行評價(jià)，叫做“考核”，這與我們所說(shuō)的績(jì)效管理有本質(zhì)區別，績(jì)效管理是事前管理而不是事后，是制度評人而不是人評人。

　　2，將經(jīng)營(yíng)預算分解視同績(jì)效管理

　　大多數企業(yè)將年度財務(wù)目標的制訂和分解等同于績(jì)效管理，這也是一種偏頗，財務(wù)目標是結果，需要若干過(guò)程管理指標的支持，單純看結果的考核，反而難以保證結果的有效實(shí)現。

　　3，績(jì)效考核與企業(yè)戰略目標關(guān)聯(lián)度低

　　雖然戰略績(jì)效管理理念已為大家所接受，但在績(jì)效管理實(shí)踐中，由于缺乏對企業(yè)戰略的理解與把握，戰略與績(jì)效管理兩者往往是脫節的，絕大多數績(jì)效考核都是“就事論事”，管理者更多憑經(jīng)驗、根據財務(wù)指標設計考核體系，缺乏從戰略到考核體系的論證與推導過(guò)程。

　　4，績(jì)效考核流于形式，無(wú)實(shí)質(zhì)性?xún)r(jià)值

　　由于績(jì)效考核的形式化、缺乏實(shí)際作用，以及考核結果難以有效應用，最終導致績(jì)效考核流于形式，對實(shí)際的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沒(méi)有幫助，只是成為了一種年終履行的形式和分配獎金的必要過(guò)程。

　　那么，如何將這套西方“圣杯”式的管理制度引入并本土化？漢哲管理咨詢(xún)根據多年的企業(yè)績(jì)效管理體系建設、優(yōu)化的咨詢(xún)經(jīng)驗，認為企業(yè)績(jì)效管理體系的導入與實(shí)施，與服裝的制作有許多相似之處，需要關(guān)注以下幾個(gè)方面 ： 文章關(guān)鍵字： 績(jì)效管理

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