創(chuàng )造力不是“管”出來(lái)的

特雷莎-阿馬比爾和穆克蒂-凱爾發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章認為，創(chuàng )造力始終是企業(yè)的核心，無(wú)論是開(kāi)辦新企業(yè)，還是讓優(yōu)秀公司達到全球規模之后仍然保持卓越，這種能力都不可或缺。然而，也許是因為人們認為創(chuàng )造力虛無(wú)縹緲、難以捉摸、無(wú)法管理，也許是因為專(zhuān)注于創(chuàng )造力并不能像改善執行力那樣取得立竿見(jiàn)影的成效，大多數企業(yè)高管都沒(méi)有將創(chuàng )造力作為關(guān)注的焦點(diǎn)�！　〔贿^(guò)，創(chuàng )造力長(cháng)期以來(lái)卻一直是人類(lèi)學(xué)和神經(jīng)學(xué)等學(xué)術(shù)領(lǐng)域的熱點(diǎn)，而且也引起了管理學(xué)者的興趣。突然間，創(chuàng )新成為了驅動(dòng)經(jīng)濟的主要力量。企業(yè)間的競爭演變成一場(chǎng)比賽，比的是誰(shuí)的創(chuàng )意更多更好�！　☆I(lǐng)導人的第一要務(wù)，就是在合適的時(shí)間、讓合適的人員以合適的程度參與創(chuàng )造性工作。這一管理工作始于領(lǐng)導人對員工角色的重新塑造。員工們不只是卷起袖子，執行自上而下的戰略，他們必須發(fā)揮想象力，提出自己的創(chuàng )想。正如財捷公司創(chuàng )始人斯科特？庫克所說(shuō)：“傳統上管理者會(huì )排出項目的優(yōu)先順序，然后將人員分配到不同項目。但現在，越來(lái)越多的創(chuàng )意來(lái)自員工，而不是管理者。”　　管理者必須從各級員工那里發(fā)掘創(chuàng )意，鼓勵并促進(jìn)員工間合作，傾聽(tīng)各種觀(guān)點(diǎn)。谷歌公司開(kāi)展的一項內部創(chuàng )新分析頗具啟發(fā)性。公司對兩類(lèi)創(chuàng )意的開(kāi)發(fā)進(jìn)展進(jìn)行了跟蹤，一類(lèi)是公司領(lǐng)導人支持的創(chuàng )意，另一類(lèi)是員工在沒(méi)有上層支持的情況下自行完成的創(chuàng )意，結果發(fā)現，后者的成功率更高�！　∨＝虼髮W(xué)的一項研究則發(fā)現，領(lǐng)導人可以在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的概念階段運用“協(xié)調圖騰”。管理者還可以到組織外部去尋找創(chuàng )造力的來(lái)源，提高多元化程度�！　‰S著(zhù)運營(yíng)規模的擴大，企業(yè)典型的反應就是更加依賴(lài)流程，也就是對“我們公司做事的方式”實(shí)行標準化和持續改進(jìn)。不過(guò)，許多人都不贊成對創(chuàng )造力如此加以約束。諾華生物醫學(xué)研究院總裁費思民說(shuō)：“如果說(shuō)有哪件東西毀掉的創(chuàng )新最多的話(huà)，那就是六西格瑪了。”　　企業(yè)領(lǐng)導人應當籌劃創(chuàng )造性工作的各個(gè)階段，并確定每個(gè)階段所需的不同流程、技能組合和技術(shù)支持，例如以效率為重的管理“不能用于探索階段”。管理者還必須建立合理的過(guò)濾機制，淘汰沒(méi)有潛力的創(chuàng )意，同時(shí)妥善處理創(chuàng )新成果轉化過(guò)程。另外，管理者還得扮演“牧羊人”的角色，保護從事創(chuàng )造性工作的員工，不讓他們置身于充滿(mǎn)敵意的環(huán)境中，并為他們掃清障礙，打通前行之路�！　≡趧�(chuàng )造性工作中，激勵員工發(fā)揮最大潛能尤為重要。如果員工無(wú)法全心思考問(wèn)題，他們就不太可能拿出新穎的解決方案。研究表明，為員工提供智力挑戰，給員工獨立自主工作的權力，接受失敗的必然性并從中學(xué)習，為員工營(yíng)造良好的工作環(huán)境，這些對于提高員工的創(chuàng )造力大有裨益。從事創(chuàng )造性工作的員工更在乎管理層的態(tài)度，如公開(kāi)對員工的工作予以真誠的認可，這種看似微不足道的小事要比現金獎勵更管用。至于失敗，組織的失敗可以分為三種截然不同的類(lèi)型：試驗不成功、系統故障和過(guò)程偏差。企業(yè)必須對它們一一加以分析和處理，但第一種類(lèi)型為創(chuàng )造性學(xué)習提供了最大空間，企業(yè)可以借此克服內部責難失敗、反對試驗等積習。

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