經(jīng)驗法分析培訓需求的利與弊

　　經(jīng)驗法分析培訓需求的利與弊

　　現在，我們再來(lái)分析采用經(jīng)驗法分析培訓需求的可取與不可取之處。

       現實(shí)中，采取經(jīng)驗法分析培訓需求的企業(yè)十分普遍，即便是那些培訓工作做得堪為標桿的企業(yè)也會(huì )一定程度地使用這一方法，因為在許多時(shí)候，來(lái)自經(jīng)驗和直覺(jué)的判斷往往比那些采取“科學(xué)”的方法得出的結論更加直接和準確。

       采取經(jīng)驗法分析培訓需求的通常作法是，由公司領(lǐng)導或直線(xiàn)部門(mén)的管理者指明需要對哪些人做什么主題課程的培訓。比如，當培訓經(jīng)理想要了解營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在某一年度需要對哪些人進(jìn)行什么課程的培訓時(shí)，可以通過(guò)簡(jiǎn)單的問(wèn)卷表或座談會(huì )或電話(huà)或郵件向營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的管理者詢(xún)問(wèn)，如果被詢(xún)問(wèn)的管理者不假思索地或只是通過(guò)個(gè)人簡(jiǎn)單的思考便做出了回答，這便是基于經(jīng)驗的培訓需求判斷。又比如，當培訓經(jīng)理想要了解公司中層管理人員在本年度需要什么培訓時(shí)，可以向公司主管領(lǐng)導提出，如果公司領(lǐng)導不假思索或只是通過(guò)個(gè)人簡(jiǎn)單的思考便做出了回答，這也是基于經(jīng)驗的培訓需求判斷。還比如，現實(shí)中也有大量的企業(yè)高管會(huì )基于經(jīng)驗判斷其下屬人員存在哪些方面的知識或能力不足，因而要求培訓部門(mén)安排相應的培訓課程，這也是基于經(jīng)驗的培訓需要分析。

       這種獲取培訓需求的方法的有效性來(lái)源于：由于管理者大多比其他人更熟悉其直接下屬工作人員的能力現狀，并且他為了達成自己的管理目標，必然會(huì )對其下屬工作人員的能力進(jìn)行“經(jīng)常性分析”，因而他們在被問(wèn)及哪些下屬人員需要進(jìn)行什么培訓時(shí)，便能夠“本能”的做出經(jīng)驗反應。

       需要指出的是，如果培訓經(jīng)理在向有關(guān)管理者了解其哪些下屬人員需要進(jìn)行什么培訓時(shí)，通過(guò)一定的方法對他們的經(jīng)驗判斷加以引導，則這種方法能夠收到較好的效果。比如，向被提問(wèn)者展示或與他們一道定義其下屬崗位人員的勝任能力模型，來(lái)幫助他們分析其下屬人員哪些能力比較欠缺，進(jìn)而做出需要進(jìn)行什么培訓的經(jīng)驗判斷。又比如，向被提問(wèn)者展示或者與其一道分析和定義其下屬崗位人員的任務(wù)模型（說(shuō)明：這是我在兩年提出來(lái)的一個(gè)用于分析培訓需來(lái)的方法，實(shí)踐證明這個(gè)方法在分析培訓需求時(shí)十分有效。這一方法的大致內容是，分析和定義特定崗位人員實(shí)現工作任務(wù)的流程，在此基礎上分析相關(guān)人員在哪些工作環(huán)節的能力比較薄弱。其薄弱之點(diǎn)就可能是需要通過(guò)培訓加以改善的方向。比如，一位管理者的通用任務(wù)模型或實(shí)現管理目標的工作流程應該是：制定團隊工作目標→分解目標并相互承諾→制定和審議工作計劃→工作計劃的監督實(shí)施→問(wèn)題分析與解決→下屬培訓、輔導和激勵→下屬工作幫助和支援→總結和獎罰。當上級管理者據此“模型”分析其下屬管理人員的管理能力時(shí)，便能夠輕易地看到他們的在哪些管理工作環(huán)節的能力比較薄弱，而比較薄弱的環(huán)節，就可能是需要通過(guò)培訓加以改善的地方。我將在本系列文章的第24篇專(zhuān)門(mén)介紹這一方法，敬請關(guān)注。你如果感興趣，也可以閱讀我和秦俐女士合著(zhù)的《成就卓越的培訓經(jīng)理》一書(shū)，在該書(shū)的第三章也有專(zhuān)門(mén)介紹）也可以幫助被提問(wèn)者對哪些人員需要進(jìn)行什么培訓做出有效的經(jīng)驗判斷。此外，由于被提問(wèn)的管理者可能并不了解培訓，他們并不知道哪一培訓方式和哪類(lèi)培訓師更能實(shí)現培訓目標。所以，培訓經(jīng)理在通過(guò)管理者的經(jīng)驗了解特定人員的培訓需求時(shí)，還應同時(shí)向他們說(shuō)明各種可能選擇的培訓方式和各類(lèi)培訓師的優(yōu)缺點(diǎn)。

　　但是，這一獲取培訓需求的方法也有其局限性。其局限性在于，公司領(lǐng)導和直線(xiàn)部門(mén)管理者可能并不懂得如何做培訓。在這種情況下，如果培訓經(jīng)理不能從上述三個(gè)方向（提供勝任能力模型、任務(wù)模型、培訓方式和培訓師的分類(lèi)說(shuō)明），則他們很可能無(wú)法有效地判斷其下屬員工哪些能力不足抑或是需要通過(guò)培訓提高哪些能力，以及應采取哪些方式和哪類(lèi)培訓師來(lái)進(jìn)行培訓。因為存在這種局限性，當公司領(lǐng)導和直線(xiàn)部門(mén)的管理者直接指出要讓他們的下屬員工進(jìn)行什么內容和方式的培訓時(shí)，最終的培訓效果可能并不理想或者可能出現不經(jīng)濟。

       此外，由于這種獲取培訓需求的方法比問(wèn)卷調查法更為簡(jiǎn)便（指不向被提問(wèn)者提供相關(guān)勝任能力模型、任務(wù)模型、培訓方式和培訓師的分類(lèi)說(shuō)明），僅僅采用此種方法來(lái)獲取培訓需求，將不利于培訓經(jīng)理的成長(cháng)，因為純粹按這種方法獲取培訓需求信息，毫無(wú)培訓經(jīng)驗的人分分鐘也能做到。

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