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分析培訓需求的六種方法
如果說(shuō)到培訓需求分析，或許大多數人都不會(huì )否認他的重要性和必要性。下面是小編收集整理的分析培訓需求的六種方法，歡迎大家分享。
培訓作為企業(yè)的人力資本投資，其成敗在很大程度上依賴(lài)于培訓需求分析。因為培訓需求分析是整個(gè)培訓管理活動(dòng)的第一個(gè)環(huán)節，它決定了培訓能否瞄準正確的目標，進(jìn)而影響到能否設計與提供有針對性的培訓課程，因此對培訓的有效性起著(zhù)至關(guān)重要的作用。如果不進(jìn)行有效的培訓需求分析，企業(yè)培訓的目標不準確，缺乏針對性的培訓就會(huì )導致人力資本投資失敗，帶來(lái)資源的大量浪費。在越來(lái)越重視人力資本投資的今日，企業(yè)加大培訓的投入力度雖有其必要性，但前提是必須進(jìn)行有效的培訓需求分析，否則就不能證明培訓支出具有合理性。一些企業(yè)的培訓效果不好，最重要的原因就在于缺少有效的培訓需求分析。
一般的培訓需求分析技術(shù)是從組織分析、工作分析和人員分析入手，去查找績(jì)效差距，這種系統的方法較適合大中型企業(yè)的人力資源部門(mén)進(jìn)行年度或中長(cháng)期的培訓需求分析，而對于直線(xiàn)管理者則顯得復雜了一些，也不適合企業(yè)進(jìn)行短期或及時(shí)性的培訓需求分析。因此，為了適應快速反應和直線(xiàn)管理者參與培訓需求分析的需要，有必要開(kāi)發(fā)操作性強又簡(jiǎn)便快捷的培訓需求分析方法。本文在此介紹的快速進(jìn)行員工培訓需求分析的方法，正是為了滿(mǎn)足這種需要。
培訓需求分析可以使用復雜方法，也可以使用簡(jiǎn)單方法，簡(jiǎn)單方法來(lái)源于培訓需求分析的基本分析框架，它可以歸納為有邏輯的三個(gè)步驟：
第一步，找出部門(mén)或個(gè)人績(jì)效差距。培訓需求分析應從何入手，有關(guān)培訓的理論認為應當從績(jì)效差距入手：培訓之所以必要，傳統理論認為是因為企業(yè)工作崗位要求的績(jì)效標準與員工實(shí)際工作績(jì)效之間存在著(zhù)差距；新的理論則認為也應包括企業(yè)戰略或企業(yè)文化需要的員工能力與員工實(shí)際能力之間的差距，這種差距導致低效率，阻礙企業(yè)目標的實(shí)現。只有找出存在績(jì)效差距的地方，才能明確改進(jìn)的目標，進(jìn)而確定能否通過(guò)培訓手段消除差距，提高員工生產(chǎn)率。
第二步，尋找分析差距產(chǎn)生的原因。發(fā)現了績(jì)效差距的存在，并不等于完成了培訓需求分析，還必須尋找差距的原因，因為不是所有的績(jì)效差距都可以通過(guò)培訓的方式去消除。有的績(jì)效差距屬于環(huán)境、技術(shù)設備或激勵制度的原因，有的則屬于員工個(gè)人難以克服的個(gè)性特征原因，只有在員工不是因為難以克服的個(gè)性特征原因而存在知識、技能和態(tài)度等方面能力不足的情況時(shí)，培訓才是必要的。
第三步，確定解決方案，產(chǎn)生培訓需求。找出了差距原因，就能判斷應該采用培訓方法還是非培訓方法去消除差距。企業(yè)根據差距原因有時(shí)采用培訓方法，有時(shí)采用非培訓方法，有時(shí)也采用培訓與非培訓結合的方法，一切都根據績(jì)效差距原因的分析結果來(lái)確定。
培訓的成功與否在很大程度上取決于需求分析的準確性和有效性。進(jìn)行培訓需求分析，除了以上對培訓需求的形成原因的客觀(guān)分析外，還要著(zhù)重從培訓需求的不同層面、不同方面、不同時(shí)期來(lái)進(jìn)行培訓需求分析。我們在培訓管理工作中常用到的方法有以下六種：
1、績(jì)效分析法
2、問(wèn)卷調查法
3、面談法
4、組織要因分析法
5、崗位工作要因分析法
6、關(guān)鍵事件法
績(jì)效分析法是通過(guò)績(jì)效考評結果分析尋找部門(mén)、個(gè)人績(jì)效不良的原因，分析原因，解決問(wèn)題，直至找出部門(mén)和個(gè)人培訓需求；而問(wèn)卷調查和面談法相對比較容易；
組織要因分析法是根椐組織的戰略、組織經(jīng)營(yíng)計劃，找出組織高層、中層、基礎為完成目標或計劃所存在的差距及管理過(guò)程所發(fā)生的問(wèn)題，找出培訓需求；
崗位工作要因分析法是根據崗位職責、崗位任職資格所要求崗位員工需達到的知識、技能、能力要求，對照崗位員工所存在的不足和差異，找出培訓需求；
關(guān)鍵事件法是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)過(guò)程中所發(fā)生的重大、關(guān)鍵的不良事故，為解決這些重大問(wèn)題，達成標準化作業(yè)所產(chǎn)生的一系列突發(fā)性培訓課題需求。
作為培訓的首要和必經(jīng)環(huán)節的培訓需求分析，其重要性不言而喻，認識到重要性后就必須按照一定的程式來(lái)操作培訓需求分析，筆者在前面也詳細講述了怎么做才能達到培訓需求的有效性，歸納起來(lái)，即，首先要了解培訓需求產(chǎn)生的原因；然后來(lái)確定這些需求來(lái)源于哪里，即需求分析要覆蓋哪些層面（組織、工作、工作者、戰略），再次就是充分參考培訓需求有效性的依據，對照標準仔細地有序的進(jìn)行分析。
只有把培訓需求分析上升到一個(gè)相當高的認識，保證其重要性不被隨意性忽略才能確保培訓的各個(gè)環(huán)節不是再做無(wú)用功，不是在浪費企業(yè)資源、個(gè)人成本，才能確保培訓最大限度的支持企業(yè)的發(fā)展戰略。
拓展：培訓需求分析是企業(yè)員工培訓的基礎
隨著(zhù)信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)對人力資本的經(jīng)營(yíng)越來(lái)越重視，而其中的核心在于員工培訓與開(kāi)發(fā)。為了提升培訓的效果，中國企業(yè)家與培訓經(jīng)理絞盡腦汁，從講授法、工作輪換法、教練法、案例研討法、角色扮演法等各種方法用了個(gè)遍。往往培訓做了很多，培訓方法也做到了常換常新，企業(yè)也花費了大量的培訓費用，但是培訓效果卻達不到企業(yè)的要求。員工普遍認為企業(yè)的培訓是勞民傷財，為了培訓而培訓，既影響了企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)也耽誤了員工的休息時(shí)間。
當偶然問(wèn)到浸淫其中多年的培訓講師，以及夢(mèng)想依賴(lài)員工培訓獲得成功的企業(yè)家，究竟員工培訓給企業(yè)帶來(lái)了什么的時(shí)候，好像都陷入一片茫然，并不能實(shí)質(zhì)性的進(jìn)行歸納和總結。
筆者曾遇到這樣一家區域性醫藥連鎖公司，成立于2001年，相較于國內大多數連鎖企業(yè)，成立的時(shí)間也不算短。經(jīng)過(guò)了5年的發(fā)展，該企業(yè)在當地區域市場(chǎng)建立了龍頭老大的地位。但是與老百姓、海王星辰、成大方圓等國內醫藥連鎖巨頭比，無(wú)論從企業(yè)規模與盈利能力都無(wú)法相提并論。該企業(yè)老總不甘于現狀，與2006年到2008年開(kāi)始了進(jìn)行了外部區域的擴張。為了配合企業(yè)的拓展，該企業(yè)老總在企業(yè)內部進(jìn)行了大大小小不下于100場(chǎng)的培訓。既有內部的培訓，也有外部的培訓。但是隨著(zhù)擴張不斷進(jìn)行，企業(yè)面臨的問(wèn)題仍是接踵而至。企業(yè)當地市場(chǎng)經(jīng)過(guò)幾年的深度挖掘，業(yè)務(wù)規模趨于飽和，業(yè)務(wù)量以及毛利率都很難再繼續提高。新興市場(chǎng)不斷虧損，業(yè)務(wù)量無(wú)法提升，利潤也不能補償企業(yè)拓展而產(chǎn)生的成本。此時(shí)企業(yè)上下都在不斷深思，為什么做了如此多的培訓，卻不能取得預期的效果。
機緣巧合，筆者為這家公司提供了基于集團管控、組織模式、薪酬及績(jì)效管理等方面的管理咨詢(xún)。在咨詢(xún)的過(guò)程中，專(zhuān)家組對企業(yè)培訓現狀進(jìn)行了調查。人力資源資源經(jīng)理介紹說(shuō)該企業(yè)培訓管理做的相當規范，培訓需求調查、培訓計劃制定、培訓實(shí)施、培訓現場(chǎng)管理、培訓效果評估等方面都做了。專(zhuān)家組也參加了該企業(yè)舉辦的幾場(chǎng)培訓，培訓現場(chǎng)氣氛和熱烈，主持人與員工也進(jìn)行了大量的互動(dòng)，現場(chǎng)反應很不錯。于是專(zhuān)家組就百思不得其解，問(wèn)題是出在什么地方呢？就在此時(shí)，專(zhuān)家組調閱了該企業(yè)培訓需求調查的相關(guān)資料。登時(shí)，豁然開(kāi)朗，發(fā)現問(wèn)題就出乎于此。
每年該企業(yè)在做年度培訓計劃之前，人力資源部會(huì )發(fā)一個(gè)通知，讓總公司各部門(mén)與各事業(yè)部把本年度的培訓需求上報。由人力資源部簡(jiǎn)單匯總后，制定本年度公司培訓計劃，上報總裁辦公會(huì )審議通過(guò)后執行。從以上過(guò)程看，該企業(yè)在進(jìn)行員工培訓時(shí)，犯了企業(yè)員工培訓中的大忌，就是培訓需求分析環(huán)節沒(méi)有做好，培訓需求不明確。沒(méi)有抓住員工培訓的牛鼻子，培訓沒(méi)有從企業(yè)的發(fā)展戰略、行業(yè)特點(diǎn)、崗位能力要求、員工績(jì)效表現出發(fā)，培訓不是有的放矢。這樣的培訓必然是吃力不討好，最終導致企業(yè)浪費了金錢(qián)，員工浪費了時(shí)間與精力。
基于以上認識，我們提出了要從公司組織視角、崗位視角、員工視角來(lái)進(jìn)行培訓需求分析，這個(gè)分析方法要跳出目前的分析方法，使得培訓緊扣公司戰略，抓住崗位要求與員工需求，使培訓既對企業(yè)發(fā)展有利，又對員工職業(yè)發(fā)展有利。
第一、從組織視角分析員工培訓需求
該企業(yè)作為醫藥連鎖企業(yè)，按照行業(yè)來(lái)分屬于零售連鎖企業(yè)。而零售連鎖企業(yè)關(guān)鍵在于統一采購、統一配送、統一服務(wù)、統一文化，避免“連而不鎖”的現象。因此企業(yè)培訓首先就要從這幾項統一出發(fā)，對現狀進(jìn)行分析，尋找差距。涉及相關(guān)的培訓課程，進(jìn)行培訓。同時(shí)該企業(yè)銷(xiāo)售的是藥品，這個(gè)不等同于一般的零售企業(yè)。因為銷(xiāo)售藥品其實(shí)可以理解為銷(xiāo)售健康，這對營(yíng)業(yè)員服務(wù)提出了更高的要求，不但要懂得一般的銷(xiāo)售技巧，還要懂得藥品的藥性以及藥品的搭配，同時(shí)還要根據顧客的病情“照方抓藥”。這也為企業(yè)培訓需求分析提供了依據。
該企業(yè)未來(lái)戰略是立足于當地區域，不斷向類(lèi)似區域市場(chǎng)拓展。依托此戰略，未來(lái)企業(yè)管理模式由“游擊戰”的形式向規�；�、正規化“集團軍作戰”轉變。中高層管理者必須不斷由重業(yè)務(wù)向重管理轉變，因此需要通過(guò)員工培訓與開(kāi)發(fā)，培養出一批既懂業(yè)務(wù)又懂管理的復合型人才。
隨著(zhù)全球化經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，中國企業(yè)面臨的環(huán)境變化越來(lái)越劇烈。企業(yè)戰略必然要根據不斷變化的行業(yè)關(guān)鍵成功進(jìn)行及時(shí)的轉型。這對員工的能力素質(zhì)也提出了更高的要求。因此企業(yè)只有依托行業(yè)的特性的變化以及企業(yè)戰略的轉型，做好培訓需求分析，開(kāi)發(fā)出適合企業(yè)發(fā)展的人力資源，才能在理想與現實(shí)之間架起成功的橋梁。
本案例中從企業(yè)組織視角分析員工培訓需求的方法與思路如下：
1、分析行業(yè)特性，根據行業(yè)特性分析企業(yè)培訓需求�？刹捎眯袠I(yè)資料研究及標桿企業(yè)研究的方法進(jìn)行此方面培訓需求分析；
本文中所介紹的案例企業(yè)所處行業(yè)先后經(jīng)過(guò)了大規模圈地、推進(jìn)連鎖化、大打價(jià)格戰等階段。而發(fā)展到目前階段，企業(yè)行業(yè)特性已呈現出以下三大特點(diǎn)：
�。�1）市場(chǎng)的集中度在迅速提高，成規模的企業(yè)不斷涌現；
�。�2）新醫改下的競爭態(tài)勢也在發(fā)生變化，市場(chǎng)整合遠未結束，呈現出市場(chǎng)整合趨勢：一是大吃小，二是小小聯(lián)合，三是外資介入，四是資本運作的買(mǎi)家介入；
�。�3）實(shí)行基本藥物制度和即將全面鋪開(kāi)基層醫療服務(wù)，將在相當程度上影響到藥店的利潤空間和相對醫院的競爭優(yōu)勢，藥店將有可能轉入基本藥物的負毛利銷(xiāo)售，不得不將盈利轉向保健品、醫療器械等其他產(chǎn)品的銷(xiāo)售。
隨著(zhù)企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境發(fā)生劇烈變化，企業(yè)商業(yè)模式與盈利模式都在發(fā)生變化。企業(yè)的管理現狀與未來(lái)環(huán)境的要求存在著(zhù)很大的差距。因此專(zhuān)家組從以上三點(diǎn)行業(yè)特性出發(fā)，分析企業(yè)培訓需求，把準了企業(yè)培訓的脈搏，真正從組織的需求視角展開(kāi)員工培訓。
2、分析企業(yè)發(fā)展戰略與年度經(jīng)營(yíng)計劃，確定企業(yè)培訓需求�？刹捎酶邔釉L(fǎng)談進(jìn)行此方面的需求分析；
該企業(yè)戰略是立足與本地區域，向全國類(lèi)似區域拓展�；诖藨鹇�，專(zhuān)家組進(jìn)行了一系列的高層訪(fǎng)談。分析了企業(yè)現有管理水平與戰略轉型要求管理水平的差距，制定了相應的培訓需求，以支撐未來(lái)戰略的實(shí)現。
第二、從崗位視角分析培訓需求
在明確了企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)以及企業(yè)發(fā)展戰略后，須對該企業(yè)的管理模式以及組織結構進(jìn)行了重新的梳理。根據管理模式與組織結構的調整，在此基礎上建立企業(yè)崗位體系，并開(kāi)發(fā)了崗位能力的素質(zhì)模型。
企業(yè)培訓根據開(kāi)發(fā)好的素質(zhì)模型對所有崗位任職工作人員進(jìn)行能力素質(zhì)方面的評估，去發(fā)現被評估者與事先確定的職務(wù)執行能力素質(zhì)模型存在的差距，找出培訓的具體需求和實(shí)施培訓的關(guān)鍵。人力資源部門(mén)根據崗位任職能力培訓需求，制定相應的培訓和發(fā)展計劃。
本案例中從崗位視角分析員工培訓需求的方法與思路如下：
隨著(zhù)企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰略的確立，專(zhuān)家組又梳理了該企業(yè)的組織與流程體系。這是企業(yè)戰略實(shí)現的組織保障體系。同時(shí)根據新的組織與流程體系，設計了該企業(yè)的崗位管理體系。開(kāi)發(fā)了崗位任職資格體系，明確了此崗位所需的知識與能力要求、解決問(wèn)題的能力以及該崗位對企業(yè)的貢獻要求。在此基礎上，對現有員工基本素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)、管理素質(zhì)進(jìn)行分析與評估，明確每一個(gè)崗位的培訓的需求。
第三、從員工視角分析培訓需求
為了確保戰略落地與提升企業(yè)業(yè)績(jì)，企業(yè)應建立員工績(jì)效考核體系。根據員工進(jìn)行績(jì)效考核的結果，可以發(fā)現員工與標準要求的差距。根據員工實(shí)際表現與標準要求的差距進(jìn)行培訓需求分析。從而制定有針對性的員工發(fā)展計劃和培訓計劃，以提高培訓的有效性，使員工的素質(zhì)得到提高，最終為企業(yè)管理水平的提高打下堅實(shí)的基礎。
本案例中從員工視角分析員工培訓需求的方法與思路如下：
專(zhuān)家組結合了企業(yè)戰略與崗位職責要求，為該企業(yè)建立了員工績(jì)效管理體系。在績(jì)效管理體系實(shí)施的過(guò)程中，專(zhuān)家組詳細分析了員工績(jì)效表現。發(fā)現主要原因有以下兩個(gè)方面：其一，員工對新的組織、流程、制度體系不理解、不熟悉，在執行過(guò)程中往往就存在著(zhù)偏差；其二，員工本身的技能與素質(zhì)不能滿(mǎn)足企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的需要，因此導致了績(jì)效的低下。針對以上兩點(diǎn)，專(zhuān)家組針對員工在績(jì)效考核中存在的不足，梳理了企業(yè)的培訓需求，為企業(yè)的戰略的落實(shí)提供了原動(dòng)力。
綜上所述，該企業(yè)從組織視角、崗位視角、員工視角這三個(gè)不同采取相應的分析方法進(jìn)行員工培訓需求分析，奠定了企業(yè)員工培訓的基礎。根據培訓需求調查，專(zhuān)家組為公司建立了培訓計劃、課程體系、培訓講師體系以及培訓實(shí)施體系。通過(guò)一系列的員工培訓，員工加深了對公司行業(yè)特性、戰略轉型的理解，更加明確了崗位職責要求與個(gè)人績(jì)效低下的原因。經(jīng)過(guò)2009年公司上下的共同努力，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)與毛利率大幅增加，超額實(shí)現了公司年初定下的目標。
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