中國企業(yè)培訓誤區所在

   無(wú)論是企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人還是普通的員工，沒(méi)有人會(huì )認識不到人才對企業(yè)的重要性。企業(yè)要想獲得優(yōu)良的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，要想在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地，要想基業(yè)常青，就需要大量的各類(lèi)管理人才和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才。人才是企業(yè)立世之本，是企業(yè)發(fā)展的根本保障。
　　企業(yè)如何才能擁有足夠的優(yōu)秀人才呢？如何建立起一個(gè)完備的人才梯隊呢？在人力資源管理理論中，“選、育、用、留”是人才管理的基本內容，是建立完備人才梯隊的根本方法。這其中，用人、留人對任何企業(yè)都是非常重要的，能不能用好人、能不能留住人是衡量一個(gè)企業(yè)管理水平的重要因素，也是企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的根本保障。而對于選人和育人，不同的企業(yè)側重方面是不一樣的。這主要取決于兩方面的因素：其一，企業(yè)所處的區域環(huán)境；其二、企業(yè)的業(yè)務(wù)特性。企業(yè)所處的區域決定了人才供給是否充足，企業(yè)的業(yè)務(wù)特性則決定了社會(huì )人才對企業(yè)業(yè)務(wù)的適應性。
　　微軟公司認為：選對人比培養人更重要。微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。微軟注重招聘時(shí)的慧眼識珠而不是后來(lái)的經(jīng)驗。如果選錯人，對企業(yè)和員工而言都是巨大的損失。企業(yè)付出的代價(jià)包括人員招聘成本、員工培訓開(kāi)發(fā)成本、人員流動(dòng)成本、組織績(jì)效低等；而員工的代價(jià)則包括職業(yè)選擇的偏離與職業(yè)發(fā)展前景的迷惘、個(gè)人績(jì)效低等。在選人問(wèn)題上一個(gè)形象的比喻就是：“你可以教一只火雞如何爬樹(shù)，但更容易的是直接雇傭一只松鼠”。微軟始終堅持選人比育人更重要的重要原因是其所處的區域往往能夠提供充足的人才儲備，同時(shí)，其業(yè)務(wù)特性也決定了市場(chǎng)上能夠直接提供相對比較合格的人才。
　　那么，對于大量中國企業(yè)，尤其是目前大量面臨人才短缺困擾的民營(yíng)企業(yè)而言，選人和育人應該是怎樣的關(guān)系呢？我們以溫州為例闡述這一問(wèn)題：作為中國經(jīng)濟最發(fā)達，最具活力的區域之一，人才問(wèn)題已嚴重困擾著(zhù)當地企業(yè)的發(fā)展，溫州的經(jīng)濟增長(cháng)率已居于浙江省的倒數地位，這一方面和當地的發(fā)展模式有關(guān)，另一個(gè)重要的因素就是人才缺乏，人力資本成本高企。在國際上經(jīng)濟發(fā)達的區域，往往也是人才集聚的地方。但是，溫州的經(jīng)濟發(fā)達到目前為止并未帶來(lái)人才的聚集，并未形成正常的“經(jīng)濟高地人才高地經(jīng)濟高地”的良性循環(huán)，溫州已成為典型的“經(jīng)濟高地、人才洼地”，這種狀況長(cháng)期下去可能帶來(lái)經(jīng)濟的下滑。形成這種狀況的原因是多方面的，這不是我們今天的討論重點(diǎn)，但溫州企業(yè)家對人才短缺的感覺(jué)的確是切實(shí)而嚴重的。這種“人才洼地效應”在未來(lái)必將影響溫州企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，這也是為什么近年來(lái)溫州企業(yè)紛紛外遷的原因，其主要目的地主要是上海，如美特斯。邦威等。對于邦威這樣一家基于品牌管理的虛擬運營(yíng)企業(yè)，遷往上海能夠有效解決人才供給問(wèn)題。但是，對于溫州大量的生產(chǎn)制造型企業(yè)而言，遷往上海卻未必能夠解決人才供給，這主要是由于各區域的人才結構、企業(yè)的人才需求，企業(yè)的行業(yè)成本水平等決定的。因此，從溫州的區域角度而言，解決人才不足的問(wèn)題首先要從內部培養上做文章。另外，許多溫州企業(yè)的業(yè)務(wù)對專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的需求量比較大，而針對行業(yè)的專(zhuān)業(yè)人才從大的市場(chǎng)而言，總量是比較小的。這種總量小必然難以形成有效的專(zhuān)業(yè)人才市場(chǎng)，因此，除非定向獵頭，否則企業(yè)只能依賴(lài)內部培養來(lái)獲取所需要的人才。以上分析說(shuō)明，對大量溫州企業(yè)而言，“育人”是人才管理中非常重要的環(huán)節，是決定企業(yè)未來(lái)發(fā)展甚至存亡的戰略工作。
　　對于中國江浙甚至華南等區域大量民營(yíng)企業(yè)而言，面臨著(zhù)同溫州同樣的問(wèn)題，企業(yè)無(wú)論從所處的區域還是行業(yè)而言，社會(huì )都難以提供足夠的市場(chǎng)化人才供給，企業(yè)必須高自身的培養來(lái)滿(mǎn)足人才需求。
　　這里需要說(shuō)明的是，對任何企業(yè)而言，在強調“育人”的同時(shí)并不否定我們選人的重要性，并不是說(shuō)我們什么人都可以先引進(jìn)來(lái)，然后再培育成對企業(yè)有用的人才！還是用上面的比喻：“如果外部環(huán)境實(shí)在不能為我們提供足夠的能夠爬樹(shù)的松鼠，那么我們即使招聘火雞，也要招聘有爬樹(shù)潛力的火雞”。
　　意識到“育人”對企業(yè)的戰略意義以后，我們要解決的就是如何“育人”的問(wèn)題。在如何“育人”的問(wèn)題上，我國大部分企業(yè)普遍存在以下兩大誤區：
　　將企業(yè)培訓等同于社會(huì )培訓表現為兩種形式：一種是組織員工直接參加社會(huì )培訓：如鼓勵員工自己參加社會(huì )培訓，企業(yè)報銷(xiāo)費用；或同社會(huì )辦學(xué)機構合作，組織員工集體參加；或在大學(xué)設立企業(yè)冠名班，從冠名班中優(yōu)先錄取畢業(yè)生亦或將自己的員工送入班中學(xué)習等。不能說(shuō)這種方式對企業(yè)的人才培養沒(méi)有作用，但其針對性差，難以滿(mǎn)足企業(yè)人才培養的要求也是顯而易見(jiàn)的！另一種形式就是企業(yè)外聘專(zhuān)家或培訓師，到企業(yè)內部為員工進(jìn)行培訓。如果操作得當，例如咨詢(xún)式培訓，可以提高培訓的針對性；但從目前國內大部分企業(yè)實(shí)際操作的情況來(lái)看，只不過(guò)是將社會(huì )課堂搬到了企業(yè)，講師還是那個(gè)講師，課程還是那個(gè)課程；而企業(yè)自身呢，也是不管課程的針對性，盡可能組織最多的人參加，以求達到最大的培訓“效益”！
　　對企業(yè)培訓需求而言，社會(huì )培訓最大的問(wèn)題在于針對性不強。社會(huì )培訓機構提供的培訓往往是通用性的內容，與企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)結合并不強，與被培訓者的個(gè)人需求結合更加不緊密。社會(huì )培訓和企業(yè)培訓的根本區別在于，社會(huì )培訓是先有課程后有學(xué)員，是“因課聚人”；而企業(yè)培訓是先有學(xué)員后有課程，是“因人而課”。企業(yè)培訓追求的終極目標是“因崗而異，因人而異”。社會(huì )培訓存在的合理性在于人們可以根據自己的需要選擇適合自身的培訓內容，具有相同需求的人最后組成相應的學(xué)習組織，從這個(gè)意義上而言社會(huì )培訓的針對性是強的。社會(huì )培訓主要承擔的職能是培養通用型人才或者人才的通用技能。但是如果企業(yè)照搬社會(huì )培訓方式，將自己不同崗位的人員組織在一起參加同一內容的培訓顯然是不合適的。
　　將課程培訓等同于人才培養在目前國內企業(yè)中最為常見(jiàn)。這其中的原因往往是企業(yè)人力資源部的本末倒置行為，為培訓而培訓，沒(méi)有真正思考企業(yè)所需人才與課程培訓之間的關(guān)系。事實(shí)上，企業(yè)所需要的人才在大部分情況下是難以靠課程培訓滿(mǎn)足的，對有些崗位而言，甚至課程培訓并不是一種有效的培養方式。企業(yè)真正需要的是企業(yè)內部人才培養機制的建立，是如何建立“選、育、用、留”之間的互動(dòng)關(guān)系。對企業(yè)人才培養而言，課程培訓僅僅是多種培養方式中的一種。我們過(guò)去國有企業(yè)的“傳、幫、帶”；現在有些企業(yè)采取的“導師制”、“輪崗制”等都是重要的人才培養方式，企業(yè)關(guān)鍵是要理清有哪些人才培養方式適合不同的崗位需求，適合不同的人員需求，如何有效組織、如何建立長(cháng)效機制等。
　　那么，企業(yè)如何構建適合自身的人才培養機制呢？如何在總體機制的指導下，建立自己的培訓體系呢？筆者認為，人力資源管理中的勝任力模型的建設能夠指導企業(yè)建立適合自己的人才培養機制，并進(jìn)而確定培訓體系。在此，我簡(jiǎn)單介紹一下根據勝任力模型構建企業(yè)人才培養機制并進(jìn)而設計企業(yè)的培訓體系的基本思路。我們知道，企業(yè)任何事情的出發(fā)點(diǎn)都是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略，是為了完成企業(yè)的戰略目標。企業(yè)的任務(wù)最終經(jīng)由部門(mén)，分解、落實(shí)到每一個(gè)崗位上。企業(yè)任務(wù)的完成是通過(guò)所有崗位完成自己的任務(wù)實(shí)現的。針對某一個(gè)崗位的任務(wù)，完成任務(wù)就必然需要相應能力與素質(zhì)的支持。根據崗位的要求，構建出崗位對任職人員勝任崗位工作的能力的要求，這就是勝任力模型建設的基本思路。勝任力模型指出了某個(gè)崗位不同績(jì)效情況下對任職者能力與素質(zhì)的要求，在此基礎上我們經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的分析研究，就能夠得出相應的能力與素質(zhì)的獲取方式。企業(yè)有意識的組織全體員工根據各自崗位要求，采取適當的方式，獲取相應的能力與素質(zhì)的一整套組織、運行方法，就形成了整個(gè)企業(yè)的人才培養機制。這其中當然包括課程培訓的內容。我舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)說(shuō)明這種思路：假設某崗位A，根據績(jì)效完成的結果我們可以將從業(yè)人員分為三個(gè)等級，初級水平是我們對崗位任職者的最低要求。相應于崗位A-1，A-2，A-3分別有不同的能力與素質(zhì)要求，那么就會(huì )形成不同的培養方式，形成企業(yè)整體的培養方式“菜單”。在此基礎上，我們可以對人員進(jìn)行評價(jià)，以確定其真實(shí)的勝任能力，并找出其能力的差距，并在“菜單”中選擇適合該員工的“菜品”，制定針對性的培訓或培養計劃。這一過(guò)程是持續的過(guò)程，是根據戰略要求不斷調整、提升的過(guò)程。對于已經(jīng)非常優(yōu)秀的員工，還需不需要培養呢？答案是肯定的。優(yōu)秀員工一方面應該為組織績(jì)效的提升做貢獻，另一方面可以從職業(yè)生涯規劃方面考慮問(wèn)題。這一問(wèn)題我就不再深入論述。
　　轉換思路，找對方法，任何企業(yè)都能夠建立一套適合自身的人才培養機制，只有這樣才不至于浪費大量的培訓費用以及被培訓者的時(shí)間和精力。建立起一套長(cháng)效人才培養機制，在目前的競爭環(huán)境下，無(wú)疑是為企業(yè)培養了真正的核心競爭優(yōu)勢，打造了促進(jìn)企業(yè)增長(cháng)的長(cháng)期動(dòng)力引擎！

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