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激勵約束失衡引發(fā)管理黑洞
激勵和約束是企業(yè)管理中的兩個(gè)重要手段。對于不同性質(zhì)的工作，激勵和約束之間的替代性是不同的，如對于生產(chǎn)性勞動(dòng)，激勵和約束之間的替代性較強；而對于科研、創(chuàng )新性工作，激勵和約束之間的替代性較差。但無(wú)論什么性質(zhì)的工作，激勵和約束都必須配合使用，否則就會(huì )出現很多管理問(wèn)題。
在長(cháng)期的咨詢(xún)實(shí)踐中，我們發(fā)現很多企業(yè)都存在著(zhù)激勵、約束搭配失衡問(wèn)題，為此我們提出了“激勵／約束組合矩陣”概念。結合本公司給上海某公司(化名為“上海船用設備公司”)的診斷實(shí)例，來(lái)說(shuō)明激勵／約束失衡導致的管理問(wèn)題。
企業(yè)成長(cháng)要經(jīng)歷3種失衡狀態(tài)
激勵和約束的搭配有四種組合(如圖一所示)。強激勵／強約束組合，是一種理想狀態(tài)，只有少數管理十分成熟的企業(yè)達到或接近了這種狀態(tài)，多數企業(yè)則處于其他三種組合中的某種狀態(tài)，這三種狀態(tài)都是失衡的組合狀態(tài)，都會(huì )帶來(lái)相應的管理問(wèn)題。
在一個(gè)企業(yè)的成長(cháng)過(guò)程中，一般而言，都會(huì )經(jīng)歷這三種失衡組合狀態(tài)。一個(gè)企業(yè)在成長(cháng)初期，如新建企業(yè)，包括改制不久的國有企業(yè)，為了促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，其所采用的激勵、約束手段，往往使其處于“強激勵／弱約束”組合狀態(tài)；少數特別優(yōu)秀的企業(yè)，會(huì )在發(fā)展的過(guò)程中，在不降低激勵程度的同時(shí)不斷提高企業(yè)約束程度，使企業(yè)逐漸過(guò)渡到“強激勵／強約束”組合狀態(tài)。而對于大多數企業(yè)而言，往往缺乏管理的前瞻性和主動(dòng)性，總是在出現了問(wèn)題、而且問(wèn)題非常嚴重時(shí)才被迫解決問(wèn)題。對這樣的企業(yè)而言，在成長(cháng)階段的中期，一旦強激勵／弱約束產(chǎn)生的問(wèn)題過(guò)于嚴重，為了制止約束弱化產(chǎn)生的問(wèn)題，往往會(huì )立即降低激勵程度，試圖進(jìn)入到“弱激勵／強約束”組合狀態(tài)，而事實(shí)上，提高約束程度需要一系列的基礎管理和制度建設，需要較長(cháng)的時(shí)間，所以使得企業(yè)實(shí)際上處于“弱激勵／弱約束”組合狀態(tài)。在“弱激勵／弱約束”組合狀態(tài)下，隨著(zhù)約束程度不斷提高，一個(gè)企業(yè)會(huì )在成長(cháng)期后期逐漸進(jìn)入到“弱激勵／強約束”組合狀態(tài)。
激勵/約束失衡案例
上海船用設備公司有14個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部分別從事2個(gè)～3個(gè)船用產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。該公司對各個(gè)事業(yè)部采用利潤分成的方式，激勵各個(gè)事業(yè)部的發(fā)展，分成比例在最后階段達到50%，而同時(shí)關(guān)于業(yè)務(wù)管理等的各項制度卻非常粗略，合同管理、生產(chǎn)管理、采購管理等方面均缺乏實(shí)質(zhì)性的約束，屬于典型的“強激勵／弱約束”組合模式。后來(lái)隨著(zhù)各事業(yè)部越來(lái)越熟悉了各種機會(huì )性的做法，導致公司的業(yè)務(wù)量雖然在整體增加，但公司的利潤率卻越來(lái)越低，以至于公司提存的利潤總額不足于支付各項管理費用。
2002年2月，該公司取消了利潤分成，實(shí)施目標管理，不再和各事業(yè)部分成利潤，這樣，當年公司實(shí)現的利潤增加了一倍(原分成給事業(yè)部的50%利潤部分變?yōu)楣纠麧?。同時(shí)，其他各項約束制度沒(méi)變。公司本意是想通過(guò)經(jīng)濟目標的約束迫使各事業(yè)部發(fā)展，代替原來(lái)激勵發(fā)展模式，即向“弱激勵／強約束”組合發(fā)展，但由于各項業(yè)務(wù)制度并沒(méi)完善，業(yè)務(wù)約束弱化留下的黑洞仍然存在。這樣，該公司在這一段時(shí)間內實(shí)際上處于“弱激勵／弱約束”組合狀態(tài)。
2002年下半年以后，該公司的問(wèn)題越來(lái)越嚴重，主要表現為：各事業(yè)部的業(yè)務(wù)總量增長(cháng)緩慢，甚至有的在下降；事業(yè)部?jì)鹊纳a(chǎn)人員不愿多干，生產(chǎn)任務(wù)拖期現象嚴重；成本上升很快，利潤率進(jìn)一步下降。2003年3月，該公司委托上海復斯管理咨詢(xún)公司為其提供管理咨詢(xún)服務(wù)。通過(guò)調研，咨詢(xún)組人員認為，問(wèn)題不在于原來(lái)的利潤分成政策不好，而是同時(shí)缺乏相應的約束，導致公司利益流失嚴重；而現在的管理變革，是一種飲鴆止渴的做法，是一種更加低級的激勵／約束組合做法。
強激勵/弱約束導致企業(yè)利潤流失
上海船用設備公司以前的激勵約束組合是“強激勵／弱約束”模式，導致的管理問(wèn)題很多，如：容易使員工出現敗德行為，對員工的培養和發(fā)展不利；企業(yè)管理難以完善，長(cháng)期陷于粗放狀態(tài)；企業(yè)發(fā)展過(guò)于依賴(lài)個(gè)人的主觀(guān)狀態(tài)，風(fēng)險很大；很容易出現資源個(gè)人壟斷，兩合一(技術(shù)資源和人力資源)、甚至三合一(市場(chǎng)資源、技術(shù)資源和人力資源)現象嚴重。但更嚴重的是，導致上海船用設備公司當期利益的嚴重流失。(如圖二所示)
由于約束弱化，公司有五部分利潤損失：
★材料浪費導致的利潤機會(huì )損失。因為約束弱化，技術(shù)人員等僅依靠自己的認識進(jìn)行工作，結果在客觀(guān)上產(chǎn)生很多不必要的浪費，如每個(gè)事業(yè)部都有個(gè)電子材料的小倉庫，每年清庫時(shí)，都有大量的材料霉變，每個(gè)技術(shù)人員也是如此，隨便領(lǐng)用材料，浪費嚴重。這是上海船用設備公司實(shí)際產(chǎn)生的一塊機會(huì )損失，如圖中的D區間所示。
★對內虛增利潤導致公司的利潤損失。因為約束力不強，事業(yè)部通過(guò)不同項目間的成本轉移，實(shí)現當年的利潤虛假增加，騙取分成，從而使上海船用設備公司蒙受損失。如區間A所示。
★對外合謀，虛增成本產(chǎn)生的公司損失。由于采購、外協(xié)方面的約束不是很強，對事業(yè)部的直接成本控制很弱，事業(yè)部中的人員通過(guò)與供應商或外協(xié)商合謀，通過(guò)回扣的方式，將本應屬于分成前的利潤部分完全轉化為個(gè)人的灰色收入，如區間
B所示。
★對外合謀，虛減發(fā)展產(chǎn)生的損失。由于競標、合同談判等等方面的約束力不是很強，事業(yè)部人員對外合謀，將業(yè)務(wù)總量虛假轉移，將本應屬于公司分成前的利潤部分，也完全轉化為個(gè)人的灰色收入。比如，借口聯(lián)合競標，將其中利潤豐厚的總量部分轉移給外部主體，然后通過(guò)回扣的方式轉移成個(gè)人的灰色收入，這部分利潤如區間C所示。
★對外合謀，虛減發(fā)展及材料浪費共同產(chǎn)生的損失。如圖中的區間H所示。
通過(guò)上面的分析可以看出，由于通過(guò)激勵提高積極性，事業(yè)部實(shí)際實(shí)現的發(fā)展水平是b2，實(shí)際實(shí)現的效率是a3，但由于約束力太弱，導致上海船用設備公司實(shí)際得到的發(fā)展水平僅為b1，實(shí)際得到的真實(shí)效率僅為a1。所以在上海船用設備公司實(shí)際表現出的年度真實(shí)利潤僅為區間(E＋F)，而這一部分中還要和事業(yè)部進(jìn)行利潤分成，公司實(shí)際得到的年度真實(shí)利潤僅為區間E；公司得到的另外一部分利潤，是區間G，但這一塊是事業(yè)部人員轉移成本產(chǎn)生的，是不真實(shí)的。所以，由于強激勵／弱約束，使得公司所得到的真實(shí)利潤僅為區間E部分，而區間(A＋B＋C＋F)所示的利潤全部轉化為事業(yè)部或個(gè)人收入。而同時(shí)因為約束力弱，不夠完善，區間(D＋H)所示的利潤機會(huì )白白損失了，公司沒(méi)得到，事業(yè)部或個(gè)人也沒(méi)得到。
弱激勵/弱約束帶來(lái)的負面影響
以前的強激勵／弱約束，使得上海船用設備公司的利益流失嚴重。經(jīng)過(guò)2002年的變革現階段上海船用設備公司表現為“弱激勵／弱約束”的組合模式。
“弱激勵／弱約束”，相對以前的“強激勵／弱約束”，短期看，對上海船用設備公司既有積極作用，又有負面影響；長(cháng)期看，對上海船用設備公司的影響則更多是負面的(如圖三所示)。
這種組合產(chǎn)生的積極作用是：上海船用設備公司實(shí)際得到的利潤會(huì )增加。因為原來(lái)被事業(yè)部分成去的區間F部分的利潤，現在歸公司擁有，并且被事業(yè)部或個(gè)人虛增利潤騙取的區間A部分的利潤被制止了，上海船用設備公司蒙受的損失減少。
這種組合存在的缺陷是：沒(méi)有阻止實(shí)際利益流失和機會(huì )利益損失。由于材料控制方面的約束力并沒(méi)提高，區間D部分的機會(huì )利潤損失仍然存在；由于采購、外協(xié)管理方面的約束力并沒(méi)提高，區間B部分的實(shí)際利潤流失仍然存在；由于競標管理、合同管理等方面的約束力并沒(méi)提高，區間C部分的實(shí)際利潤流失仍然存在；加之采購、外協(xié)方面的約束力沒(méi)提高等原因，區間H部分的實(shí)際利潤流失也仍然存在。
另外，弱激勵／弱約束還存在一些負面影響：各事業(yè)部和總部的沖突增加；事業(yè)部經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)積極性顯著(zhù)下降；拖期和浪費現象更加嚴重。
弱激勵／弱約束，長(cháng)期看，不僅上面談到的一些缺陷和負面影響仍然存在，而且還會(huì )導致機會(huì )利益的進(jìn)一步損失。人的積極性下降以后，業(yè)務(wù)發(fā)展和生產(chǎn)效率都會(huì )下降。
通過(guò)細化分析，上海船用設備公司的高層領(lǐng)導受到極大的觸動(dòng)，清醒地認識到原問(wèn)題產(chǎn)生的原因，更認識到現在做法的局限性和危險性，正在參考管理咨詢(xún)公司提供的方案，積極地進(jìn)行著(zhù)改革。上海復斯管理咨詢(xún)公司趙春明。
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