業(yè)績(jì)考核的原則是什么

　　一，客觀(guān)公正原則

　　盡可能科學(xué)評價(jià)，考核工具應具有實(shí)用性、可靠性、客觀(guān)性�？�(jì)效考核要做到公平、公正，當然我們這里講的是相對公平公正，因為不管是什么企業(yè)做績(jì)效、做系統都不能絕對公平公正，都參雜了很多人為因素，往往這些因素是績(jì)效實(shí)施成敗的關(guān)鍵。所以我們只能降低人為控制，提高工具使用率

　　二，設定目標時(shí)我們因遵循以下幾個(gè)方面

　�、� 清晰化目標(這里我們指KPI關(guān)鍵性績(jì)效指標)

　　即：關(guān)鍵性指標是從企業(yè)戰略規劃中提煉出來(lái)的，今年的目標是什么，可以把今年的目標作為年度績(jì)效考核KPI，兩年也是一樣，三年也是一樣。當然我們的目標不能太長(cháng)，一般對于我們企業(yè)來(lái)說(shuō)，目標最好訂制1年，2年，3年總目標。達到可實(shí)施性，可完成性這樣的目標才會(huì )有意義

　�、� 可量化的 (主要指目標是可以進(jìn)行數字量化的，可衡量的)就是要有具體的判斷標準;比如我們的食材成本率，經(jīng)過(guò)核算一家連鎖快餐企業(yè)其中幾家門(mén)店的食材成本在43%—45%之間，其中44%是最合理的，我們可以向最合理的靠攏，可設定為高于46%不合理，低于43%不合理，為什么了，高于46%我們可以給彈性數值如最高可達到46.49%但是不能高于46.5%，這是我們的彈性數值，當然這個(gè)也間接反應出了我們食材方面出了問(wèn)題，如人員頻繁離職，操作流程不對，培訓不到位等等，但是我們不能低于43%，因為企業(yè)想長(cháng)久發(fā)張，第一人才培養，第二顧客。這里我們就說(shuō)下顧客，道理很簡(jiǎn)單，因為顧客第一次來(lái)這里吃飯，如果按照標準來(lái)做的，顧客覺(jué)得即實(shí)惠量又足。第二次來(lái)的時(shí)候他覺(jué)得怎么沒(méi)第一次量多了，顧客會(huì )有一個(gè)對比，往往就是來(lái)這里用餐的第一印象，一個(gè)菜扣一點(diǎn)，我相信廚師長(cháng)想節省1%的成本是沒(méi)有問(wèn)題。但是會(huì )導致我們的顧客流失。對于不可量化的部門(mén)或者指標我們盡量以標準考核為主

　�、� 良好的職業(yè)心態(tài)(即可交換性)設計績(jì)效目標時(shí)要考慮這個(gè)績(jì)效目標能用多久可以達到預期效果，什么時(shí)候該升級，做不到有什么補救辦法，設計時(shí)不要讓設計者或者執行者鉆入死胡同，不利于績(jì)效實(shí)施

　�、� 可認同的 (即與被考核者的利益、晉升直接掛鉤)績(jì)效考核設定出來(lái)以后，要經(jīng)過(guò)高層認同，中層認可，底層覺(jué)得我有目標了，我只要這樣做就會(huì )有獎金了，我只要這樣做就可以有晉升的幾會(huì )了�？�(jì)效設定初期我們以獎勵為主，用薪酬結構套牢績(jì)效考核，層層深入，把本因是員工應得的。用另一種表達方式表現成獎勵的，這樣既不會(huì )增加人工成本，有不會(huì )讓員工覺(jué)得，你人力資源部弄個(gè)績(jì)效出來(lái)老扣我工資啊。

　�、� 可達到的 (即可具體掌控的、可實(shí)現的)設定之初設計因考慮這套考核設計出來(lái)誰(shuí)來(lái)掌控，主動(dòng)權在誰(shuí)手里。是不是為企業(yè)目標設定的，還是一個(gè)花瓶。目標要可以實(shí)現的，看的見(jiàn)的，跳一跳就能摸的著(zhù)的。不要用理想的目標作為績(jì)效考核的指標，不能玩成的不叫目標;如一家企業(yè)戰略目標是五年后開(kāi)直營(yíng)店100家，現有直營(yíng)店6家。對于餐飲行業(yè)的您來(lái)評判，這個(gè)目標現實(shí)嗎?我覺(jué)得現實(shí)，但是有問(wèn)題;為什么了。1、戰略有問(wèn)題，餐飲行業(yè)想要快速發(fā)展，在不具備實(shí)力情況下，再把現有直營(yíng)店規范化管理的前提下，以加盟為主。

　　2，人才問(wèn)題3、資金問(wèn)題4企業(yè)管理問(wèn)題等，所以一個(gè)企業(yè)的戰略前提是不是被認同是績(jì)效設計的主要觀(guān)念。

　　績(jì)效考核設計者可以不懂公司戰略，但是必須要了解公司戰略。設計者必須懂薪酬設計，崗位評估，以及設計的初衷，為什么設計，為誰(shuí)設計。在這其中還應該考慮中底層心理承受能力，以及定性考核與定量考核結合原則

　　三，多角度考核原則

　　即多方面，多渠道，多層次，多角度，全方位的立體考核

　　四，公開(kāi)原則

　　考核標準應該程序化科學(xué)化，更應該明確化，公開(kāi)化

　　五， 反饋原則

　　考核結果一定要給反饋給予考評者本人，或進(jìn)行實(shí)際檢查，否則難以祈禱績(jì)效考評作用

　　六，激勵原則

　　考評等級應有明確的界限差別考評，才會(huì )有激勵做用。才會(huì )起到公平公正作用

　　七，績(jì)效考核崗位設計難點(diǎn)

　　1、人事部人員

　　2、財務(wù)人員

　　3、后勤人員

　　4、門(mén)店基層員工(如服務(wù)員、保潔員、洗碗工、。收銀員等)

　　剛開(kāi)始做績(jì)效的時(shí)候我是這樣認為的，績(jì)效嘛只要把高層中層的做了，基層中層也能帶動(dòng)起來(lái)。記得我做的第一套績(jì)效體系，沒(méi)有結合工資，也沒(méi)有結合晉升，這都不是失敗的主要原因，是沒(méi)有考慮到人為因素，這套績(jì)效是不是適合這家企業(yè)。高層無(wú)非就是那幾點(diǎn)，財務(wù)，人才培養，自身培訓市場(chǎng)占有率等等這些，到了門(mén)店，高層也好設計，中層也好設計，最難的在低層，我該考核什么，怎么量化。這種問(wèn)題我相信不止幾年以前的我有，現在的你可能同樣有

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