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培訓與跳槽,不是冤家不聚頭
不久前,記者對泉州百家企業(yè)的員工培訓情況做了深入的調查,從結果發(fā)現,有55.6%的企業(yè)擔心,花錢(qián)讓員工去參加培訓,萬(wàn)一他們跳槽了怎么辦?而另外44.4%則表示不擔心或不怎么擔心。為什么那么多的企業(yè)會(huì )有這種擔心?調查表明,主要原因是因為在泉州,企業(yè)員工跳槽的情況實(shí)在太嚴重了,讓老板們無(wú)法不擔心。
于是,一些企業(yè)擔心讓員工參加培訓后,員工卻走了,白白花了培訓的冤枉錢(qián),或者因為培訓后技術(shù)和水平提高了,更有本錢(qián)跳槽了,因此,干脆把培訓的錢(qián)也省下來(lái)了。其實(shí),作為企業(yè)主們,他們何嘗不明白,這種做法實(shí)在是極不明智的,是下下之策。畢竟,不為員工安排培訓,一方面,員工在企業(yè)里沒(méi)有歸屬感,甚至會(huì )缺乏上進(jìn)心;另一方面,企業(yè)的技術(shù)、管理理念等也得不到更新,這一切都不利于企業(yè)的發(fā)展。
于是,企業(yè)主們陷入了兩難,培訓也不是,不培訓也不是。
于是,有什么辦法可以解決培訓與跳槽之間的這一矛盾?成了許多企業(yè)主頗為傷神的一樁心事。
現象――
翅膀硬了,鳥(niǎo)兒飛了
泉州某知名集團公司曾提出過(guò)這樣的口號:“公司不光生產(chǎn)產(chǎn)品,也生產(chǎn)人,生產(chǎn)產(chǎn)品前先生產(chǎn)人!睘榇,公司成立了工業(yè)訓練中心,許多新招來(lái)的大學(xué)生都被送到工業(yè)訓練中心進(jìn)行了長(cháng)達一兩年的培訓。在這段時(shí)間里,這些人沒(méi)有參加生產(chǎn),但卻照樣領(lǐng)工資,這之中所有的費用全部由公司承擔。這樣,前后培訓了5屆,第一屆36人,最后被提拔的至今走得只剩3人,第二屆如今還剩5人,其余的人大部分都流走了。
雖然,像上述這家公司這樣的培訓制度可謂是絕無(wú)僅有,然而,這樣的公司都留不住人,難怪別的企業(yè)會(huì )對“培訓是留住員工的辦法之一”這種說(shuō)法持懷疑態(tài)度了。
記者調查發(fā)現,雖然有八成企業(yè)表示或多或少都有安排員工參加培訓進(jìn)修,但大部分企業(yè)員工接受培訓的機會(huì )其實(shí)極少,而且據調查,大多數企業(yè)為員工培訓都盡可能地安排在公司甚至車(chē)間內進(jìn)行。培訓的內容也以技術(shù)方面為主,而很少涉及到企業(yè)文化、職業(yè)道德或員工個(gè)人素質(zhì)提高等方面的內容。培訓的老師,也基本上是公司內的技術(shù)人員或管理人員,而較少請外來(lái)的專(zhuān)業(yè)教師。至于讓員工到企業(yè)之外的地方去參加學(xué)習則機會(huì )極少,到國外去就更是鳳毛麟角了。
其實(shí),并非企業(yè)主們不明白適當的、有針對性地安排一些較高層次的培訓,對員工、對企業(yè)發(fā)展都是相當重要的,但他們又舍不得這一筆花費。而其主要原因,據調查,不是企業(yè)主們小氣,而是因為他們害怕培訓之后,員工還是留不住,培訓的費用白白花了。此外,他們也擔心,培訓之后,員工的能力提高了,跳槽就更有本錢(qián)了――翅膀硬了,鳥(niǎo)兒也飛了,豈不是為他人做嫁衣裳?
應該說(shuō),企業(yè)主們的擔心也并非空穴來(lái)風(fēng),正因為泉州企業(yè)員工的流動(dòng)實(shí)在過(guò)于頻繁,這才導致了企業(yè)與員工雙方互不信任的尷尬局面。
據調查,在泉州,員工跳槽就如傳染病一樣,到處流傳,按業(yè)內人士的說(shuō)法是:在泉州,能從年初到年底一直呆在一個(gè)企業(yè)的員工平均還不到60%;連續呆上2年的員工還不到40%,而能連續呆上3年的就更少了,可能20%都不到,而據說(shuō),這還是比較保守的說(shuō)法。
難怪企業(yè)主們要擔心,培訓員工,只不過(guò)是為別人培養熟練工人而已!
原因――
此處不惜才,自有惜才處
讓企業(yè)主們最難以忍受的還是對高層的培訓。據說(shuō),這主要是因為,在泉州一些企業(yè)曾出現過(guò)這樣的一種情形:據說(shuō)是一些高層人員原本在企業(yè)里還比較穩定,可是培訓回來(lái)之后,卻反而留不住了,沒(méi)過(guò)多久就與企業(yè)“分道揚鑣”了。
有一個(gè)企業(yè)主,曾送公司一位高級技術(shù)人員出國進(jìn)修深造。出國前,雙方約定,這位技術(shù)員回來(lái)后,必須為企業(yè)工作10年。然而,當這位技術(shù)員回國后,只做了一年,雙方就鬧得不歡而散了。
原來(lái),這位技術(shù)員回來(lái)后,公司給他的工資每年只在原來(lái)的基礎上增加10%。也就是說(shuō),在技術(shù)員出國前,他的月工資是2000元,回來(lái)后月工資只是2200元,而第二年也不過(guò)是2400元,算起來(lái),年薪還不到3萬(wàn)元。而憑這位技術(shù)人員目前的技術(shù)水平,年薪10萬(wàn)元那可是很多企業(yè)爭著(zhù)要的。于是,技術(shù)員認為,如果我這樣為你做足10年,那我豈不是太吃虧了?技術(shù)員的想法是:你雖送我出國進(jìn)修,但我回國后在公司工作一年,為公司創(chuàng )下的利潤早已遠遠超過(guò)進(jìn)修的費用,而且今后自己為公司創(chuàng )造的價(jià)值還將會(huì )更大,因此,希望公司給自己每年的漲薪幅度應大一些。但公司認為,我送你出國進(jìn)修,已經(jīng)投入了很多,你不應該再有這么多的要求。于是,雙方為了薪水問(wèn)題爭論不休,誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)。最后的結果當然可想而知。
很多時(shí)候,為什么員工接受培訓后,反而要走呢?分析原因有多種,其一,也是最重要的原因之一,是因為,接受培訓后,許多員工的技能和管理能力確實(shí)提高了,為企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值比以往有了成倍、甚至數倍的增長(cháng)(當然,培訓與員工能力提高也不總是成比例的),而企業(yè)卻沒(méi)有意識到這一點(diǎn),仍是以從前的價(jià)值觀(guān)來(lái)衡量自己的員工,績(jì)效考核沒(méi)有跟上,薪資待遇與績(jì)效考核沒(méi)有掛鉤,矛盾就很容易顯現出來(lái),最終導致員工出走也就是當然的事。
其二,一些員工,特別是主管級以上人員,他們經(jīng)過(guò)培訓之后,能力有了一定的提高,當然希望有升遷的機會(huì ),因此,如果公司只是給予一些薪資上的提升,而沒(méi)有讓他們感到自己還有升遷的機會(huì ),又不給予精神上的激勵,那么,跳槽的危險性也是很大的。
其三,如今泉州企業(yè)大量缺人,熟練工人及有能力的管理人員更是別的企業(yè)虎視眈眈的對象,而經(jīng)過(guò)再培訓的員工就更受企業(yè)青睞了。因此,如果本企業(yè)給予的待遇不好,而外面的企業(yè)又承諾多多,那么,你讓他不走也不太可能。
當然,員工跳槽也不完全都是企業(yè)的問(wèn)題,有時(shí)候,員工本身也有問(wèn)題。特別是一些打工者,難免好高騖遠,這山望著(zhù)那山高,缺乏責任心和職業(yè)道德,又對自己評估過(guò)高,因此,總是不安于現狀,這也是跳槽的原因之一。
對策――
兵來(lái)將擋,水來(lái)土掩
當然,作為企業(yè)主們,也不必一朝被蛇咬,十年怕井繩。畢竟,跳槽總是有原因的,沒(méi)有人天生喜歡跳來(lái)跳去,既然有原因,只要對癥下藥,問(wèn)題自然就能迎刃而解。
對于如何解決員工培訓與跳槽的矛盾,不少企業(yè)早已總結出了一些很好的經(jīng)驗,在記者調查中,這些企業(yè)管理者們毫不保留地道出了自己的好經(jīng)驗,記者將之記錄整理下來(lái),供讀者朋友們參考。
a.正確觀(guān)念
福建煌星集團副總經(jīng)理王鼎明先生認為,評論員工培訓與跳槽之間的問(wèn)題之前,作為老板要有一個(gè)正確的心態(tài)――只要是人才,就肯定是流動(dòng)的,企業(yè)應接受這個(gè)現實(shí)。何況,女兒嫁出去了,但媳婦也討進(jìn)來(lái)了,作為企業(yè),不可能只想討媳婦,不讓女兒出嫁。有了這種認識,就不會(huì )怕人才流動(dòng),因為,你的人才流過(guò)去,別人的人才也流過(guò)來(lái)了。
再說(shuō)了,老板培養了人才,但人才也為你帶來(lái)了效益,在工作中學(xué)習、在學(xué)習中工作,員工提高技能的同時(shí),對企業(yè)馬上就給予了回報了,這一點(diǎn)老板們總是看得見(jiàn)。
亞倫集團福建有限公司人力資源部經(jīng)理杜學(xué)堂認為:該培訓就必須培訓,跳槽的原因很多,除了對企業(yè)沒(méi)有信心外,還有婚嫁、生子、合同期滿(mǎn)等原因。因此,應區別對待,做為企業(yè),應盡可能提供較好的福利和發(fā)展空間,以便吸引留住人才。
還有人認為:公司送一個(gè)人去培訓,公司花了錢(qián),人才的能力也提高了沒(méi)錯。但這是因為這個(gè)人表現出色,公司才要培訓他,既然他比別人出色,公司本來(lái)就應給予嘉獎,既然是嘉獎,又何必談回報?
還有人提出,假如你花了2萬(wàn)元讓員工去接受培訓,而他為你工作一年,給你帶來(lái)500萬(wàn)元的效益,你的培訓成本早就回收了,為什么非要他為你工作十年八年呢?
所以說(shuō),關(guān)鍵還是心態(tài)問(wèn)題。
b.選好對象
當然,對于普通員工,特別是操作工人的培訓老板們相對而言會(huì )更支持一些,因為,這一關(guān)省不了,而且,相對而言,這一層面的培訓用不了企業(yè)太多的成本。但管理人員的培訓就不同了,它不像是吃飯,多一個(gè)人只不過(guò)多增加一雙筷子。其培訓成本有時(shí)是很可觀(guān)的,多時(shí),十幾萬(wàn)元、幾十萬(wàn)元也是有的。因此,老板們在安排管理人員的培訓時(shí)總是特別慎重一些,而如何讓這一大筆費用不白花了,也是老板們思慮再三的一個(gè)問(wèn)題。
泉州萬(wàn)維網(wǎng)絡(luò )公司董事長(cháng)陳朝暉認為,在選擇培訓對象時(shí),不妨學(xué)學(xué)黨校――政府公務(wù)員,一進(jìn)入黨校,一般就意味著(zhù)要有所提拔,企業(yè)也應這樣,把培訓當成提拔前的增加營(yíng)養,當他接受培訓后,就要對他另有安排,這樣的話(huà),他就不會(huì )想走。當然,就像那些進(jìn)黨校學(xué)習的公務(wù)員一樣,企業(yè)在選擇培訓對象時(shí),不妨先對此人的思想品德、工作能力、忠誠度、職業(yè)道德等方面進(jìn)行一番深入、細致的考察,確定這個(gè)人是屬于品德好,對企業(yè)忠誠,有培養前景,能給企業(yè)帶來(lái)效益的人才后,才把培訓的機會(huì )安排給他。這樣,就能達到皆大歡喜的目的了。
c.給予提升
當然,作為老板,既然認為送這位員工去參加培訓可以給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值,那么,當他回來(lái)后,如果能力提高了,能產(chǎn)生效益了,就應該給以提升――工資上的提升和職位的提升都應該考慮。
其實(shí),員工為什么走?理由很簡(jiǎn)單――心理不平衡。人都有欲望需求,當一個(gè)人還是學(xué)徒時(shí),他的需求很單純:有飯吃就行了,一天給10元工資已經(jīng)心滿(mǎn)意足了。但當他出師了的時(shí)候,你再給他一天10元錢(qián),還對他指手畫(huà)腳隨意差遣,人家當然就不高興了。
對此,福建煌星集團副總經(jīng)理王鼎明認為,這時(shí)候,懂事的老板會(huì )這樣做:你出師了,我為你慶賀,給你提升――人家有出息了,就要承認他,回報有時(shí)是工資上的,有時(shí)是待遇上的,有時(shí)是精神上的,好老板用工人也要懂得與時(shí)俱進(jìn)。
泉州精益鞋業(yè)服裝有限公司人力資源部經(jīng)理黃小林也認為,如果績(jì)效考核做得好,薪資待遇與績(jì)效考核掛鉤,矛盾是可以解決的。否則,不管是自己培養的也好,還是從外面招聘的也好,好人才都會(huì )留不住。
總之,將企業(yè)培訓計劃同個(gè)人發(fā)展計劃融為一體,才是未雨綢繆,防范人才流失的好措施。
d.法律約束
畢竟,員工跳槽的原因多種多樣,因此,要求員工在接受培訓前先簽訂《培訓服務(wù)協(xié)議書(shū)》,這是目前企業(yè)普遍采用的一種辦法。一般是規定員工接受某類(lèi)培訓后在本公司的最短服務(wù)年限,如果未滿(mǎn)服務(wù)期要求流動(dòng),應補償企業(yè)的培訓損失。
不過(guò),這種辦法對保護企業(yè)的培訓投入雖起到了一定的作用,但并不能擋住人才流動(dòng),因為競爭對手一旦瞄上了哪個(gè)人才,是很樂(lè )意為他支付培訓補償費的。因此,除了簽訂這種被稱(chēng)為“賣(mài)身契”似的合約外,還得在“感情投資”方面下工夫,只有用心經(jīng)營(yíng)人才,才能成功留住人才、贏(yíng)得人才的心,進(jìn)而激發(fā)他們的創(chuàng )造熱情。
e.職業(yè)生涯
要使人才培訓后不是流動(dòng),而是更加穩定,關(guān)鍵要把培訓與企業(yè)的發(fā)展和員工個(gè)人的發(fā)展相結合。培訓者要在員工的需求和企業(yè)的需求之間尋找最佳結合點(diǎn)。在時(shí)間和空間上最大限度地貼近企業(yè)管理和業(yè)務(wù)的實(shí)際,使員工接受培訓后能夠在企業(yè)中實(shí)際應用培訓成果,發(fā)揮自己的職業(yè)技能和體現自身的市場(chǎng)受雇價(jià)值。
同時(shí),要幫助員工規劃自己在企業(yè)的發(fā)展途徑。讓員工感覺(jué)到在公司他的前途是看得見(jiàn)摸得著(zhù)的,而且要實(shí)打實(shí)地兌現。例如,麥當勞有限公司對見(jiàn)習經(jīng)理就有一套4~6個(gè)月的基本應用技能培訓,主要采用開(kāi)放式、參與式討論,培訓不同的行動(dòng)能力;升到二副時(shí)又有一套5~6天的基本管理課程培訓,升到一副時(shí)還有一套中級管理課程培訓;當了三年餐廳經(jīng)理后,就有機會(huì )送往美國接受高級的應用課程培訓;繼續升遷,就擔任營(yíng)業(yè)督導,同時(shí)管理幾家店;再上升是營(yíng)業(yè)經(jīng)理,管一個(gè)地區等等。
總之,培訓和晉升總是聯(lián)系在一起的,既針對個(gè)人的具體情況,又體現公司的總體規劃,同時(shí)具有挑戰性,使受訓人才與企業(yè)緊緊聯(lián)系在一起。
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