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員工培訓需求評估模型
企業(yè)培訓是一個(gè)系統工程，它是由五個(gè)環(huán)節構成的一個(gè)循環(huán)過(guò)程，依次包括：培訓需求評估；培訓目標設定；培訓計劃擬定；實(shí)施培訓活動(dòng)；評價(jià)培訓結果。然后尋找新的培訓壓力點(diǎn)，進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。因此，對培訓需求的評估是培訓工作的首要環(huán)節，它是對企業(yè)員工和管理者在一定時(shí)期內是否需要培訓，需要何種培訓而進(jìn)行的評估。下面我們在相關(guān)資料的基礎上，構建了三種員工培訓需求評估模型，以供參考。
培訓需求的循環(huán)評估模型
所謂的循環(huán)評估模型指的是對于員工培訓需求提供一個(gè)連續的反饋信息流，以用來(lái)周而復始地估計培訓需求。在每個(gè)循環(huán)中，都需要依次從組織整體層面、作業(yè)層面和員工個(gè)人層面進(jìn)行分析。
具體而言，循環(huán)評估模型需要解決以下三個(gè)層次的問(wèn)題：
組織層面的分析。它指的是確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求。因此組織層面的培訓需求反映的是某一企業(yè)的員工在整體上是否需要進(jìn)行培訓。假設企業(yè)在推進(jìn)辦公自動(dòng)化過(guò)程中給辦公系統裝備了計算機系統，那么就需要考慮相關(guān)的員工整體是否具備應有的計算機知識。在這一過(guò)程中，需要對組織的外部環(huán)境和內部氣氛進(jìn)行分析，包括政府的產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)的生產(chǎn)率、事故率、疾病、辭職率、缺勤率和員工的工作行為等，關(guān)鍵問(wèn)題是發(fā)現組織目標與培訓需求之間的聯(lián)系。在組織分析層面，組織高層的重視和投入是培訓計劃成功與否的重要決定因素，因為有效的培訓與組織的目標直接相關(guān)。
作業(yè)層面的分析。這一層面的分析需要確定培訓的內容，即員工達到理想的工作績(jì)效所必須掌握的技術(shù)和能力。這一層面的分析包括系統地收集反映工作特性的數據，并以這些數據為依據，制定每個(gè)崗位的工作標準。同時(shí)還要明確員工有效的工作行為所需要的知識、技能和其他特征。工作分析、績(jì)效評價(jià)、質(zhì)量控制報告和顧客反映等都為這種培訓需求評估提供了重要信息。
個(gè)人層面的分析。個(gè)人層面的分析是將員工目前的實(shí)際工作績(jì)效與企業(yè)員工績(jì)效標準進(jìn)行比較，或者將員工現有的技能水平與預期未來(lái)對員工技能的要求進(jìn)行比照，發(fā)現兩者是否存在差距。個(gè)人層面的分析信息來(lái)源包括業(yè)績(jì)考核記錄、員工技能測試以及員工個(gè)人填寫(xiě)的培訓需求問(wèn)卷。為了將來(lái)評估培訓的結果和評估未來(lái)培訓的需要，對培訓需求的分析要形成一種制度。
這種評估模型的優(yōu)勢在于：從組織整體到員工個(gè)人全面分析培訓需求，避免發(fā)生遺漏；它提供了循環(huán)方案，使培訓需求分析成為定期進(jìn)行的工作，可及時(shí)發(fā)現管理者和員工在三個(gè)層面的培訓需求，使培訓工作成為企業(yè)一項長(cháng)期性制度，不再是一時(shí)的“整風(fēng)運動(dòng)”。這種評估模型存在的不足：主要是工作量大，需要專(zhuān)門(mén)人員定期進(jìn)行，同時(shí)需要管理者和員工的積極支持和參與。
培訓需求的任務(wù)——績(jì)效評估模型
要知道，培訓需求評估的目的是了解員工和管理者在某方面的培訓需求，因此，我們可以根據新員工和原有員工的不同情況分別進(jìn)行評估。對于新員工，可以使用任務(wù)分析的方法，即根據新員工即將承擔的工作任務(wù)對員工的要求來(lái)判斷員工的培訓需求。對于現職員工，可以使用績(jì)效分析的方法，即根據現有員工的實(shí)際績(jì)效水平與目標績(jì)效水平之間的差異來(lái)進(jìn)行培訓需求評估。
任務(wù)分析。對于比較低層次的工作，公司通常雇用沒(méi)有經(jīng)驗的人，這時(shí)就可以使用任務(wù)分析法來(lái)確定工作中需要的各種技能。在任務(wù)分析過(guò)程中，我們除了可以使用工作說(shuō)明書(shū)和工作規范外，還可以使用工作任務(wù)分析記錄表，他記錄了工作中的任務(wù)及其所需的技能。工作任務(wù)分析記錄表通常包括工作的主要任務(wù)和子任務(wù)、各項工作的執行頻率、績(jì)效標準、執行工作任務(wù)的環(huán)境、所需的技能和知識以及學(xué)習技能的場(chǎng)所。
績(jì)效分析。所謂的績(jì)效分析是考察員工的目前實(shí)際績(jì)效與理想的目標績(jì)效之間是否存在偏差，然后決定是否可以通過(guò)培訓來(lái)矯正偏差。在這一過(guò)程中，需要完成以下幾項工作：開(kāi)展績(jì)效評估，發(fā)現績(jì)效偏差；進(jìn)行成本—價(jià)值分析，即確定投入時(shí)間和努力來(lái)彌補這一績(jì)效偏差是否值得；認定“能不能”和“肯不肯”的問(wèn)題。這需要回答以下三個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)T工是否了解工作的內容和績(jì)效標準？員工是否肯做？員工如果肯做，是否能夠勝任？
員工培訓的主要作用是通過(guò)提高員工的工作能力來(lái)改進(jìn)工作績(jì)效，因此培訓能夠解決員工能力方面的問(wèn)題。而要改變員工的工作態(tài)度，雖然也可以采用培訓的辦法，但更主要的是通過(guò)改變獎勵和懲罰等措施、調整薪酬政策和工作設計等方面來(lái)實(shí)現。如果員工不知道自己的績(jì)效差異，就應首先考慮“能不能”的問(wèn)題，然后再考慮“肯不肯”的問(wèn)題。
這種評估模型適于基層的新員工和現職員工。其優(yōu)勢在于：比較明確具體地找出培訓需求；操作較容易，可根據目標任務(wù)或績(jì)效標準與實(shí)際績(jì)效考核情況比較，并結合技能與態(tài)度分析進(jìn)行；可在各班組全面展開(kāi)，提高員工的參與性；可揭示企業(yè)人力資源管理中存在的如工作設計不合理、管理人員監督不利等其他問(wèn)題。這種模型也有局限性，它主要適于操作性員工；此外，它需要有良好的工作崗位設計與分析資料，并具備完善的員工績(jì)效考核體系。
前瞻性培訓需求評估模型
隨著(zhù)技術(shù)的不斷進(jìn)步和員工在組織中個(gè)人成長(cháng)的需要，即使員工目前的工作績(jì)效是令人滿(mǎn)意的，也可能因為工作需要為工作調動(dòng)做準備、為職位的晉升做準備、或者為適應工作內容要求的變化做準備等原因提出培訓的需求。前瞻性培訓需求評估模型為這種情況提供了良好的分析框架，
這種評估模型的特點(diǎn)是：在員工當前工作績(jì)效滿(mǎn)意的情況下，進(jìn)行前瞻性分析，以便為未來(lái)發(fā)展做準備，其中包括企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展。
這種模型的優(yōu)勢在于：它建立在未來(lái)需求的基點(diǎn)上，使培訓工作變被動(dòng)為主動(dòng)，更具戰略意義�？沙浞挚紤]企業(yè)發(fā)展目標與個(gè)人職業(yè)發(fā)展規劃的有效結合，為組織與個(gè)人發(fā)展準備一個(gè)結合點(diǎn)，這是開(kāi)發(fā)與激勵員工以及培養員工對組織的歸屬感的有效手段。這種模型的局限性是：這種評估模型是建立在未來(lái)的基點(diǎn)上，因此預測的準確度難免出現偏差。對培訓的深廣度也較難把握。如果在使用該模型時(shí)，沒(méi)有把員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結合好的話(huà)，員工在接受培訓后，在組織中無(wú)從發(fā)揮其才學(xué)技能，那他（她）可能會(huì )“跳槽”。因此，這種評估模型適用于那些企業(yè)未來(lái)需要的高層管理與技術(shù)人才。
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