有關(guān)新員工的入職培訓流程內容

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　　有關(guān)新員工的入職培訓流程內容

　　有些企業(yè)不愿意招收應屆大學(xué)畢業(yè)生，這無(wú)疑是個(gè)錯誤的想法。而對于具備“人才儲備”意識的企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們每年都會(huì )投入大量的人力和物力來(lái)招聘、甄選和培訓新員工，為的就是能夠始終保持企業(yè)旺盛的生命力和強勁的人才競爭力。然而，這些新入職員工的頻頻離職卻成為企業(yè)難以承受之痛。因此，在分析新入職員工自身特點(diǎn)和需求因素的基礎上，梳理組織職業(yè)生涯管理與員工職業(yè)生涯自我管理的內在聯(lián)系，制定和實(shí)施新入職員工職業(yè)生涯自我管理策略，成為留住、激勵和開(kāi)發(fā)新入職員工的關(guān)鍵。

　　一、新入職員工職業(yè)生涯自我管理存在的問(wèn)題及原因分析

　　第一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)沒(méi)有充分考慮新入職員工自身的特點(diǎn)。企業(yè)當前所面臨的新入職員工具有很強的時(shí)代特殊性，企業(yè)的管理理念和實(shí)踐必須要正視這一點(diǎn)。也就是說(shuō)，企業(yè)在對員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理的過(guò)程中，要充分考慮到這一特殊性。我國新入職員工職業(yè)生涯自我管理意識薄弱，既缺乏系統的理論指導又缺乏實(shí)際的職業(yè)探索經(jīng)驗。企業(yè)如果不能引導他們主動(dòng)從事職業(yè)生涯自我管理，并使其積極配合組織職業(yè)生涯管理的話(huà)，無(wú)疑會(huì )為雇用雙方的無(wú)知和不作為買(mǎi)單。對于新員工和老員工的職業(yè)生涯自我管理，如果企業(yè)沒(méi)有洞悉新老員工之間的差異，就會(huì )造成以偏概全。導致這個(gè)問(wèn)題的根本原因在于：企業(yè)缺乏差異化的人力資源管理策略。那么，如何看待新入職員工的群體差異，如何減少由差異所帶來(lái)的沖突，并充分利用差異帶來(lái)的互補增值效應，以便更有效地達成組織目標，成為人力資源管理中必須面對的問(wèn)題。

　　第二個(gè)問(wèn)題：企業(yè)一味重視組織職業(yè)生涯管理，卻忽視了員工職業(yè)生涯的自我管理。傳統的人力資源管理強調的是組織對雇員的管理，這種單向管理模式使得員工過(guò)分依賴(lài)組織，不能實(shí)現組織與員工職業(yè)生涯共同發(fā)展。組織往往將員工的自我認知與職業(yè)發(fā)展觀(guān)視為其自己的事情，沒(méi)有提供適時(shí)的指導和幫助。實(shí)際上，員工不能做出準確的自我分析與定位，組織對雇員的評估工具再科學(xué)也是枉然。究其原因，就是組織沒(méi)有將員工視為平等的合作伙伴關(guān)系而只是單純的管理者和被管理者，這種管理方式過(guò)于粗獷和簡(jiǎn)單。組織只是根據自身的發(fā)展目標，沒(méi)有結合員工發(fā)展需求來(lái)實(shí)施職業(yè)生涯規劃，這種傾向性源于功利性，而結果往往事與愿違。另外，出現此類(lèi)問(wèn)題的企業(yè)，組織結構多趨于金字塔式的科層級組織結構，也沒(méi)有建設以自主管理為導向的學(xué)習型組織。

　　第三個(gè)問(wèn)題：企業(yè)沒(méi)有搭建新入職員工職業(yè)生涯自我管理的信息支持平臺。具體表現為：組織內部職業(yè)信息不透明，沒(méi)有及時(shí)傳遞有關(guān)職業(yè)發(fā)展方面的信息；員工在確立職業(yè)目標之前，不了解有關(guān)職業(yè)選擇及其潛在的晉升機會(huì )方面的情況；員工不了解企業(yè)未來(lái)規劃，溝通渠道不通暢，信息交換不及時(shí)。另外，企業(yè)也沒(méi)有設立“評估中心”，致使企業(yè)無(wú)法評價(jià)員工的職業(yè)目標和發(fā)展的現實(shí)性；無(wú)法在組織內部挖掘到具有潛質(zhì)的人才來(lái)實(shí)現補充計劃。主要原因是：組織內部職業(yè)生涯階梯模式單一，管理者短期內沒(méi)有實(shí)施雙階梯或是多階梯模式的計劃。

　　第四個(gè)問(wèn)題：新入職員工職業(yè)生涯自我管理缺乏一套科學(xué)動(dòng)態(tài)的評價(jià)體系。企業(yè)沒(méi)有對新員工早期職業(yè)生涯自我管理進(jìn)行全過(guò)程、多角度的評價(jià)，并將評價(jià)結果反饋給相關(guān)管理人員和員工本人，以促進(jìn)其改正，更好地實(shí)現職業(yè)發(fā)展目標。員工因為沒(méi)有渠道了解別人對其職業(yè)生涯自我管理活動(dòng)的看法和建議，不可避免地產(chǎn)生消極情緒，削弱心理契約的積極影響力。管理者因為缺乏對其引導新員工進(jìn)行職業(yè)生涯自我管理效果的評估，從而降低了工作的積極性和責任心。導致以上問(wèn)題的原因是企業(yè)沒(méi)有將新員工職業(yè)生涯自我管理同人力資源管理的各個(gè)子系統有機地聯(lián)系起來(lái)。

　　二、應用策略

　　1.根據職業(yè)生涯周期理論、需求理論和激勵理論，實(shí)施差異化人力資源管理策略。

　　根據格林豪斯（Greenhouse）職業(yè)生涯發(fā)展五階段理論，初次入職階段的主要任務(wù)是：了解和學(xué)習組織紀律和規范，接受組織文化，逐步適應職業(yè)工作，適應和融入組織，以獲取組織正式成員資格；不斷學(xué)習職業(yè)技術(shù)，提高工作能力，為未來(lái)職業(yè)生涯做好準備。在這一階段，個(gè)人的'組織化以及個(gè)人與組織的相互接受是個(gè)人和組織共同面臨的職業(yè)生涯管理任務(wù)。

　　差異化策略為每一位新入職員工制定一套學(xué)習計劃，由特定指導人鼓勵其對情景產(chǎn)生不同的反應，培養其解決問(wèn)題的能力，激發(fā)新入職員工的創(chuàng )造性與變革性，盡管這種策略需要花費更多的時(shí)間和經(jīng)歷，而回報卻是豐厚的。當然，指導人的選拔和考核也是對企業(yè)管理者的考驗。榜樣策略指提供有經(jīng)驗的組織成員作為新入職員工的角色典范，向新員工傳授完成角色任務(wù)的寶貴經(jīng)驗，幫助其融入自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )，使新員工以其為榜樣來(lái)進(jìn)行跟隨學(xué)習，這種策略使新老員工能夠進(jìn)行有效的交流，營(yíng)造和諧分享的組織氛圍。同樣，對角色榜樣的自身素質(zhì)和職業(yè)操守的要求是相當高的。灌輸策略是相對于剝奪策略而提出的，是通過(guò)培訓使新入職員工形成組織所期望的工作態(tài)度或行為，履行組織期望，忠于組織，從而成為完全適合組織的新成員。

　　2.根據職業(yè)生涯管理的定義和需求理論，確立組織職業(yè)生涯管理和員工職業(yè)生涯自我管理的關(guān)系，并實(shí)現兩者的有機結合。

　　職業(yè)生涯管理的定義包括兩方面內容：一是員工職業(yè)生涯的自我管理；二是組織為員工提供必要的教育、培訓、輪崗等發(fā)展機會(huì )，以促進(jìn)組織發(fā)展目標和員工目標的實(shí)現。這個(gè)定義充分考慮到個(gè)人和組織的需求，將雙方的需求放在了同等重要的位置。企業(yè)如果只關(guān)注組織需求而無(wú)視個(gè)人需求，就會(huì )造成雙方各行其道，越走越遠。這里，功利性本身無(wú)可厚非，只是企業(yè)管理者要著(zhù)眼于長(cháng)期效益。其實(shí)，員工也可以選擇離開(kāi)組織，到組織外部尋求機會(huì )。同時(shí)，組織的職業(yè)生涯管理必須符合員工自身發(fā)展需要，貼合其職業(yè)生涯自我管理目標的需求，只有這樣，企業(yè)才有機會(huì )進(jìn)行方向性的掌控。否則，員工成長(cháng)了，企業(yè)也只能是為自己的競爭對手做嫁衣。注重需求策略在趨于扁平化的組織結構中，更容易實(shí)施。加之建設以自我管理為導向的學(xué)習型組織能夠激發(fā)員工的自我效能感，主動(dòng)迎合組織職業(yè)生涯管理，實(shí)現組織和員工個(gè)人利益的雙贏(yíng)。

　　3.根據企業(yè)員工職業(yè)生涯自我管理的結構，建立和完善新入職員工職業(yè)生涯自我管理的支持系統。

　　企業(yè)應該建立信息渠道，提供及時(shí)有效的職業(yè)信息；如通過(guò)企業(yè)內部職位海報、工作手冊、崗位說(shuō)明書(shū)、招聘材料、晉升條件等來(lái)向員工提供職業(yè)選擇與職業(yè)發(fā)展機會(huì )信息。應該公布人才儲備計劃和資格條件，幫助員工制定短期、中期和長(cháng)期職業(yè)發(fā)展目標；應該為員工創(chuàng )造平等的培訓和進(jìn)修機會(huì )；應該與員工保持彼此信賴(lài)的溝通，并對于員工自我展示的嘗試給予肯定和引導；應該鼓勵員工自身社會(huì )資本的積累，為其更好地履行崗位職責和完成具有挑戰性的工作提供保障�？傊�，對于新入職員工職業(yè)生涯自我管理的有益嘗試，組織應該營(yíng)造支持的文化氛圍，取得員工的信任，引導其回歸理性和提高工作滿(mǎn)意度。

　　根據目標管理理論，制定新入職員工職業(yè)生涯自我管理相應的績(jì)效考評指標和動(dòng)態(tài)管理體系。

　　目標管理就包含自我控制功能。在職業(yè)生涯管理的實(shí)踐中，應注意對實(shí)施效果的把握和及時(shí)反饋。例如，員工的態(tài)度和評價(jià)、員工士氣是否改善、個(gè)人或組織目標的實(shí)現程度、對員工離職率和組織績(jì)效有何影響等等。通過(guò)對實(shí)施效果的評估，更好地指導未來(lái)實(shí)踐。為新員工提供職業(yè)發(fā)展為導向的工作績(jì)效評價(jià)，考核員工也要考核相關(guān)領(lǐng)導，也就是說(shuō)，在全面評價(jià)過(guò)程中要注意下級對上級的評價(jià)。無(wú)論是雇員還是組織都是處于動(dòng)態(tài)變化之中，組織切不可停留在對新入職員工初始認識的基礎上評價(jià)其職業(yè)生涯自我管理的績(jì)效，而必須依據組織和個(gè)人變化了的情況實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，這樣才能取得最佳的效果。

　　三、增益模型

　　職業(yè)生涯自我管理和組織職業(yè)生涯管理是職業(yè)生涯管理的兩個(gè)基本構成要素，兩者之間有著(zhù)密切的聯(lián)系。構建兩者增益模型表示出職業(yè)生涯自我管理和組織職業(yè)生涯管理相互促進(jìn)、相得益彰的概念。即兩者都為組織和個(gè)人提供資源，如職業(yè)成功、心理契約、提升競爭力等，有助于個(gè)人和組織目標的實(shí)現。如上頁(yè)圖所示，新入職員工職業(yè)生涯自我管理對新入職員工組織職業(yè)生涯管理有積極的促進(jìn)作用，反之亦然。新入職員工職業(yè)生涯自我管理的5個(gè)要素對其組織職業(yè)生涯管理的5個(gè)要素有著(zhù)積極的促進(jìn)作用，反之亦然。兩者的相長(cháng)關(guān)系最終導致了組織與個(gè)人職業(yè)生涯目標的實(shí)現。

　　總之，只有秉承互惠增益的管理理念，實(shí)現組織與個(gè)人之間良性的互動(dòng)，企業(yè)才能夠在管理中獲得主動(dòng)權，并始終保持企業(yè)人力資源競爭力。

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