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總經(jīng)理工作心得體會(huì )范文
我們有一些啟發(fā)后，可以通過(guò)寫(xiě)心得體會(huì )的方式將其記錄下來(lái)，這么做可以讓我們不斷思考不斷進(jìn)步。那么如何寫(xiě)心得體會(huì )才能更有感染力呢？以下是小編為大家整理的總經(jīng)理工作心得體會(huì )范文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
總經(jīng)理工作心得體會(huì )范文1
20xx年8月26日上午，xx項目部全體項目職工在二樓會(huì )議室由項目生產(chǎn)經(jīng)理趙x組織大家學(xué)習總公司xx董事長(cháng)在總公司半年工作會(huì )議上的講話(huà)。通過(guò)學(xué)習了xx董事長(cháng)的講話(huà)，使我明確了公司全年的各項任務(wù)和經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標。也了解到公司在上半年中取得的輝煌成績(jì)，史無(wú)前例地同時(shí)開(kāi)工建設了xx、彰通、西開(kāi)、青臨、莊蓋5個(gè)實(shí)體路面項目，江西大廣、xx繞城、四川xx、xx、沈本、沈撫二號線(xiàn)等多項重點(diǎn)工程項目，到20xx年7月，上半年承攬產(chǎn)值3.6億元，完成5.23億元，使我對公司的發(fā)展充滿(mǎn)了信心。同時(shí)也提到了幾點(diǎn)不足，需要在今后的工作中加以改正。
在管理方面，工程部門(mén)消耗計劃下達不及時(shí)，造成相關(guān)部門(mén)難以按月、季或關(guān)鍵節點(diǎn)及時(shí)做出實(shí)際成本的統計分析，影響了成本的統計分析，今后加強與各部門(mén)之間的溝通，及時(shí)到現場(chǎng)了解最新的工程進(jìn)展，及時(shí)查找對比，并對完不成的計劃進(jìn)行分析、調整，及時(shí)準確的.下達計劃，讓計劃與現場(chǎng)施工相符，將計劃落實(shí)到位，更好的為生產(chǎn)一線(xiàn)服務(wù)。
施工組織設計、施工進(jìn)度計劃操作性差，隨意性大，執行力差，沒(méi)有起到龍頭地位的作用。今后查找不足，認真學(xué)習技術(shù)規范等，制定可行的施工進(jìn)度計劃并貫徹執行，確保按期完成施工任務(wù)。
項目資金使用計劃申報不及時(shí)，依據不充分，影響了工程進(jìn)度。今后及時(shí)報批資金使用計劃，加強與上級部門(mén)的溝通，出現問(wèn)題快速改正，及時(shí)申報，絕對不允許資金使用計劃申報不及時(shí)影響工程進(jìn)度的現象再次發(fā)生。
合同管理不規范，未按規定程序履行審批，。在今后的工作中加強對合同的管理，嚴格按照公司的規章制度執行，堅持使用我方合同文本，不允許未經(jīng)審核簽訂合同;堅持依據合同支付制，不允許無(wú)合同支付款項;堅持過(guò)程確認資料結算制，不允許協(xié)商確定結算價(jià);堅持超額再審制，不允許小合同大結算;堅持合同關(guān)閉責任制，不允許遺留隱患。
以上是我對這次報告學(xué)習的一些體會(huì )，在今后的工作中，我一定嚴格要求自己，認真做好本職工作，服從管理。相信，在xx董事長(cháng)和公司領(lǐng)導、項目領(lǐng)導的帶領(lǐng)下，我們項目一定會(huì )再接再厲，再創(chuàng )輝煌!
總經(jīng)理工作心得體會(huì )范文2
企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭，誰(shuí)擁有人才優(yōu)勢，誰(shuí)就可能在競爭中取勝。我們公司一貫重視吸納人才、培養人才，發(fā)展到今天，造就了一大批商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和管理的優(yōu)秀人才，同時(shí)，他們也造就了企業(yè)。但是，既然我們從戰略的角度選擇了企業(yè)走集團化的道路，就要用最短的時(shí)間來(lái)打造企業(yè)。要實(shí)踐我們公司的理念，成就美好未來(lái)，使企業(yè)立于不敗之地，加快人才的培養已成為當務(wù)之急。
我來(lái)到公司已整整一年了，在工作實(shí)踐中，我越來(lái)越感到，優(yōu)秀人才對公司的發(fā)展何等重要，我曾嘗試著(zhù)用“趕鴨子上架”的方式，逼出了一些優(yōu)秀管理人員；也極力推薦培養了一些優(yōu)秀管理人員，但深感人才培養跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，我反思著(zhù)，是否我們在對人才的認識上有誤區？是否一定要到很優(yōu)秀了才升遷到一定位置？是否對那些優(yōu)秀員工和管理人員的發(fā)展空間太小了？我們有沒(méi)有為他們創(chuàng )造好的條件？給他們提供表演的舞臺？讓他們有施展才能的機會(huì )？……作為總經(jīng)理，必須要樹(shù)立“生產(chǎn)‘人’”、“經(jīng)營(yíng)‘人’”的理念，加快人才隊伍的建設，這是我義不容辭的責任。
最近，我和一些部門(mén)領(lǐng)導一直在探討如何加快人才培養的問(wèn)題，初步的思路是，制定一個(gè)“繼任者培養計劃”，從主管到總經(jīng)理，有條件都可推薦繼任者，這就要求總經(jīng)理、副總經(jīng)理和各部門(mén)經(jīng)理在對所屬員工進(jìn)行客觀(guān)、全面評估的基礎上提出各領(lǐng)導職位的繼任者候選人名單，并為每一個(gè)繼任者候選人寫(xiě)出一份發(fā)展計劃，通過(guò)崗位的轉換和業(yè)務(wù)的擴展，為他們提供更寬廣、更深入、更全面的展示機會(huì )。
如果這一思路大家認為能行得通，我想要推動(dòng)這項工作還必須解決以下幾個(gè)問(wèn)題：
一、認識問(wèn)題。
第一，要充分認識到選拔優(yōu)秀人才、培養各級領(lǐng)導者對企業(yè)發(fā)展的重要性和緊迫性。首先不要片面地認為單位內部無(wú)合適人選。要知道，作為培養對象，具備相應潛質(zhì)的人才是有的，只不過(guò)成熟度不同而已，如果一個(gè)都沒(méi)有，就必須盡快從外部引進(jìn)有培養前途的人選，加快培養，否則，一遇在位者升遷或調任，就會(huì )出現青黃不接的局面，直接影響到企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。
第二、不要有“培養了下手，增加了對手”的思想。企業(yè)的競爭，也是人才的競爭，沒(méi)有一成不變的位置，自己不學(xué)習，不思進(jìn)取，沒(méi)培養下手，照樣有別人來(lái)取代你，只要你能努力學(xué)習，敢于超越自我，徒弟提升了，師傅也同樣有提升的機會(huì )。我認為，要把培養繼任者作為各級領(lǐng)導人晉升高一級職務(wù)的必備條件。
第三、不要用老眼光看人，看這個(gè)不順眼，那個(gè)有多少多少毛病。要知道，人無(wú)完人，想想你自己就十分完美？就是理所當然的領(lǐng)導者？我想，主要是看別人的長(cháng)處，看別人的發(fā)展潛能，我們應本著(zhù)為了企業(yè)的發(fā)展這個(gè)大局，對我們繼任者候選人，從關(guān)心、培養的角度對他們的優(yōu)點(diǎn)充分肯定，缺點(diǎn)及時(shí)指出，真心誠意地幫助他，要扶上馬送一程，這才是正確的態(tài)度。
二、評估問(wèn)題
我們要擬定對繼任者的評估標準，杰克·韋爾奇提出的“四e”標準，即energy（活力），要求個(gè)人精力充沛，有行動(dòng)的沖勁；energizer（激勵），要求能調動(dòng)和鼓勵他人，使組織的潛能發(fā)揮到淋漓盡致；edge（敏銳），要求應有競爭意識，能敏銳地預測到內部環(huán)境的變化，并做出相應決策；execution（執行），要求具備實(shí)施能力，使預期目標變?yōu)楝F實(shí)。當然，韋爾奇的“四e”標準主要針對企業(yè)經(jīng)理人，要求較高，我們可以根據不同的崗位對不同的人選，從認識才能、成熟才能、發(fā)展才能、影響能力、領(lǐng)導能力、凝聚能力、洞察能力、專(zhuān)長(cháng)能力、外部能力、行動(dòng)和組織能力，還有一個(gè)重要的是品德方面的要求——必須忠誠于集團，必須接受集團的價(jià)值觀(guān)要求等方面進(jìn)行評估。
對于繼任者的選拔，可采取自薦、民主推薦、各級領(lǐng)導直薦的方式，評估可采取有關(guān)領(lǐng)導和人事行政部結合平時(shí)的`考察和了解進(jìn)行評估，總經(jīng)理按照制定的評估標準評估，高層領(lǐng)導由集團人才資源部和相關(guān)部門(mén)評估，最后由董事長(cháng)、總裁評估并選定繼任者候選人。
三、培養問(wèn)題
在對候選人全面、客觀(guān)評估基礎上，找出其弱項和工作中存在的問(wèn)題，采取相應的培養辦法。如有的人思想敏銳，戰略思考能力強，但缺乏經(jīng)驗，實(shí)施能力較弱，那就有必要通過(guò)轉崗式或掛職的辦法派到一線(xiàn)，給他一定的平臺，壓擔子，讓他在實(shí)戰中增加才干；反之，執行力強，經(jīng)驗較豐富，但缺少系統專(zhuān)業(yè)知識，缺乏戰略思考能力，就要給他提供學(xué)習機會(huì )，參加短訓班、戰略分析會(huì )、“頭腦風(fēng)暴”，提高他們的學(xué)習能力、思考能力；有的人專(zhuān)業(yè)技能強，但對于領(lǐng)導別人、管理別人以及處理人際關(guān)系很棘手，那就要強化他的人際技能，這就要求我們各級領(lǐng)導當好教練，在實(shí)際工作中多多給予指導。
總之，無(wú)論是轉崗、掛職還是升任某個(gè)職位，一定要給他們授以相應的權力，給他們壓擔子，并給予三個(gè)月或半年的考察期，暫時(shí)的薪資待遇不變，成熟一個(gè)，提拔一個(gè)。我相信只要各級領(lǐng)導者切實(shí)承擔起培養繼任者候選人的責任，企業(yè)就能建立一支人數眾多的既有個(gè)人活力又能激勵他人，既能正確決策又有執行能力的人才隊伍，從而使我們的企業(yè)有旺盛的生命力，使我們的企業(yè)立于不敗之地。
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