從入職時(shí)間長(cháng)短解析員工離職真相

　　人員流動(dòng)對于現今社會(huì )而言是十分正常的事情，但是我們也要及時(shí)地分析著(zhù)離職背后的真相。從入職時(shí)間長(cháng)短解析員工離職真相是小編為大家帶來(lái)的，希望對大家有所幫助。

　　短期離職分析

　　入職兩周離職

　　與HR入職溝通有關(guān)

　　剛入職就離職，說(shuō)明新員工產(chǎn)生巨大的心理落差，看到的實(shí)際狀況(包括公司環(huán)境、入職培訓、接待、待遇、制度等方面的第一感受)與預期不符。對此，我們HR在為新員工做入職引導時(shí)，盡可能的向員工詳細介紹公司基本情況、員工入職的部門(mén)情況及崗位工作內容等，讓員工對公司有較為客觀(guān)的認識，切勿欺瞞渲染;其次，詳細告知新員工入職流程，包括入職報到、入職培訓、上崗等環(huán)節，讓員工對入職流程有充分的心里預期，并可向員工介紹公司的員工關(guān)懷方案，使員工產(chǎn)生對公司的親切感與歸屬感。

　　入職3個(gè)月離職

　　主要與不能適應工作以及工作內容本身有關(guān)

　　這里有被動(dòng)離職和主動(dòng)離職兩種情況，被動(dòng)離職可能是員工本身不能適應工作要求，主動(dòng)離職HR就要反省自身工作在哪方面出現問(wèn)題，包括但不限于工作內容、職責、環(huán)境、崗位設置和面試標準等，以便及時(shí)彌補過(guò)失，降低下次招聘環(huán)節的無(wú)效勞動(dòng)量。

　　入職6個(gè)月離職

　　與直接上級的領(lǐng)導有關(guān)

　　新員工能否取得卓越成績(jì)最大影響因素之一來(lái)自于直接上級。所以需要HR安排好公司的管理者們接受領(lǐng)導力培訓，使其了解并掌握領(lǐng)導應具備的基本素質(zhì)。直接上級最先了解下屬的各種動(dòng)向和傾向，并且工作中難免出現矛盾，這就要看領(lǐng)導解決問(wèn)題的能力，領(lǐng)導的作風(fēng)直接影響著(zhù)團隊的氣氛。因此在1年期內離職的員工較多的團隊，要注意他們的直接上級可能出問(wèn)題了。

　　中長(cháng)期離職分析

　　兩年左右離職

　　與企業(yè)文化有關(guān)

　　這時(shí)員工對企業(yè)已經(jīng)完全了解，各種處事方式、人際關(guān)系、人文環(huán)境、甚至包括公司戰略、老板的愛(ài)好等企業(yè)文化方方面面都有了解。其實(shí)一個(gè)公司的企業(yè)文化沒(méi)有好壞之分，主要看能不能與員工“氣場(chǎng)”相符合，彼此之間是不是相合適。例如有的人喜歡“狼性文化”公司，如果去一個(gè)節奏緩慢公司就會(huì )想走人。當公司文化與新員工價(jià)值觀(guān)沖突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會(huì )導致關(guān)系破裂，離職就在所難免。

　　3-5年離職

　　與晉升空間受限有關(guān)

　　有了三五年的工作經(jīng)驗，員工想在知識和技能上有所提升，但如果薪酬和升職提升空間不大，此時(shí)跳槽是最好的解決辦法。因此HR要了解員工的心理動(dòng)態(tài)，為其設計合理的職業(yè)發(fā)展通道;重中之重是調研職業(yè)市場(chǎng)供求關(guān)系，主動(dòng)調整薪酬、職位級別，讓員工做到安心的工作。

　　長(cháng)期離職分析

　　5年以上離職

　　與厭倦和進(jìn)步速度不平衡有關(guān)

　　工作五年以上的員工忍耐力都已經(jīng)增強。此時(shí)離職一方面是職業(yè)厭倦導致，HR需要和部門(mén)領(lǐng)導協(xié)商給予員工新的職責，多一些創(chuàng )新類(lèi)工作激發(fā)其積極性。另一方面是個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統一，發(fā)展慢的就成了被淘汰的對象。員工停滯不前必然跟不上企業(yè)步伐，;企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間小，對于事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會(huì )另謀高就。

　　延伸閱讀：

　　員工離職了對企業(yè)還有什么用?

　　一、離職員工價(jià)值幾何

　　1、管理價(jià)值

　　員工離職對于公司來(lái)說(shuō)是組織改進(jìn)的一個(gè)機會(huì )。員工離職的原因很多，有個(gè)人方面的原因，也有組織方面的原因。對于人力資源工作者來(lái)說(shuō)，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后有針對性地采取解決措施，預防核心員工流失。在一個(gè)良好的離職管理中，離職員工會(huì )詳細說(shuō)明其真實(shí)原因，對企業(yè)管理諸多方面提出客觀(guān)而中肯的建議。

　　2、品牌價(jià)值

　　離職員工在樹(shù)立企業(yè)形象、宣揚企業(yè)理念以及對外界評論采取行動(dòng)上，也能發(fā)揮積極作用。離職員工，尤其是核心員工,他們不僅是企業(yè)精神的傳承者，也是企業(yè)文化的表現者。離職員工在新崗位上的出色表現會(huì )折射出原公司的企業(yè)文化之光。通用電氣(GE)的名聲，不只在于它持續的高盈利，還在于它被稱(chēng)作“CEO的搖籃”。

　　3、信息價(jià)值

　　大部分離職員工具有豐富的知識素養和從業(yè)經(jīng)驗，他們往往還會(huì )在行業(yè)內繼續發(fā)展，能夠給公司傳遞寶貴的市場(chǎng)和技術(shù)信息，提供合作機會(huì )。通過(guò)他們介紹現供職機構的經(jīng)驗，可以幫助公司改進(jìn)工作。因此離職員工是企業(yè)創(chuàng )新和知識的重要源泉。眾多企業(yè)投巨資于前任員工身上，由他們向企業(yè)提交商業(yè)計劃書(shū)，以搶先獲取有用的信息和創(chuàng )意。

　　4、商機價(jià)值

　　良好的離職員工關(guān)系也能給企業(yè)創(chuàng )造無(wú)限商機。一位曾經(jīng)從ANTAL國際離職的員工，跳槽到某知名制藥企業(yè)擔任中國區的招聘主管，而ANTAL國際也提供該行業(yè)的人才招聘服務(wù)，雙方皆知根知底，減少了大量介紹和建立信任的程序，又有好的離職者管理流程，公司與該員工的關(guān)系融洽，很快雙方就達成了合作合同。

　　而這僅僅是眾多生意中的一筆。如果沒(méi)有離職管理，甚至讓員工懷著(zhù)怨恨離去，公司的服務(wù)再好，這次合作也無(wú)法達成。麥肯錫的管理者深知，隨著(zhù)這些離職咨詢(xún)師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將成為公司潛在客戶(hù)，形成一大筆資源。

　　5、人才價(jià)值

　　離職員工是公司未來(lái)再招聘時(shí)合適的人選。同雇用新員工相比，企業(yè)再次雇用離職員工的成本僅為前者的一半左右;同時(shí)，在投入工作后的第一個(gè)季度，這些“吃回頭草的老馬”的生產(chǎn)率比那些“新人”高出40%左右。

　　“財富500強”企業(yè)通過(guò)積極返聘前任員工，平均每家企業(yè)每年能節約1200萬(wàn)美元的成本。對于公司流程與組織的熟悉會(huì )讓返聘員工更快進(jìn)入高效工作狀態(tài)，而曾經(jīng)對企業(yè)文化的適應又減小了其不稱(chēng)職的風(fēng)險。同時(shí)，我們常說(shuō)“人以群分”，優(yōu)秀人才周?chē)�往往也是�?yōu)秀人才，由可靠渠道推薦給企業(yè)的人才也是節約招聘成本的一種方式。

　　二、知名企業(yè)離職員工關(guān)系管理方式

　　麥肯錫公司將員工離職視為畢業(yè)離校，離職員工就是遍布各處的校友，建立了一個(gè)被稱(chēng)為“麥肯錫校友錄”的“前雇員關(guān)系數據庫”，數據庫包含離職員工的個(gè)人基本情況，新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動(dòng)等。麥肯錫用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò )”的投資，為公司帶來(lái)了巨大回報。

　　惠普公司在員工離職時(shí)會(huì )舉辦一個(gè)離職歡送會(huì )。歡送會(huì )一般由員工的直接上司召集，邀請與該員工同級別的人參加，以增進(jìn)感情交流并傾聽(tīng)離職者的真實(shí)感受。公司對待跳槽員工的態(tài)度是：不指責、不強留、痛快放人，握手話(huà)別。

　　Bain公司設立舊雇員關(guān)系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。建立前雇員關(guān)系數據庫，內容包括前雇員職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類(lèi)的細節。

　　公司于1985年創(chuàng )立“校友網(wǎng)絡(luò )”，“校友”經(jīng)常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動(dòng)，而且每年收到兩次關(guān)于公司長(cháng)期發(fā)展、專(zhuān)業(yè)成就和校友們的個(gè)人業(yè)績(jì)的通訊。同時(shí)Bain公司還盡可能幫助這些“校友”，讓他們能夠在職業(yè)生涯中獲得更大成就。

　　PM公司會(huì )邀請離職員工參加公司的年終慶典，向員工介紹公司一年的發(fā)展和成就以及接下來(lái)的規劃等。定期安排與離職員工關(guān)系較好的同事相互問(wèn)候。離職員工也會(huì )把離職后的一些信息及時(shí)反饋，針對一些區域分公司，工作居住在當地的離職員工還會(huì )幫助其開(kāi)拓區域市場(chǎng)。

　　摩托羅拉公司有一套科學(xué)完備的“回聘”制度。為了鼓勵“核心人才”回槽，公司制定相應的服務(wù)年限計算辦法：假如前雇員在6個(gè)月之內被重新聘用，他以前服務(wù)年限將累計計算;如果超過(guò)6個(gè)月，僅按照他以前服務(wù)年限提供獎勵;如果員工6個(gè)月之內被重新聘用，且在辭職前已經(jīng)是正式員工，可以免除試用期。

　　三、離職員工關(guān)系管理

　　面對去意已決的員工，企業(yè)要在充分了解其價(jià)值的基礎上，借鑒知名公司的做法，結合自身情況，對離職員工進(jìn)行良好的關(guān)系管理。

　　1、建章立制，形成規范

　　面對“主動(dòng)流失”人才的巨大比例，更多的中國企業(yè)將重點(diǎn)放在招聘上，認為“挖”來(lái)的員工是財富，而辭職員工就是損失。根據北大縱橫管理的報告，80%的中國企業(yè)有詳細的招聘流程，而僅有不足10%的企業(yè)有離職者管理規定。

　　所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現離職征兆時(shí)的面談挽留、離職手續辦理、競業(yè)協(xié)議簽訂、離職后的面談、員工離開(kāi)企業(yè)后的關(guān)系維護;更重要的還包括企業(yè)的人才保留機制的建立、員工離職的預防、突發(fā)離職帶來(lái)的危機管理等。

　　2、保持聯(lián)系，進(jìn)行個(gè)性化溝通

　　在離職員工關(guān)系管理的實(shí)際操作過(guò)程中，要注意雙向的價(jià)值交換和個(gè)性化溝通。所謂雙向的價(jià)值交換就是指公司如果期望離職員工在新的環(huán)境中提供諸多最新信息，那么公司本身必須向離職者提供具有足夠價(jià)值的對等信息。而個(gè)性化溝通是指要根據離職員工的特點(diǎn)和個(gè)性來(lái)展開(kāi)有效的一對一溝通，這樣才能有效地獲得信息。

　　3、不拘形式，鼓勵回來(lái)

　　著(zhù)名咨詢(xún)公司麥肯錫的資深專(zhuān)家馬爾里克博士說(shuō)：“新草看上去可能更綠一些，但事實(shí)往往并非如此。在第一次使用他們時(shí)，你也許沒(méi)有發(fā)現他們真正的價(jià)值所在，并作出相應的承諾，但在第二次，你就可以發(fā)現金礦。”

　　跳槽的優(yōu)秀員工重返公司效力不僅聘用成本低，而且忠誠度較高。西方很多公司在對離職員工的再雇用上有制度上的傾斜，IBM認為，從IBM離開(kāi)的員工出去干上幾年后會(huì )學(xué)到一些東西，如果他們愿意回IBM，公司的門(mén)總是敞開(kāi)的，他們會(huì )增加新的價(jià)值。

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