橫向控制法學(xué)習心得體會(huì )

　　我們從一些事情上得到感悟后，寫(xiě)一篇心得體會(huì )，記錄下來(lái)，這樣能夠讓人頭腦更加清醒，目標更加明確。應該怎么寫(xiě)才合適呢？下面是小編收集整理的橫向控制法學(xué)習心得體會(huì )，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

橫向控制法學(xué)習心得體會(huì )1

　　公司第二次集體學(xué)習曾偉教授《橫向控制法》，下面是我的理解。

　　第一人和事分離。

　　現在許多企業(yè)組織架構“金字塔”式。這個(gè)模式屬于行政管理圖，找人可以。用來(lái)管事約束有限�，F在許多類(lèi)似的企業(yè)各管理部門(mén)齊全，管理人員增加，工資增加，人浮于事。管理混亂效率地下。同樣是“金字塔”結構曾偉賦予新的原理———橫向控制。一個(gè)企業(yè)的事都是物的流動(dòng)過(guò)程。剛好管理這物的各種狀態(tài)的部門(mén)都是“金字塔”下面平行的部門(mén)，既然事在平行部門(mén)間，為什么不讓他們自己管理呢?“金字塔”好找人。為什么不用來(lái)管人呢?所以橫向管事，縱向管人。讓人和事分離。

　　第二明確公司哪些是作業(yè)部門(mén)，哪些是管事部門(mén)。

　　《橫向控制法》把人和事分開(kāi)�；蚩v向管人，橫向管事。我們作為森森的員工，應該知道業(yè)務(wù)部、采購部、生產(chǎn)部、倉庫是作業(yè)部門(mén)。PMC、技術(shù)部、工藝部、行政人事部是管事部門(mén)。作為領(lǐng)導應時(shí)時(shí)刻刻知道，此時(shí)此刻你是在管人還是管事。

　　第三為什么要橫向控制。

　　一種情況：企業(yè)管理是自己管自己。生產(chǎn)自己管，品質(zhì)自己管，自己何必給自己為難，倉庫自己 管，不管多方便。這是被大多數企業(yè)證明不行。另一種情況，靠上司管。這樣管理人是不分，有許多小事，細節都得上報，問(wèn)上司繞一圈又回來(lái)時(shí)間浪費了問(wèn)題沒(méi)有得到解決。因領(lǐng)導的身份感影響到他的洞察力。還有公司領(lǐng)導每天工作日程安排緊，沒(méi)有時(shí)間了解細節。以上兩種情況通過(guò)是橫向控制是最佳的解決方案。

　　第四怎樣橫向控制

　　一種是橫向控制，相互制約。也就是把權利平行的分放下去。如讓品管部制約生產(chǎn)部，倉庫制約采購部;生產(chǎn)部制約PMC;我們模具車(chē)間制約工藝部。第二是橫向集權，限制選擇。生產(chǎn)部生產(chǎn)多少由計劃部定，采購部采購多少由計劃部定，銷(xiāo)售部給客戶(hù)交期也是計劃部定，倉庫庫存多少也是由計劃部定。但這里計劃部不是領(lǐng)導，而是評級的.。只不過(guò)它是這些部門(mén)的圓心。這些部門(mén)受到計劃部的限制。讓他們有計劃的運作。

　　以上我對橫向控制法的理解。但橫向控制首先要做事的人事分離;，縱向管人，橫向管事。我要接著(zhù)我上次的心得，我認為《歐博敏捷式生產(chǎn)模式》是一套管理技術(shù)。要讓中國人來(lái)做就得深思。中國人講：“對事不對人”不正是橫向控制法的認事分離嗎?可中國人去做事的時(shí)候，腦子就犯糊涂，分不清那是事，那是人。

橫向控制法學(xué)習心得體會(huì )2

　　橫向控制法的核心是，企業(yè)的具體事務(wù)從領(lǐng)導的權力中分離出來(lái)，用流程化的方式進(jìn)行標準化的管理。

　　企業(yè)的具體日常事務(wù)是指接單、做計劃、買(mǎi)物料、出貨等，這些事情不應該由領(lǐng)導管，而應該由流程管。很多企業(yè)的廠(chǎng)長(cháng)在做計劃、審批發(fā)物料等，這是不應該的。

　　“把企業(yè)的具體事務(wù)從領(lǐng)導的權力中分離出來(lái)”，是指在這些具體的事情上要限制領(lǐng)導的權力，分離是限制。廠(chǎng)長(cháng)不能做計劃，不能管收發(fā)物料，不能管加工物料。因為廠(chǎng)長(cháng)是領(lǐng)導。

　　讓領(lǐng)導管事不是不可以，但前提必須是每一件事都認真管。很多企業(yè)的廠(chǎng)長(cháng)在采購單上簽字的時(shí)候，并不清楚倉庫到底有沒(méi)有物料，那么，他認真也可以，不認真也可以;他高興就認真管，不高興就不認真管，隨心所欲。與其這樣，還不如把這件事情從領(lǐng)導的權力中分離出來(lái)，事情不歸他管。

　　確定從哪里開(kāi)始?從規矩開(kāi)始。定了的規矩就不能違反，這就叫做控制。

　　所以，要限制變通，就要從限制領(lǐng)導的權力開(kāi)始，在流程管理的范圍之內，應該讓領(lǐng)導的權力受到限制。因為領(lǐng)導的身份特殊，只要他能介入，好多事情就不確定，他可以這樣拍板，也可以那樣拍板。

　　限制了領(lǐng)導的權力以后，是用流程化的方式進(jìn)行標準化的管理。流程化方式的核心就是流程前后的崗位互相管理。做橫向控制的關(guān)鍵就在這里。

　　一定要讓企業(yè)中流程的前后崗位之間擔負起管理和被管理的職能來(lái)。也就是說(shuō)，一定要讓企業(yè)里那些不是領(lǐng)導的管理崗位發(fā)揮作用，這是關(guān)鍵。讓物控員控制采購員，物控員是采購員的前工序，采購員是物控員的后工序;讓倉管員監督采購員，倉管員是采購員的后工序，就是讓他們這樣互相監督。這就是流程式管理的基本規則。

　　要做好橫向控制，就要懂得將權力橫向分配，而不是縱向分配。權力怎么橫向分配呢?以物控員、采購員、倉管員為例，這是根物料鏈條，那么，就要讓物料購買(mǎi)的決策權歸物控員，執行權歸采購員，監督權歸倉管員、品管員，把一個(gè)權力分成三個(gè)部分。很多企業(yè)采購員擁有了這三個(gè)權力，那么，他想賣(mài)多少就買(mǎi)多少，想什么時(shí)候買(mǎi)就什么時(shí)候買(mǎi)，質(zhì)量不合格誰(shuí)也不去管他。表面上看，誰(shuí)都可以給采購員下采購指令，但其實(shí)一切由他自己作主，誰(shuí)的權力大或者誰(shuí)和他的關(guān)系密切，他就先買(mǎi)、先跟催誰(shuí)所需要的，管理一定沒(méi)法做。另外，采購員擁有了這三個(gè)權力后，很容易產(chǎn)生腐敗。

　　所以，決策權、監督權不能在采購員手里。很多企業(yè)物料能不能及時(shí)回來(lái)，是采購員自己監督自己。

　　中小企業(yè)很多的管理崗位都是自己監督自己，管理肯定做不好。

　　那么，就要倉管員監督采購員。倉管員要是不負責任呢?財務(wù)人員就可以監督倉管員。因為財務(wù)部門(mén)付錢(qián)的時(shí)候就知道倉管員是多收了還是少收了，多收了財務(wù)部門(mén)不付款，處罰倉管員。這叫螳螂捕蟬，黃雀在后。

　　所以，要給這些不是領(lǐng)導的管理者以權力。

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