如何編制公司管理制度
一個(gè)好的公司必須要有一個(gè)好的制度，對制度的理解、宣傳、貫徹和執行至關(guān)重要。本文是YJBYS小編整理的如何編制公司管理制度，歡迎閱讀。
如何編制公司管理制度
公司采購管理制度
一、總則
第一條 為加強公司各項采購活動(dòng)的管理和控制，結合《預算管理制度》的相關(guān)規定，經(jīng)公司研究特制定本制度。
第二條 本制度所指的采購包括公司各項固定資產(chǎn)及其附屬設備的采購、車(chē)飾等商品采購、配件及其他材料采購、低值易耗品和辦公用品采購、各種廣告和展示設計采購。
第三條 公司所有的采購活動(dòng)統一由公司的所指定的相關(guān)專(zhuān)業(yè)部門(mén)負責執行。具體規定為：
1、廣告和展示設計采購由行政部負責執行;
2、生產(chǎn)車(chē)間、辦公室物品由采購部負責執行;
3、電腦、軟件等電子信息設備的采購由行政部負責執行。
4、其他上述未包括的采購全部由行政部或其他公司另行指定部門(mén)負責執行。
第四條 單項(含綜合項目采購，整車(chē)和配件采購及整車(chē)供應商指定的采購除外)采購金額超過(guò)10萬(wàn)元的采購項目，應由相應的采購部門(mén)會(huì )同有關(guān)采購需求部門(mén)、財務(wù)部、審計部和總經(jīng)辦舉行采購聽(tīng)證會(huì )或合同評審會(huì )，采購部門(mén)應在會(huì )前準備好充足的資料，如項目方案介紹，供應商詢(xún)價(jià)記錄或招投標情況，各供應商優(yōu)惠辦法，性?xún)r(jià)比意見(jiàn)書(shū)，其它相關(guān)資料等。
第五條 本制度采購管理主要指采購預算管理、采購詢(xún)價(jià)管理、采購合同管理、采購入庫和付款、供應商評審等幾個(gè)重大方
二、采購詢(xún)價(jià)管理
第六條 采購部門(mén)接到批準的采購申請單后，優(yōu)先到公司指定的供應商處購買(mǎi)，如指定供應商無(wú)貨供應時(shí)，必須進(jìn)行多方比價(jià)，1千元以上的物品，貨比三家，作好市場(chǎng)詢(xún)價(jià)記錄(市場(chǎng)詢(xún)價(jià)記錄表附后)，擇優(yōu)擇廉購買(mǎi)，同時(shí)保管好《市場(chǎng)詢(xún)價(jià)記錄表》以供以后參考和審核，保管期限為一年。
第七條 審計部和財務(wù)部定期或不定期聯(lián)合進(jìn)行市場(chǎng)信息調查，作好市場(chǎng)信息調查記錄(記錄表附后)，對前期購買(mǎi)活動(dòng)進(jìn)行評審，做好評審工作總結，報總經(jīng)理參考。
第八條 定期評審分為季度評審、半年度評審、年終評審。不定期評審可以根據工作需要，由總經(jīng)理或審計總監決定。
三、采購合同管理
第九條 采購價(jià)格選定后，采購商品單位價(jià)格在5000元以上或采購合同金額在5000元以上的或有經(jīng)常供貨行為的(一年內有3次以上)必須與供應商簽訂采購合同，廣告、展示設計采購必須與供應商簽訂合同。
第十條 采購合同必須進(jìn)行合同評審會(huì )簽，各職能部門(mén)對合同的內容和條款逐一進(jìn)行審查，各職能部門(mén)負責人對合同進(jìn)行聯(lián)合會(huì )簽，并對會(huì )簽結果負責。只有經(jīng)過(guò)會(huì )簽同意的合同才能加蓋公司的合同專(zhuān)用章或公章。
第十一條 參加合同會(huì )簽的職能部門(mén)：總經(jīng)理、審計總監、財務(wù)部、行政部。合同會(huì )簽的經(jīng)辦人為相關(guān)采購責任部門(mén)。
第十二條 采購合同的保管：采購合同原件由采購責任部門(mén)保管，留復印件在財務(wù)部備案，合同原件保管時(shí)限為3年。
第十三條 采購合同條款的執行跟蹤：日常跟蹤由采購責任部門(mén)負責，審計部對合同條款的執行進(jìn)行定期和不定期的審計。
第十四條 供應商給予公司現金折扣和銷(xiāo)售折讓的情況，必須在合同條款中反映。嚴禁采購人員私自收取或索要供應商回扣、傭金等，一經(jīng)查明發(fā)現將由公司視具體情況給予責任人開(kāi)除、降職或其他行政處罰。
四、采購入庫和付款
第十五條 屬于固定資產(chǎn)的(單位價(jià)值在2000元以上，使用期限在一年以上)，必須辦理固定資產(chǎn)驗收手續(附固定資產(chǎn)驗收單格式)，驗收合格才能入庫。
第十六條 屬于公司商品、原材料(車(chē)飾精品、配件、車(chē)間輔料等)的必須辦理入庫手續，認真填寫(xiě)入庫單，倉管員對入庫數量負責，月末盤(pán)虧時(shí)需進(jìn)行賠償。
第十七條 辦公用品和其他不需入庫的零星物料(數量在5個(gè)以下金額在10元以下且不屬公司商品、原材料的物料)，必須有兩人以上在送貨單或發(fā)票上簽名確認。
第十八條 采購金額超過(guò)50元的，必須取得合法的發(fā)票，盡量取得增值稅專(zhuān)用發(fā)票。
第十九條 付款注意事項：固定資產(chǎn)付款必須附上發(fā)票、合同復印件、《固定資產(chǎn)驗收單》;公司商品付款須附上發(fā)票、入庫單;未簽訂采購合同的須附上〈〈市場(chǎng)詢(xún)價(jià)記錄表〉〉，否則財務(wù)部不得付款。廣告、展示設計付款時(shí)必須附上合同
五、供應商評審
第二十條 每年年初，由審計部組織，對上年度的各類(lèi)供應商進(jìn)行評審，對價(jià)格高、服務(wù)差的供應商進(jìn)行淘汰替換。列出合格供應商名錄。
第二十一條 評審委員會(huì )的組成：行政部負責人、售后服務(wù)部負責人、財務(wù)負責人、審計總監、總經(jīng)理共五人組成。
如何執行制度
如何執行制度?如何才能執行好各項制度?這是跟企業(yè)內部各層管理密不可分的一個(gè)重大問(wèn)題。所謂制，乃束縛、制約;度即量體裁衣，針對各種不良病癥所下的藥。制度下來(lái)沒(méi)有人執行是何原因?細追究，原來(lái)制度是要制約某些人的行為。為什么要制約這些行為呢?因為某些人的.這類(lèi)行為從企業(yè)整體角度上說(shuō)，影響了大多數人的利益，也損害了企業(yè)的利益，所以我們要制訂這些東西約束一些行為的產(chǎn)生。假如我們的管理為了不得罪某些人，把企業(yè)的利益和制度放在一邊，這樣，企業(yè)的制度形同虛設，也就沒(méi)有起到實(shí)際的作用，失去了它所產(chǎn)生的意義了。所以對主管的工作考核很重要。
有一則管理案例上講過(guò)一個(gè)故事，大意是這樣：一歐洲人販到非洲販運黑人前往澳洲做苦力，商議給船主運一個(gè)人給五十美金。人販一次性買(mǎi)了二百個(gè)黑人，可是到達澳洲后，二百個(gè)黑人死了大半，原來(lái)船主為了獲得更大的利益，每日克扣黑人的伙食，結果在運輸的途中，二百人餓死了大半。得知原因后，人販決定增加船主的運費，于是運一個(gè)黑人的費用從五十上升到了一百�？墒�，人販發(fā)現，即使這樣，船主仍要克扣黑人伙食，餓死的黑人有增無(wú)減。后來(lái)，人販想到了一條好主意，他和船主談定，運送一批黑人到澳洲，到岸后按照人頭付錢(qián)給船主，每運送一個(gè)給一百二十元。后來(lái)，人販發(fā)現這種方法非常好。原來(lái)船主為了提高黑人到岸的成活率，不敢克扣黑人伙食，所以到岸后的黑人成活率好高，二百個(gè)人只有一兩個(gè)因不適環(huán)境而病倒，幾乎沒(méi)有死亡的現象了。
故事中，人販再三通過(guò)增加費用來(lái)提高黑人的到岸成活率，而他前兩次所用的方法(或制度)沒(méi)有造成對船主自身利益有沖突，所以他的方法不起作用。第三次，人販采取了與船主有責任和利益相關(guān)連的辦法，結果取得了突破性的成功。
同理，如果企業(yè)的制度與管理方法沒(méi)有同管理者個(gè)人利益進(jìn)行沖突時(shí)，出于人性的自私本能，許多管理者是以個(gè)人利益為前提，而至公司利益于不顧。
假如我們的管理制度的執行放在各級層管理利益息息相關(guān)的立場(chǎng)，那么我相信，執行力度不嚴或沒(méi)有執行力度的現象是會(huì )慢慢減少的。
一個(gè)制度的形成大致如下：
制訂者根據管理者代表意愿，充分了解員工的承受力，結合公司實(shí)情而制訂形成草案，經(jīng)高層領(lǐng)導審核，進(jìn)行修訂，最后呈老總再審核，再修訂、核準，然后下達到各部門(mén)執行。
當然，制度執行與否，效果的好壞，還得有個(gè)監督，跟進(jìn)的過(guò)程。
如何才能使各級主管貫徹制度精神?如上述故事所示，我們應該和各級管理的個(gè)人利益相關(guān)連，才能使各管理充分去執行好我們的制度。
怎樣做好一個(gè)優(yōu)秀的管理者?
第一，關(guān)于“給我的權力和我自己的權力”。領(lǐng)導，往往被人們認為是有“權”之人，這是事實(shí)。但作為領(lǐng)導本人必須弄清楚自己手中的權力結構，否則，就會(huì )出現不能夠正確對待權力的現象。領(lǐng)導科學(xué)告訴我們，領(lǐng)導的權力起碼有三種權力構成，即職位權、威望權和專(zhuān)長(cháng)權。即給我的權力和我自己的權力。其中職位權是組織“給我的權力”，人們習慣比喻為“半張紙飄下來(lái)的”(即半張紙任命，半張紙在組織部門(mén)存根)。準確地說(shuō)是“組織”相信你，授予你權力。而威望權和專(zhuān)長(cháng)權是屬于你自己的權力，如何在職工中樹(shù)立威望，如何在業(yè)務(wù)上不斷學(xué)習和提高，真正成為知識型的領(lǐng)導，要靠你自己修行。
第二，關(guān)于“用精神統領(lǐng)下屬”問(wèn)題。人總的有一點(diǎn)精神。人是為一種精神而活著(zhù)。任何一個(gè)單位的領(lǐng)導，如果自己都沒(méi)有一種值得下屬敬佩的精神，很難想象其下屬的精神狀態(tài)。一個(gè)單位的領(lǐng)導應成為本單位一架功力最大的發(fā)動(dòng)機，是一個(gè)單位的精神支柱，要不斷地去鼓舞下屬的士氣，自己要有強烈的敬業(yè)精神，開(kāi)拓精神，進(jìn)取精神，最為關(guān)鍵的時(shí)刻要有獻身精神。管理學(xué)大師彼得?圣杰認為，領(lǐng)導要善于為下屬描繪本組織的愿景，提出一個(gè)催人奮進(jìn)的目標，并指引下屬去為之而努力。
第三，關(guān)于“用思路指導人”問(wèn)題。有人說(shuō)：“領(lǐng)導就是布置任務(wù)，最后檢查任務(wù)完成情況”，至于中間過(guò)程可以不管。即“管頭管尾不管中間”。如果是這樣的話(huà)，領(lǐng)導倒也好當。三歲的娃娃，都可以做到。領(lǐng)導是設計師、是下屬的導師，要能夠以明確的思路指導下屬去行動(dòng)。
第四，關(guān)于“用制度約束人”問(wèn)題。制度安排是帶領(lǐng)下屬開(kāi)展各項工作“游戲規則”，人人都知道，沒(méi)有游戲規則的游戲是沒(méi)有趣味的。任何一個(gè)單位，基本制度不健全，就很難以在各項工作上取得良好成績(jì)。一個(gè)好領(lǐng)導是善于應用制度來(lái)約束人的，建立科學(xué)的管理制度，不僅是管理好自己的重要方略，也是統領(lǐng)下屬的基本手段和措施，同時(shí)也是減輕領(lǐng)導壓力的最好辦法，領(lǐng)導不別要為解決內部的混亂而煞費苦心，也不別要為“面子”問(wèn)題而大傷腦筋，“制度無(wú)情”替代了“領(lǐng)導無(wú)情”，也便于處理好管理中的“制度嚴格性”與“管理的人情味”之間的關(guān)系。
第五，關(guān)于“滿(mǎn)足需要以激勵人”問(wèn)題。激勵理論，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是滿(mǎn)足需要的理論。馬克思主義認為，人有三個(gè)層次的需要。即生存需要、享受需要和發(fā)展需要。無(wú)論什么人，生存在社會(huì )上，就必然會(huì )有各種各樣的需要。滿(mǎn)足他的某種需要，就能夠調動(dòng)其積極性。激勵的方法有多種，即不能夠單純地搞精神激勵，也不能搞單純地搞物質(zhì)激勵。僅僅精神激勵是愚弄下屬，僅僅物質(zhì)激勵是坑害下屬。作為一個(gè)單位的領(lǐng)導必須將精神激勵與物質(zhì)激勵結合起來(lái)系統運作，才能夠收到良好的效果。領(lǐng)導的藝術(shù)性之一就是善于激勵人，用愿景(美好愿望和遠景)激勵使人感到有“奔頭”、用正確評判激勵使人感到很公平，用榜樣激勵使人感到有參照系，用榮譽(yù)激勵使人感到受到尊重，用逆反激勵使人感到有壓力，用許諾激勵使人感到一諾千金的份量，用物質(zhì)激勵使人的物質(zhì)需求得到滿(mǎn)足，用感情激勵使人感到溫暖，用晉升激勵使人更加嚴格要求自己，用危機激勵使人居安四危求奮進(jìn)。
做個(gè)好領(lǐng)導，要有哲學(xué)思維，善于用辯證的觀(guān)點(diǎn)思考問(wèn)題，分析問(wèn)題，但不能夠用辯證的方法處理問(wèn)題，弄得不好就會(huì )使人認為“對的也是錯的，錯的也是對的”，處理問(wèn)題必須有清晰的是非觀(guān)，要明確表達誰(shuí)是誰(shuí)非。要有一套科學(xué)的管理辦法，真正能夠將正確的決策貫徹
到位，要善于領(lǐng)導藝術(shù)，為自己所在的單位明確工作和發(fā)展方向，提出戰略構想，善于聯(lián)合下屬，強化合作，不斷激勵和鼓舞下屬努力工作，能夠清晰地總結成績(jì)，看到工作和發(fā)展中的不足，提出新的奮斗目標，并帶領(lǐng)下屬一道去為新的目標實(shí)現而奮斗。
企業(yè)管理怎樣做才規范?
什么是規范化管理?規范化管理不等于制度管理。制度，是企業(yè)管理層意志的體現，企業(yè)管理的規范化，也會(huì )通過(guò)制度來(lái)實(shí)行。制度，是規范化管理的一種行式，但是，人們所說(shuō)的制度化管理僅僅是強調要把企業(yè)老板或上司主管的穩定意志——不是心血來(lái)潮的沖動(dòng)，以制度的形式予以界定。它僅僅是相對于由情感主導的上司老板的隨意性管理行為而言的，是與能人強權管理相對立的一種管理，強調的是事事有章可循的“法制”化管理。
目前中國很多企業(yè)一味強調規模發(fā)展，而忽視了企業(yè)管理的基礎，結果欲速則不達，往往在過(guò)快的發(fā)展中迷失自己。很多企業(yè)的發(fā)展思路是大而全，不斷進(jìn)行多元化擴展，而沒(méi)有重視企業(yè)規模擴大后帶來(lái)的各種管理問(wèn)題，把問(wèn)題羅蔻列出來(lái)，沒(méi)有練好“內功”，從而很難實(shí)現可持續發(fā)展。 解決上述兩個(gè)問(wèn)題的途徑是什么呢?只有腳踏實(shí)地、扎扎實(shí)實(shí)地做好企業(yè)管理，全面提升企業(yè)管理水平，放棄好高騖遠和投機取巧的思想及行為，才能形成企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)保持可持續發(fā)展。
在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中常常會(huì )出現這樣的現象：企業(yè)發(fā)展的時(shí)間越長(cháng)，規模越大，部門(mén)設置越健全，部門(mén)之間的問(wèn)題和矛盾就越大。遇到這樣的問(wèn)題，很多企業(yè)采取的補救方法往往是強化和界定部門(mén)之間的界限具有較強的邏輯思維能力協(xié)調能力及感染力恰恰是管理創(chuàng )新的切入點(diǎn)，其結果常常是權責界定，問(wèn)題和矛盾不僅難以解決，反而越來(lái)越多，越來(lái)越復雜。那么如何解決這些問(wèn)題呢?如何對部門(mén)之間的銜接進(jìn)行較好的管理和控制呢?那就是進(jìn)行流程再造。企業(yè)應當確立一個(gè)觀(guān)念，這就是：企業(yè)整體流程的權威要大于各個(gè)部門(mén)的權利，先有流程，后有部門(mén)。
為什么流程如此重要?為什么要進(jìn)行流程再造?進(jìn)行流程的優(yōu)化，關(guān)鍵在于流程再造能夠解決一些企業(yè)管理中特定的、棘手的問(wèn)題。通過(guò)流程的優(yōu)化，可降低企業(yè)管理內部的運營(yíng)成本，同時(shí)降低企業(yè)管理的溝通成本。正如企業(yè)管理戰略不清晰，高層的溝通成本就會(huì )猛增一樣，如果企業(yè)的作業(yè)流程沒(méi)有優(yōu)化，也會(huì )造成中層管理的溝通成本增加。所以企業(yè)管理流程再造具有非常重要的戰略意義，它首先解決了兩低一高的現象，直接有效地降低企業(yè)內部的運營(yíng)成本，同時(shí)非常有效地降低企業(yè)管理中層之間、部門(mén)之間的溝通成本。
在制定規章制度時(shí)，還有一個(gè)誤區，就是：企業(yè)不應該把那些本不屬于規章制度的內容錯誤地寫(xiě)進(jìn)規章制度，從而使得企業(yè)的規章制度越來(lái)越多，越來(lái)越厚。比如將程序流程文件、崗位職責文件等方面的內容歸入到規章制度中。所以我們要對本企業(yè)的制度進(jìn)行審查，仔細琢磨，該刪除的刪除、該歸并的歸并，該歸位的歸位。
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