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如何編制公司管理制度

時(shí)間:2020-12-10 19:58:01 制度 我要投稿

如何編制公司管理制度

  一個(gè)好的公司必須要有一個(gè)好的制度,對制度的理解、宣傳、貫徹和執行至關(guān)重要。本文是YJBYS小編整理的如何編制公司管理制度,歡迎閱讀。

如何編制公司管理制度

  如何編制公司管理制度

  公司采購管理制度

  一、總則

  第一條 為加強公司各項采購活動(dòng)的管理和控制,結合《預算管理制度》的相關(guān)規定,經(jīng)公司研究特制定本制度。

  第二條 本制度所指的采購包括公司各項固定資產(chǎn)及其附屬設備的采購、車(chē)飾等商品采購、配件及其他材料采購、低值易耗品和辦公用品采購、各種廣告和展示設計采購。

  第三條 公司所有的采購活動(dòng)統一由公司的所指定的相關(guān)專(zhuān)業(yè)部門(mén)負責執行。具體規定為:

  1、廣告和展示設計采購由行政部負責執行;

  2、生產(chǎn)車(chē)間、辦公室物品由采購部負責執行;

  3、電腦、軟件等電子信息設備的采購由行政部負責執行。

  4、其他上述未包括的采購全部由行政部或其他公司另行指定部門(mén)負責執行。

  第四條 單項(含綜合項目采購,整車(chē)和配件采購及整車(chē)供應商指定的采購除外)采購金額超過(guò)10萬(wàn)元的采購項目,應由相應的采購部門(mén)會(huì )同有關(guān)采購需求部門(mén)、財務(wù)部、審計部和總經(jīng)辦舉行采購聽(tīng)證會(huì )或合同評審會(huì ),采購部門(mén)應在會(huì )前準備好充足的資料,如項目方案介紹,供應商詢(xún)價(jià)記錄或招投標情況,各供應商優(yōu)惠辦法,性?xún)r(jià)比意見(jiàn)書(shū),其它相關(guān)資料等。

  第五條 本制度采購管理主要指采購預算管理、采購詢(xún)價(jià)管理、采購合同管理、采購入庫和付款、供應商評審等幾個(gè)重大方

  二、采購詢(xún)價(jià)管理

  第六條 采購部門(mén)接到批準的采購申請單后,優(yōu)先到公司指定的供應商處購買(mǎi),如指定供應商無(wú)貨供應時(shí),必須進(jìn)行多方比價(jià),1千元以上的物品,貨比三家,作好市場(chǎng)詢(xún)價(jià)記錄(市場(chǎng)詢(xún)價(jià)記錄表附后),擇優(yōu)擇廉購買(mǎi),同時(shí)保管好《市場(chǎng)詢(xún)價(jià)記錄表》以供以后參考和審核,保管期限為一年。

  第七條 審計部和財務(wù)部定期或不定期聯(lián)合進(jìn)行市場(chǎng)信息調查,作好市場(chǎng)信息調查記錄(記錄表附后),對前期購買(mǎi)活動(dòng)進(jìn)行評審,做好評審工作總結,報總經(jīng)理參考。

  第八條 定期評審分為季度評審、半年度評審、年終評審。不定期評審可以根據工作需要,由總經(jīng)理或審計總監決定。

  三、采購合同管理

  第九條 采購價(jià)格選定后,采購商品單位價(jià)格在5000元以上或采購合同金額在5000元以上的或有經(jīng)常供貨行為的(一年內有3次以上)必須與供應商簽訂采購合同,廣告、展示設計采購必須與供應商簽訂合同。

  第十條 采購合同必須進(jìn)行合同評審會(huì )簽,各職能部門(mén)對合同的內容和條款逐一進(jìn)行審查,各職能部門(mén)負責人對合同進(jìn)行聯(lián)合會(huì )簽,并對會(huì )簽結果負責。只有經(jīng)過(guò)會(huì )簽同意的合同才能加蓋公司的合同專(zhuān)用章或公章。

  第十一條 參加合同會(huì )簽的職能部門(mén):總經(jīng)理、審計總監、財務(wù)部、行政部。合同會(huì )簽的經(jīng)辦人為相關(guān)采購責任部門(mén)。

  第十二條 采購合同的保管:采購合同原件由采購責任部門(mén)保管,留復印件在財務(wù)部備案,合同原件保管時(shí)限為3年。

  第十三條 采購合同條款的執行跟蹤:日常跟蹤由采購責任部門(mén)負責,審計部對合同條款的執行進(jìn)行定期和不定期的審計。

  第十四條 供應商給予公司現金折扣和銷(xiāo)售折讓的情況,必須在合同條款中反映。嚴禁采購人員私自收取或索要供應商回扣、傭金等,一經(jīng)查明發(fā)現將由公司視具體情況給予責任人開(kāi)除、降職或其他行政處罰。

  四、采購入庫和付款

  第十五條 屬于固定資產(chǎn)的(單位價(jià)值在2000元以上,使用期限在一年以上),必須辦理固定資產(chǎn)驗收手續(附固定資產(chǎn)驗收單格式),驗收合格才能入庫。

  第十六條 屬于公司商品、原材料(車(chē)飾精品、配件、車(chē)間輔料等)的必須辦理入庫手續,認真填寫(xiě)入庫單,倉管員對入庫數量負責,月末盤(pán)虧時(shí)需進(jìn)行賠償。

  第十七條 辦公用品和其他不需入庫的零星物料(數量在5個(gè)以下金額在10元以下且不屬公司商品、原材料的物料),必須有兩人以上在送貨單或發(fā)票上簽名確認。

  第十八條 采購金額超過(guò)50元的,必須取得合法的發(fā)票,盡量取得增值稅專(zhuān)用發(fā)票。

  第十九條 付款注意事項:固定資產(chǎn)付款必須附上發(fā)票、合同復印件、《固定資產(chǎn)驗收單》;公司商品付款須附上發(fā)票、入庫單;未簽訂采購合同的須附上〈〈市場(chǎng)詢(xún)價(jià)記錄表〉〉,否則財務(wù)部不得付款。廣告、展示設計付款時(shí)必須附上合同

  五、供應商評審

  第二十條 每年年初,由審計部組織,對上年度的各類(lèi)供應商進(jìn)行評審,對價(jià)格高、服務(wù)差的供應商進(jìn)行淘汰替換。列出合格供應商名錄。

  第二十一條 評審委員會(huì )的組成:行政部負責人、售后服務(wù)部負責人、財務(wù)負責人、審計總監、總經(jīng)理共五人組成。

  如何執行制度

  如何執行制度?如何才能執行好各項制度?這是跟企業(yè)內部各層管理密不可分的一個(gè)重大問(wèn)題。所謂制,乃束縛、制約;度即量體裁衣,針對各種不良病癥所下的藥。制度下來(lái)沒(méi)有人執行是何原因?細追究,原來(lái)制度是要制約某些人的行為。為什么要制約這些行為呢?因為某些人的.這類(lèi)行為從企業(yè)整體角度上說(shuō),影響了大多數人的利益,也損害了企業(yè)的利益,所以我們要制訂這些東西約束一些行為的產(chǎn)生。假如我們的管理為了不得罪某些人,把企業(yè)的利益和制度放在一邊,這樣,企業(yè)的制度形同虛設,也就沒(méi)有起到實(shí)際的作用,失去了它所產(chǎn)生的意義了。所以對主管的工作考核很重要。

  有一則管理案例上講過(guò)一個(gè)故事,大意是這樣:一歐洲人販到非洲販運黑人前往澳洲做苦力,商議給船主運一個(gè)人給五十美金。人販一次性買(mǎi)了二百個(gè)黑人,可是到達澳洲后,二百個(gè)黑人死了大半,原來(lái)船主為了獲得更大的利益,每日克扣黑人的伙食,結果在運輸的途中,二百人餓死了大半。得知原因后,人販決定增加船主的運費,于是運一個(gè)黑人的費用從五十上升到了一百?墒,人販發(fā)現,即使這樣,船主仍要克扣黑人伙食,餓死的黑人有增無(wú)減。后來(lái),人販想到了一條好主意,他和船主談定,運送一批黑人到澳洲,到岸后按照人頭付錢(qián)給船主,每運送一個(gè)給一百二十元。后來(lái),人販發(fā)現這種方法非常好。原來(lái)船主為了提高黑人到岸的成活率,不敢克扣黑人伙食,所以到岸后的黑人成活率好高,二百個(gè)人只有一兩個(gè)因不適環(huán)境而病倒,幾乎沒(méi)有死亡的現象了。

  故事中,人販再三通過(guò)增加費用來(lái)提高黑人的到岸成活率,而他前兩次所用的方法(或制度)沒(méi)有造成對船主自身利益有沖突,所以他的方法不起作用。第三次,人販采取了與船主有責任和利益相關(guān)連的辦法,結果取得了突破性的成功。

  同理,如果企業(yè)的制度與管理方法沒(méi)有同管理者個(gè)人利益進(jìn)行沖突時(shí),出于人性的自私本能,許多管理者是以個(gè)人利益為前提,而至公司利益于不顧。

  假如我們的管理制度的執行放在各級層管理利益息息相關(guān)的立場(chǎng),那么我相信,執行力度不嚴或沒(méi)有執行力度的現象是會(huì )慢慢減少的。

  一個(gè)制度的形成大致如下:

  制訂者根據管理者代表意愿,充分了解員工的承受力,結合公司實(shí)情而制訂形成草案,經(jīng)高層領(lǐng)導審核,進(jìn)行修訂,最后呈老總再審核,再修訂、核準,然后下達到各部門(mén)執行。

  當然,制度執行與否,效果的好壞,還得有個(gè)監督,跟進(jìn)的過(guò)程。

  如何才能使各級主管貫徹制度精神?如上述故事所示,我們應該和各級管理的個(gè)人利益相關(guān)連,才能使各管理充分去執行好我們的制度。

  怎樣做好一個(gè)優(yōu)秀的管理者?

  第一,關(guān)于“給我的權力和我自己的權力”。領(lǐng)導,往往被人們認為是有“權”之人,這是事實(shí)。但作為領(lǐng)導本人必須弄清楚自己手中的權力結構,否則,就會(huì )出現不能夠正確對待權力的現象。領(lǐng)導科學(xué)告訴我們,領(lǐng)導的權力起碼有三種權力構成,即職位權、威望權和專(zhuān)長(cháng)權。即給我的權力和我自己的權力。其中職位權是組織“給我的權力”,人們習慣比喻為“半張紙飄下來(lái)的”(即半張紙任命,半張紙在組織部門(mén)存根)。準確地說(shuō)是“組織”相信你,授予你權力。而威望權和專(zhuān)長(cháng)權是屬于你自己的權力,如何在職工中樹(shù)立威望,如何在業(yè)務(wù)上不斷學(xué)習和提高,真正成為知識型的領(lǐng)導,要靠你自己修行。

  第二,關(guān)于“用精神統領(lǐng)下屬”問(wèn)題。人總的有一點(diǎn)精神。人是為一種精神而活著(zhù)。任何一個(gè)單位的領(lǐng)導,如果自己都沒(méi)有一種值得下屬敬佩的精神,很難想象其下屬的精神狀態(tài)。一個(gè)單位的領(lǐng)導應成為本單位一架功力最大的發(fā)動(dòng)機,是一個(gè)單位的精神支柱,要不斷地去鼓舞下屬的士氣,自己要有強烈的敬業(yè)精神,開(kāi)拓精神,進(jìn)取精神,最為關(guān)鍵的時(shí)刻要有獻身精神。管理學(xué)大師彼得?圣杰認為,領(lǐng)導要善于為下屬描繪本組織的愿景,提出一個(gè)催人奮進(jìn)的目標,并指引下屬去為之而努力。

  第三,關(guān)于“用思路指導人”問(wèn)題。有人說(shuō):“領(lǐng)導就是布置任務(wù),最后檢查任務(wù)完成情況”,至于中間過(guò)程可以不管。即“管頭管尾不管中間”。如果是這樣的話(huà),領(lǐng)導倒也好當。三歲的娃娃,都可以做到。領(lǐng)導是設計師、是下屬的導師,要能夠以明確的思路指導下屬去行動(dòng)。

  第四,關(guān)于“用制度約束人”問(wèn)題。制度安排是帶領(lǐng)下屬開(kāi)展各項工作“游戲規則”,人人都知道,沒(méi)有游戲規則的游戲是沒(méi)有趣味的。任何一個(gè)單位,基本制度不健全,就很難以在各項工作上取得良好成績(jì)。一個(gè)好領(lǐng)導是善于應用制度來(lái)約束人的,建立科學(xué)的管理制度,不僅是管理好自己的重要方略,也是統領(lǐng)下屬的基本手段和措施,同時(shí)也是減輕領(lǐng)導壓力的最好辦法,領(lǐng)導不別要為解決內部的混亂而煞費苦心,也不別要為“面子”問(wèn)題而大傷腦筋,“制度無(wú)情”替代了“領(lǐng)導無(wú)情”,也便于處理好管理中的“制度嚴格性”與“管理的人情味”之間的關(guān)系。

  第五,關(guān)于“滿(mǎn)足需要以激勵人”問(wèn)題。激勵理論,簡(jiǎn)單地說(shuō)就是滿(mǎn)足需要的理論。馬克思主義認為,人有三個(gè)層次的需要。即生存需要、享受需要和發(fā)展需要。無(wú)論什么人,生存在社會(huì )上,就必然會(huì )有各種各樣的需要。滿(mǎn)足他的某種需要,就能夠調動(dòng)其積極性。激勵的方法有多種,即不能夠單純地搞精神激勵,也不能搞單純地搞物質(zhì)激勵。僅僅精神激勵是愚弄下屬,僅僅物質(zhì)激勵是坑害下屬。作為一個(gè)單位的領(lǐng)導必須將精神激勵與物質(zhì)激勵結合起來(lái)系統運作,才能夠收到良好的效果。領(lǐng)導的藝術(shù)性之一就是善于激勵人,用愿景(美好愿望和遠景)激勵使人感到有“奔頭”、用正確評判激勵使人感到很公平,用榜樣激勵使人感到有參照系,用榮譽(yù)激勵使人感到受到尊重,用逆反激勵使人感到有壓力,用許諾激勵使人感到一諾千金的份量,用物質(zhì)激勵使人的物質(zhì)需求得到滿(mǎn)足,用感情激勵使人感到溫暖,用晉升激勵使人更加嚴格要求自己,用危機激勵使人居安四危求奮進(jìn)。

  做個(gè)好領(lǐng)導,要有哲學(xué)思維,善于用辯證的觀(guān)點(diǎn)思考問(wèn)題,分析問(wèn)題,但不能夠用辯證的方法處理問(wèn)題,弄得不好就會(huì )使人認為“對的也是錯的,錯的也是對的”,處理問(wèn)題必須有清晰的是非觀(guān),要明確表達誰(shuí)是誰(shuí)非。要有一套科學(xué)的管理辦法,真正能夠將正確的決策貫徹

  到位,要善于領(lǐng)導藝術(shù),為自己所在的單位明確工作和發(fā)展方向,提出戰略構想,善于聯(lián)合下屬,強化合作,不斷激勵和鼓舞下屬努力工作,能夠清晰地總結成績(jì),看到工作和發(fā)展中的不足,提出新的奮斗目標,并帶領(lǐng)下屬一道去為新的目標實(shí)現而奮斗。

  企業(yè)管理怎樣做才規范?

  什么是規范化管理?規范化管理不等于制度管理。制度,是企業(yè)管理層意志的體現,企業(yè)管理的規范化,也會(huì )通過(guò)制度來(lái)實(shí)行。制度,是規范化管理的一種行式,但是,人們所說(shuō)的制度化管理僅僅是強調要把企業(yè)老板或上司主管的穩定意志——不是心血來(lái)潮的沖動(dòng),以制度的形式予以界定。它僅僅是相對于由情感主導的上司老板的隨意性管理行為而言的,是與能人強權管理相對立的一種管理,強調的是事事有章可循的“法制”化管理。

  目前中國很多企業(yè)一味強調規模發(fā)展,而忽視了企業(yè)管理的基礎,結果欲速則不達,往往在過(guò)快的發(fā)展中迷失自己。很多企業(yè)的發(fā)展思路是大而全,不斷進(jìn)行多元化擴展,而沒(méi)有重視企業(yè)規模擴大后帶來(lái)的各種管理問(wèn)題,把問(wèn)題羅蔻列出來(lái),沒(méi)有練好“內功”,從而很難實(shí)現可持續發(fā)展。 解決上述兩個(gè)問(wèn)題的途徑是什么呢?只有腳踏實(shí)地、扎扎實(shí)實(shí)地做好企業(yè)管理,全面提升企業(yè)管理水平,放棄好高騖遠和投機取巧的思想及行為,才能形成企業(yè)的核心競爭力,使企業(yè)保持可持續發(fā)展。

  在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中常常會(huì )出現這樣的現象:企業(yè)發(fā)展的時(shí)間越長(cháng),規模越大,部門(mén)設置越健全,部門(mén)之間的問(wèn)題和矛盾就越大。遇到這樣的問(wèn)題,很多企業(yè)采取的補救方法往往是強化和界定部門(mén)之間的界限具有較強的邏輯思維能力協(xié)調能力及感染力恰恰是管理創(chuàng )新的切入點(diǎn),其結果常常是權責界定,問(wèn)題和矛盾不僅難以解決,反而越來(lái)越多,越來(lái)越復雜。那么如何解決這些問(wèn)題呢?如何對部門(mén)之間的銜接進(jìn)行較好的管理和控制呢?那就是進(jìn)行流程再造。企業(yè)應當確立一個(gè)觀(guān)念,這就是:企業(yè)整體流程的權威要大于各個(gè)部門(mén)的權利,先有流程,后有部門(mén)。

  為什么流程如此重要?為什么要進(jìn)行流程再造?進(jìn)行流程的優(yōu)化,關(guān)鍵在于流程再造能夠解決一些企業(yè)管理中特定的、棘手的問(wèn)題。通過(guò)流程的優(yōu)化,可降低企業(yè)管理內部的運營(yíng)成本,同時(shí)降低企業(yè)管理的溝通成本。正如企業(yè)管理戰略不清晰,高層的溝通成本就會(huì )猛增一樣,如果企業(yè)的作業(yè)流程沒(méi)有優(yōu)化,也會(huì )造成中層管理的溝通成本增加。所以企業(yè)管理流程再造具有非常重要的戰略意義,它首先解決了兩低一高的現象,直接有效地降低企業(yè)內部的運營(yíng)成本,同時(shí)非常有效地降低企業(yè)管理中層之間、部門(mén)之間的溝通成本。

  在制定規章制度時(shí),還有一個(gè)誤區,就是:企業(yè)不應該把那些本不屬于規章制度的內容錯誤地寫(xiě)進(jìn)規章制度,從而使得企業(yè)的規章制度越來(lái)越多,越來(lái)越厚。比如將程序流程文件、崗位職責文件等方面的內容歸入到規章制度中。所以我們要對本企業(yè)的制度進(jìn)行審查,仔細琢磨,該刪除的刪除、該歸并的歸并,該歸位的歸位。

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