制度讓文化不再乏力范文
某通信公司在企業(yè)文化理念上大力倡導“團隊合作”，要求同事之間、上下級之間、部門(mén)之間通力協(xié)作，但新近聘請某全球知名咨詢(xún)公司導入了績(jì)效考核的強制性“正態(tài)分布”和“末位淘汰”等辦法。該辦法規定，每個(gè)考核周期中，無(wú)論各部門(mén)整體業(yè)績(jì)如何，必須有5%的員工被評為“不合格”，并將這部分員工降級，連續兩次“不合格”的員工必須予以開(kāi)除。這一辦法出臺后，該公司原本團結協(xié)作的優(yōu)良傳統迅速被員工集體拋棄，以往工作中常見(jiàn)的合作互助現象逐漸絕跡。對此，員工有自己的理由：既然實(shí)行強制性正態(tài)分布和末位淘汰，就意味著(zhù)在同事之間存在此消彼長(cháng)的競爭關(guān)系，為了使自己的考核結果為優(yōu)，選擇不協(xié)作甚至破壞他人業(yè)績(jì)的策略更為省力。
類(lèi)似的沖突現象在中國企業(yè)正在進(jìn)行的企業(yè)文化建設中大量存在。如果不能解決企業(yè)所倡導的文化理念和現實(shí)制度之間的沖突，企業(yè)文化理念就很難落地，企業(yè)希望塑造的文化氛圍就不會(huì )出現。
管理“提升”的兩個(gè)時(shí)期
中國企業(yè)在管理水平提升過(guò)程中經(jīng)歷了以下兩個(gè)帶有明顯特點(diǎn)的時(shí)期：
其一是上世紀八九十年代，以大量引進(jìn)國外企業(yè)的內部管理制度為標志。當時(shí)中國很多企業(yè)為了與世界一流管理接軌都在加強內部制度流程建設，大量移植國外企業(yè)現成的管理模式和管理工具，以至于企業(yè)中沒(méi)人能說(shuō)得清到底有多少制度，很多企業(yè)的制度匯編也成為老板書(shū)架上的時(shí)尚裝飾。有的企業(yè)竟然建立了500多萬(wàn)字的內部制度體系，結集成冊后嫌用著(zhù)不方便，就刻成了光盤(pán)。結果員工被紛繁蕪雜的管理工具弄得無(wú)所適從，工作效率反而不如制度引入之前，高層管理者對此現象更是迷惑不解：為什么那些優(yōu)秀企業(yè)成功實(shí)踐的管理方法在自己企業(yè)中卻收效甚微？
另外一個(gè)時(shí)期是近兩年，以大量引進(jìn)國外企業(yè)的管理理念為標志。一時(shí)間，幾乎所有企業(yè)都在搞企業(yè)文化建設。他們在咨詢(xún)公司的幫助下，通過(guò)研究世界最卓越、最長(cháng)壽、最有競爭力公司的管理理念，導入缺失的文化理念，形成了企業(yè)的文化宣言，看起來(lái)美輪美奐，讀起來(lái)瑯瑯上口，聽(tīng)起來(lái)振奮人心。老板們整天張口閉口也都是“企業(yè)文化”，宣揚自己的企業(yè)文化理念成為另一種時(shí)尚。然而，很多企業(yè)的'理念體系只不過(guò)是精彩的紙上談兵，不但外部不認同，即使是內部員工也不以為然，花費大量錢(qián)財請“專(zhuān)家”撰就的企業(yè)文化理念體系成為了企業(yè)家們書(shū)架上又一個(gè)漂亮裝飾。
缺失制度的文化是乏力的，缺失文化的制度是空洞的
無(wú)論上世紀的引進(jìn)制度還是當前的引進(jìn)理念，應該都是中國企業(yè)提升管理水平的機會(huì )。但為什么很多企業(yè)最終都無(wú)法實(shí)現管理水平的真正提升？制度和理念的不匹配恐怕是一個(gè)重要原因。
在第一時(shí)期，由于大部分企業(yè)管理理念落后，導致很多國外先進(jìn)的管理制度在中國水土不服，被迫進(jìn)行本土化改造，但新建立的企業(yè)制度體系只不過(guò)是“新瓶中的舊酒”，大部分企業(yè)沒(méi)有認真體會(huì )所引進(jìn)制度背后的先進(jìn)理念就把最重要的內容“優(yōu)化” 掉了。這種一味地強調建章建制，而不就制度背后的精神、價(jià)值和主張在員工內部進(jìn)行深入討論的做法，最終使制度缺乏廣泛的認同基礎，而變得“空洞”。不過(guò)，當時(shí)也有少數中國企業(yè)家意識到本土化國外制度存在的潛在危險，其中，深圳華為公司總裁任正非在引進(jìn)國外先進(jìn)的制度流程時(shí)意識到盲目本土化的危險，提出“先僵化、再優(yōu)化、再固化”的引進(jìn)原則。
在第二時(shí)期，情況則恰恰相反。很多企業(yè)對原有的文化理念進(jìn)行了深刻反思，一些企業(yè)家從內心認識到原有理念的落后，非常認同引進(jìn)國外先進(jìn)理念的必要性和緊迫性，于是囫圇吞棗、急于求成地導入了國外所謂的先進(jìn)管理理念，并在自己的公司中大力倡導、推進(jìn)。這次企業(yè)家們卻忽略了另一個(gè)問(wèn)題，即這些先進(jìn)理念背后所需要的制度支撐。事實(shí)上，由于文化建設沒(méi)有與企業(yè)日常運營(yíng)相結合，抽象的文化理念在制度層面沒(méi)有得到有效支撐，甚至現行制度與引進(jìn)理念相互沖突，所以企業(yè)文化就無(wú)法通過(guò)一種有力的機制作用于員工行為層面，因而造成“虛脫”，很多優(yōu)秀的理念便無(wú)法在經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮作用。
法國大革命的兩個(gè)標志性成就是《人權宣言》和《法國民法典》。其中，《人權宣言》第一次較為系統地闡述了新興資產(chǎn)階級的價(jià)值信仰，而《法國民法典》則把《人權宣言》中提出的價(jià)值信仰通過(guò)制度進(jìn)行具體化，并依靠制度在全法國強制推行。兩者相輔相成，使法國的資產(chǎn)階級革命產(chǎn)生了廣泛而深遠的影響。
兩者之間的關(guān)系非常貼切地反映了理念和制度的關(guān)系：理念是制度背后的精神，制度是理念最重要的表現形式；理念依靠制度得以傳播和執行，制度依靠理念獲得認同和支持。
用制度使文化落地
制度本質(zhì)上是一種強制規定，是一種形式或程序。其作為文化建設和傳播的重要工具，最根本的依據是制度本身的剛性特征；文化理念則是軟性的，它向員工傳達組織倡導什么、反對什么。然而，文化理念僅僅依靠輿論的力量則無(wú)法形成對企業(yè)成員的強制力。從心理學(xué)上講，接受一種文化、貫徹一種理念，都需要改變很多原有的習慣，不可避免地將遭遇來(lái)自組織內外的強大阻力。剛入伍的新兵對于軍隊強調的“步調一致、服從命令”等理念往往理解不深，無(wú)論政治教員怎樣講解他們依舊將信將疑。但在經(jīng)歷了半年站軍姿、走正步等一系列強制性、標準化的訓練之后，“步調一致、服從命令”會(huì )成為幾乎所有新兵的信仰，新兵也由此轉變?yōu)檎嬲饬x上的軍人�？梢�(jiàn)，新軍訓練便是一種阻止員工沉迷于原有習慣、鼓勵員工嘗試新的行為方式的力量。如果企業(yè)內部不能為新理念的推行提供一種可靠的、剛性的動(dòng)力，只寄希望于依靠員工個(gè)人的自制力，結果可想而知。
因此從制度發(fā)生作用的機制上來(lái)講，最重要的是要保持制度的剛性特征，通過(guò)剛性制度和軟性理念的相互配合，使企業(yè)員工能夠嘗試新的行為。聯(lián)想集團對于所有新加入公司的員工都有一個(gè)“入模子”工程。所謂“入模子”主要是強調其培訓的硬性和強制性，“模子”就是聯(lián)想的制度規定和聯(lián)想人的行為規范，聯(lián)想認為，要讓員工認同聯(lián)想的理念，就得先從行為上嚴格符合聯(lián)想的要求。因此，員工無(wú)論是從哪里來(lái)的、無(wú)論出身背景怎么樣，只要進(jìn)入聯(lián)想集團就必須按照聯(lián)想的制度要求為人處事�！叭肽Ｗ印惫こ虉猿至耸畮啄�，為聯(lián)想的文化理念傳播起到了非常重要的作用�？梢钥吹�，制度限制了某些行為，同時(shí)也鼓勵了某些行為，通過(guò)獎懲導向的牽引，制度不僅可以發(fā)揮其約束作用，嚴格規范人們的行為，同時(shí)還可以激勵員工表現出企業(yè)崇尚的行為，從而有效傳播企業(yè)文化理念。
如圖1所示，如果企業(yè)在變革中期望建立“積極奉獻”的文化導向，為達到獎勤罰懶的目的，就必須建立“不讓奉獻者吃虧” 的制度。在制度建立之初，員工可能會(huì )對企業(yè)能否說(shuō)到做到持懷疑態(tài)度；如果員工做出貢獻后及時(shí)得到了企業(yè)的嘉獎，這時(shí)，員工開(kāi)始將信將疑；如果員工的每一次奉獻都得到了回報，員工便開(kāi)始對制度的權威和效力深信不移，奉獻逐漸成為一種行為習慣，奉獻文化就此形成。
如果企業(yè)期望能夠建立“公司利益至上”的文化導向，而企業(yè)現實(shí)中卻存在內部成員利用職務(wù)之便為個(gè)人謀取私利的灰色地帶，則需要其在制度中堅決貫徹舉止廉潔、作風(fēng)健康的理念，對敢于破壞紀律者予以懲罰。剛開(kāi)始，也許員工不以為然，并不認為制度能夠真正執行下去，繼續進(jìn)行違規行為。這時(shí)，企業(yè)必須對敢于觸犯“天條”的員工嚴懲不貸，形成“高壓警戒線(xiàn)”，員工將會(huì )有意識地約束自己的行為，促進(jìn)內部廉潔文化的形成。其中，制度實(shí)施最為重要的就是“違規成本”問(wèn)題，如果對違反制度的人“手下留情”，只要其違反制度獲得的利益可能高于付出的代價(jià)，投機者就會(huì )心存僥幸、鋌而走險，長(cháng)此以往，制度就會(huì )形同虛設，背后的企業(yè)文化理念也就失去了依托。
管理的最終目標是為了促進(jìn)組織成員之間的高效協(xié)同，所有的管理手段都應圍繞這一根本目標而展開(kāi)。企業(yè)制度和文化理念都是企業(yè)管理的重要手段，其是否有助于實(shí)現管理的目標，一方面取決于管理手段與管理對象、企業(yè)目標的適應性，一方面取決于多種管理手段之間的協(xié)調性和一致性，而后者往往是很多企業(yè)在日常的管理中經(jīng)常忽視的。相信我國企業(yè)只要在實(shí)踐中熟練駕馭制度與文化理念的雙駕馬車(chē)，就不會(huì )再遭遇“制度空洞”與“文化乏力”的無(wú)奈。
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