調薪制度解析

　　薪資調整是人力資源部每年必須要面臨的重要工作之一，調薪制度。有效的調薪可以留住優(yōu)秀人才，不合適的調薪也可以成為績(jì)差員工的溫床。如何在人工成本和薪酬激勵之間找到一個(gè)最佳的平衡，是薪酬和福利經(jīng)理最關(guān)心的問(wèn)題，以下三種調薪的思路可供參考。

　　根據薪酬調研結果總體調薪 薪酬調研報告至少可以提供三個(gè)調薪的線(xiàn)索：市場(chǎng)平均調薪比例、本公司總體與市場(chǎng)總體付薪水平的比較、本公司具體職位與市場(chǎng)付薪水平的比較。近幾年，在中國的外資公司正常的年度調薪比例保持在6%~10%之間，而本公司總體、本公司具體職位與市場(chǎng)或者目標公司群體的比較則視具體統計分析而定。行業(yè)數據：很多咨詢(xún)公司每年都提供金融、快速消費品、高科技等各行業(yè)的薪酬調研，因此公司薪酬經(jīng)理可以從這些薪酬報告中可以得到相關(guān)的數據信息。 根據薪酬調研結果進(jìn)行調薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司總體薪酬與市場(chǎng)比對有明顯的差距，則需要重新審視和評估公司的薪酬結構。 根據年度績(jì)效評估和市場(chǎng)比對結果調薪盡管年度調薪看重的是未來(lái)一年員工的潛力和價(jià)值，過(guò)去一年的業(yè)績(jì)的獎勵形式主要表現在年度獎金上。但公司仍然可以根據員工過(guò)去一年的能力表現來(lái)預測該員工未來(lái)一年的價(jià)值。幾種主要的情景和薪酬調整策略如下：

　　情景1：個(gè)人績(jì)效評估結果是A或B等(優(yōu)良)，而個(gè)人薪酬與市場(chǎng)中位比在80%以下，則應快速調整薪酬水平，否則人才可能離職或被挖走。個(gè)人薪酬與市場(chǎng)中位比在80%~100%的可考慮在2~3年內調整至95%~100%。

　　情景2：個(gè)人績(jì)效評估結果是A或B等，個(gè)人薪酬與市場(chǎng)中位比在100%~120%，則應根據個(gè)人能力減緩調薪，對于有潛力的優(yōu)秀人才應該協(xié)助其能力成長(cháng)以便晉升，或者擴大工作職責內容，以享受更高一級的薪酬水平。

　　情景3：個(gè)人績(jì)效評估等級是C等，個(gè)人薪酬與市場(chǎng)中位比在80%以下或者80%~100%，如果員工有潛力提高績(jì)效，應指導其績(jì)效提升后調整至80%以上和95%~100%。而個(gè)人薪酬與市場(chǎng)中位比在100%以上，則原則上要凍結調薪，同時(shí)鼓勵員工學(xué)習新技能或者擴充工作職責內容。

　　情景4：個(gè)人績(jì)效評估等級是D或E等，原則上都要凍結調薪，并要求員工提高績(jì)效甚至進(jìn)一步評估個(gè)人是否適合該職位。 根據年度績(jì)效評估和市場(chǎng)比對結果調薪的主要目的是，根據業(yè)績(jì)表現和未來(lái)潛力逐漸使薪酬水平和結構合理化，這是一種以業(yè)績(jì)和能力為導向的薪酬文化，以使不同績(jì)效和能力的員工薪酬定位到內外部都公平的水平。 采用多元薪酬結構調薪 物以稀為貴，人才市場(chǎng)也同理。不同專(zhuān)業(yè)、不同層級的人才在市場(chǎng)上的供需情況不一，因此，在薪酬結構設計上也應體現。例如近幾年市場(chǎng)上緊缺的熟練研發(fā)人才、軟件工程師等，市場(chǎng)需求大而供應量相對小，因此人才市場(chǎng)上對此類(lèi)人才爭奪戰硝煙再起，如果留才薪酬政策不明朗，很快就可能被競爭對手通過(guò)獵頭公司挖走。隨著(zhù)跨國公司亞太總部逐漸轉移至中國，對國際化的高級管理人才爭奪也開(kāi)始明顯。因此，制定調薪政策時(shí)，對于相對緊缺的人才應該給予政策傾斜。而對于一般性人才的調薪則根據市場(chǎng)一般水平即可。采用多元化薪酬結構調薪的主要目的是根據企業(yè)所處行業(yè)特征留住市場(chǎng)上的緊缺人才。何時(shí)調薪? 現在，越來(lái)越多的公司通過(guò)專(zhuān)業(yè)薪酬顧問(wèn)公司獲取最新市場(chǎng)資料，以作為調整薪酬的依據。當然，即使公司已確定整體調整比例，公司內部各員工的調薪幅度也可能各不相同。 一般來(lái)說(shuō)，公司調整薪資基于以下幾種情況： 基于市場(chǎng)整體的調整。為保持薪資的市場(chǎng)競爭力，公司的薪資范圍會(huì )定期進(jìn)行調整。隨著(zhù)市場(chǎng)的變化，公司的整體薪資水平也會(huì )相應跟著(zhù)變化。同時(shí)，物價(jià)指數也是整體調薪的依據。 基于工作表現調薪。為鼓勵表現好的員工，公司一般會(huì )把調薪與員工的工作表現掛起鉤來(lái)。對于表現差的員工，公司一般不調薪。 由于升職而調薪。職位的升遷意味著(zhù)更為重大的責任，人才“價(jià)值”當然也相應提升，此時(shí)，較大幅度的調整成為可能。 基于能力調薪。公司認可的與工作相關(guān)的能力會(huì )帶來(lái)調薪機會(huì )。這些專(zhuān)業(yè)技能應該是公司業(yè)務(wù)需要的，公司能夠認可的。 此外，發(fā)生一些其它情況時(shí)也會(huì )調薪。比如，公司對崗位重新評估，公司薪資結構調整、員工調派臨時(shí)工作任務(wù)等。 企業(yè)應該如何調薪? 無(wú)論企業(yè)還是員工，加薪都不是一件小事。什么時(shí)候該加什么時(shí)候不該加?加薪形式有哪些?什么時(shí)候上調、上調多少?需要薪酬經(jīng)理們認真探討。 企業(yè)一定要在薪酬激勵過(guò)程中做到公開(kāi)、公正、公平，才能促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。從加薪的形式來(lái)說(shuō)，主要有兩種：一種是被動(dòng)上漲，即企業(yè)在同行業(yè)上漲的壓力下，在通貨膨脹及員工要求下才被-迫加薪，這樣會(huì )使工資的激勵作用大打折扣。另一種是企業(yè)根據市場(chǎng)形勢及本企業(yè)狀況主動(dòng)上漲，給員工一個(gè)意外的驚喜，這樣薪酬的激勵作用就會(huì )有效發(fā)揮。

　　簡(jiǎn)單這么一說(shuō)似乎很容易理解，真正做到這一點(diǎn)需要運用多種手段、需要企業(yè)各種制度的配合才行，具體可概括為以下幾點(diǎn)：

　　一、薪酬調查。外部調研是解決工資外部不公平的有效手段，通過(guò)外部調查，有一個(gè)明確的比較數值，企業(yè)才能確定工資在市場(chǎng)上的地位和競爭力，加薪才能有科學(xué)依據。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)薪酬水平要處于市場(chǎng)平均水平線(xiàn)以上，才能保證有競爭力。而通過(guò)內部調研，了解員工最關(guān)注什么，是高薪酬、高職務(wù)還是培訓機會(huì )等，這樣在具體設計時(shí)才能有的放矢。

　　二、職位評估。通過(guò)評估各崗位的相對價(jià)值和重要性(可采用要素計點(diǎn)法計算出每個(gè)職位精確的點(diǎn)值，并依此劃分職位等級和薪酬標準)，根據崗位價(jià)值和對企業(yè)的貢獻度加薪，才能解決內部不公平問(wèn)題。

　　三、績(jì)效考核。職位評估解決的是職位的相對價(jià)值，對崗不對人;而考核解決的是員工業(yè)績(jì)，對人不對崗。員工的能力和業(yè)績(jì)會(huì )在考核上集中體現，這樣依據業(yè)績(jì)再來(lái)提升工資，用事實(shí)說(shuō)話(huà)，員工不滿(mǎn)意的情況會(huì )減少許多，老板也不會(huì )再為員工抱怨而撓頭。

　　四、工資結構的合理設計。改變以往薪酬等級是單純的點(diǎn)值，把它變?yōu)橐粋�(gè)區間，區間幅度適當加大，上下等級之間可以有一定的重疊。改善工資結構還有一點(diǎn)是設計管理、技術(shù)雙軌制，管理人員拿管理路線(xiàn)的工資，技術(shù)人員拿技術(shù)路線(xiàn)的工資。這樣，高級工程師的工資有可能和總經(jīng)理持平。雙軌路線(xiàn)的薪酬結構，既可以極大地激勵技術(shù)人員，又可避免把一流的技術(shù)人員變成不入流的管理者。

　　五、公司文化導向，管理制度《調薪制度》。任何制度設計都離不開(kāi)企業(yè)的文化導向，企業(yè)關(guān)注什么，價(jià)值觀(guān)是什么，在績(jì)效考核、職位評估等制度上都會(huì )突出體現，薪酬設計也不例外。加薪應向企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)、關(guān)鍵崗位傾斜，引導員工行為向企業(yè)期望的方向努力。同時(shí)，通過(guò)向重點(diǎn)崗位傾斜，企業(yè)才能吸引和留住優(yōu)秀員工，企業(yè)才能實(shí)現可持續發(fā)展。

　　六、與其他制度相互補充。并非只有加薪才能提高員工滿(mǎn)意度，通過(guò)內部調查，發(fā)現員工的關(guān)注點(diǎn)，有針對性的激勵，效果應該會(huì )更好，如：良好的福利、多樣化的福利、合理的晉升階梯、帶薪休假制度、股票期權乃至良好的培訓機會(huì )等，都有可能吸引員工更加努力地工作。因此，企業(yè)要根據員工意愿，靈活運用其他制度，才能讓員工最大程度的滿(mǎn)意。

　　七、合理核算工資。工資是剛性成本，企業(yè)要避免人工成本無(wú)限制上升，就要根據下一年度業(yè)績(jì)增長(cháng)預測，設定合理的上漲幅度。這樣工資上漲和企業(yè)目標緊密相連，就有效避免了工資漲上去，利潤降下來(lái)的情況。確定上漲總額后，根據上述原則，重點(diǎn)員工多漲一些，普通員工少漲一些，這樣不僅有效地控制了人工成本，而且向員工傳達了一個(gè)強烈的信號：薪酬是自己爭取的，只有干得好，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，工資才能越漲越高。 企業(yè)不景氣，是否還要調薪? 企業(yè)對抗不景氣的方法五花八門(mén)，不外乎節約開(kāi)支、減少浪費、人員遇缺不補、員工提前退休等措施，實(shí)在不得已的才會(huì )用資遣員工的方法，資遣雖然是節省人事成本最直接快速的方法，但也由于使用這個(gè)方法如稍有不慎，極易導致勞資爭議與對立，甚至對簿公堂，對企業(yè)聲譽(yù)造成負面的影響，利弊得失之間企業(yè)宜事先考慮再三。至于企業(yè)在不景氣的時(shí)候，到底還該不該調薪，這是一個(gè)沒(méi)有絕對答案的問(wèn)題，必須審視企業(yè)本身的負擔能力及薪資政策。

　　調薪的種類(lèi)一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)員工的薪資在下列五種狀況可能會(huì )調升：

　　一、年度調薪： 通常企業(yè)在年度的某個(gè)固定的月份進(jìn)行例行性的年度調薪，通常此種調薪的目的是為了反映過(guò)去一年員工的績(jì)效，故應以員工的貢獻度采取功績(jì)調薪(Merit Increase)的觀(guān)念，以激勵員工更佳的表現。

　　二、特別調薪：為了使員工的薪資水平達到外部公平、內部公平及個(gè)別公平，其種類(lèi)可分為四種。

　　1.為達到行業(yè)薪資水平所做的調整。(外部公平)

　　2.為了留住某一重要員工所做的調整。(外部公平)

　　3.為符合同工同酬或最低工資的法規所做的調整。(內部/外部公平)

　　4.為修正新資低于薪資等幅下限現象時(shí)所做的調整。(個(gè)別公平)此種調薪除了有緊急狀況時(shí)可臨時(shí)辦理外，一般說(shuō)來(lái)將跟著(zhù)年度調薪一并進(jìn)行調薪。三、升級調薪公司升級的規定是員工發(fā)展體系的環(huán)節之一，適用于雙軌晉升體制中的`專(zhuān)業(yè)人才晉升路徑。升級(Progression or Upgrade)是因為員工的能力(知識、技能、態(tài)度)提升，已能勝任更高等級的工作，而予以升級。

　　一般說(shuō)來(lái)，升級具有以下三種特性：

　　1.只有職級提升，職稱(chēng)并未變動(dòng)。如一職級的工程師升為二職級的工程師，只有職級的變動(dòng)，仍維持原來(lái)工程師的職稱(chēng)。

　　2.工作的質(zhì)量提升。

　　3.升級多發(fā)生于基層與中層的員工，較少用于資深員工或管理階層，理由是職級越高，職等晉升的要求也越高，也就代表升級越來(lái)越困難，所以每次升等間隔的時(shí)間也就越久。由于工作的貢獻度增加，升級時(shí)通常會(huì )伴隨著(zhù)調薪，但通常調到高一個(gè)職級的薪資下限。一般地，升級通常與晉級調薪(Merit Increase)同時(shí)處理，給予較大的調薪幅度，更能增加激勵效果，通常也會(huì )與年度調薪作業(yè)一并辦理。

　　四、晉升調薪 晉升與升等不同之處在于，晉升屬于員工發(fā)展計劃之雙軌晉升制中，管理人才的晉升路徑。

　　所謂晉升(Promotion)是指員工提升其工作職務(wù)，而被指派擔任主管或其它更重要的主管職務(wù)。

　　晉升包含以下四種特性：

　　1.晉升不只是職等的提升，職稱(chēng)都同時(shí)改變。如三等工程師晉升為四職等的主管(Supervisor)。

　　2. 工作內容大幅變動(dòng)，主要是因為負擔管理的職責。

　　3.晉升通常根據組織架構發(fā)展，其職位空缺出現是因為員工調動(dòng)或組織擴編

　　4.晉升的條件應包括工作經(jīng)驗、工作績(jì)效、所接受的教育培訓、管理能力等等，工作年限應視為次要考慮因素。 同樣，晉升的員工隨著(zhù)其貢獻度的增加，晉升時(shí)也會(huì )伴隨著(zhù)調薪，但其調幅通常依公司薪資政策而定。晉升調薪屬特別預算范圍，個(gè)案處理的情形較為常見(jiàn)，并不一定需要與年度調薪同時(shí)進(jìn)行，可選擇適當時(shí)機辦理晉升與調薪。 需注意的是，無(wú)論升級(Progression)或晉升(Promotion)的調薪預算均應按實(shí)際需要另行計提，不應占用績(jì)效調薪(Merit Increase)的預算，否則將失去激勵效果。

　　五、試用期滿(mǎn)調薪 根據勞動(dòng)法的規定，如果員工通過(guò)試用期的考核，就可以成為公司的正式員工，并享有所有正式員工的福利。  通常員工在通過(guò)試用期的同時(shí)，公司為了給予鼓勵，通常會(huì )適度的調薪，一般多為10%~30%。 但是也有部分公司的理念認為新進(jìn)員工既然通過(guò)層層的筆試、面試而終獲錄取，除非公司本身懷疑自己的的招募制度老是無(wú)法挑選出正確的員工，或是眾面試主管缺乏識人的眼光而老是看走眼，否則實(shí)無(wú)必要先壓低薪資，待試用期滿(mǎn)再予以調整，因此在錄取時(shí)就給予其正式薪資，并說(shuō)明試用期滿(mǎn)不另調薪。 不景氣下的企業(yè)調薪思維 許多企業(yè)主也許認為現在景氣那么差，而且失業(yè)率又那么高，員工應該不敢隨便換工作，況且公司今年也沒(méi)賺什么錢(qián)，為了節約人事成本，所以今年就決定不調薪了。 不過(guò)有這種想法的企業(yè)主要小心了，因為你最珍惜的優(yōu)秀員工將要開(kāi)始離你而去，因為要知道真正有能力、能替公司賺錢(qián)來(lái)度過(guò)不景氣的明星員工在勞動(dòng)市場(chǎng)上是不會(huì )受景氣影響的，失業(yè)率再高他們也不會(huì )擔心，因為任何時(shí)候他們都有能力變換跑道，而留下來(lái)的員工大部分則是在勞動(dòng)市場(chǎng)上不具競爭能力的一般員工，至于那些公司的冗員他們絕對是誓死與公司“永續經(jīng)營(yíng)”下去的。 如此一來(lái)，要調薪又擔心人事成本壓力，不調薪又擔心流失公司的精英。要解決這個(gè)兩難的問(wèn)題唯一的辦法，就是依員工的“貢獻度”調薪，也就是功績(jì)調薪(Merit Increase)的觀(guān)念，這需要一套良好的員工績(jì)效管理制度，才能留住公司優(yōu)秀的員工，并區分績(jì)效不佳的員工。 到底調薪要調多少才夠? 既然我們了解到調薪在不景氣的此時(shí)仍然要維持，我想有許多企業(yè)老板一定會(huì )進(jìn)一步的關(guān)心到底要調多少才夠呢?其實(shí)這也沒(méi)有一定的答案，因為各公司的情況不同，但是仍然有一些原則可以依循以找出最適的調幅。首先要檢討前一年度的薪資管理指標達成的程度，當然出發(fā)點(diǎn)是公司有將與薪資相關(guān)的指標管理，這些目標設定包括：

　　1.入職率：代表以公司的薪資水平，在勞動(dòng)市場(chǎng)上是否能招募到符合標準的人才。

　　2.離職率：某種程度上可代表公司在勞動(dòng)市場(chǎng)上的薪資競爭水平，應落實(shí)離職面談的實(shí)施，以找出員工離職真正的原因。

　　3.薪資占運營(yíng)總費用的比率：除非公司在人力資源政策上有重大調整，否則應將薪資費用控制在運營(yíng)總費用之一定比率，才能有效地控制勞動(dòng)成本的上升，請注意薪資費用基本上是只升不降的。

　　4.勞資爭議次數及員工針對薪資申訴的次數：為了維持穩定的勞資關(guān)系，薪資成本也是其中重要的課題之一。檢討完過(guò)去一年以上指標達成的狀況后，再根據新一年度的薪資政策擬訂來(lái)年的薪資管理目標。 接下來(lái)，公司必須根據「決定調薪幅度的因素」搜集相關(guān)資料，以梳理年度調薪的適當幅度。決定調薪的幅度的因素可分為內部條件及外部條件來(lái)更進(jìn)一步的加以分析。

　　一、內部條件

　　1. 公司未來(lái)的財務(wù)支付能力。

　　2. 員工的生產(chǎn)力：應與調薪的幅度呈正比提升。

　　3. 員工的流動(dòng)率：應分析不同職系、職級、地區員工的流動(dòng)率。

　　4. 公司的薪資政策：透過(guò)薪資調查，并據此訂出公司所欲晉用不同階層人才之薪資政策。

　　5. 公司的股票期權、分紅及獎金制度。

　　二、外部條件

　　1. 勞動(dòng)市場(chǎng)競爭者的薪資水平：透過(guò)薪資調查。

　　2. 相同勞動(dòng)市場(chǎng)目前及未來(lái)的供需狀況。 至于國內許多公司都按照公務(wù)人員的調薪幅度為公司調薪基準，一般說(shuō)來(lái)并不具有什么意義，因為公務(wù)人員與一般企業(yè)的薪資市場(chǎng)并不發(fā)生重迭，也就是說(shuō)公司員工絕大多數不會(huì )流向機關(guān)事業(yè)單位，公務(wù)人員也不太會(huì )流向一般企業(yè)，亦即員工不會(huì )因為公務(wù)員調薪而公司未比照調整而去報考公務(wù)人員，企業(yè)無(wú)須因公務(wù)人員調薪或未調薪而關(guān)注。反而企業(yè)在外部應多注意公司員工會(huì )流向的行業(yè)或企業(yè)之薪資水平，在內部則需考慮本身的經(jīng)營(yíng)狀況、支付能力與一貫的薪酬政策，來(lái)擬定公司的調薪方案才是最正確的作法。

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