淺談企業(yè)流程制度建設論文
摘要：流程制度建設可以幫助企業(yè)管理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升工作效率，為企業(yè)創(chuàng )造更多的效益。流程制度建設的核心是形成一個(gè)自動(dòng)化、統一化、標準化并且進(jìn)行不斷優(yōu)化的流程處理系統。在激烈的市場(chǎng)競爭中，流程制度能快速反應，為企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展和規模壯大奠定基礎。
關(guān)鍵詞：流程制度 信息化 執行力
企業(yè)發(fā)展到一定規模后，由企業(yè)領(lǐng)導人管理全部業(yè)務(wù)的局面難以為繼，然而由于缺乏組織上的準備，沒(méi)有系統地規劃及在關(guān)鍵崗位上培養人才，管理團隊薄弱，業(yè)務(wù)流程模糊，領(lǐng)導人長(cháng)期事必躬親，員工難以分擔職責，嚴重影響企業(yè)發(fā)展后勁。越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)意識到，企業(yè)管理必須有一套切實(shí)可行的流程制度，靠人治的方法把企業(yè)做大、做強的可能性很小，但是不少企業(yè)還是依靠企業(yè)家的人格魅力在操作運轉。
企業(yè)流程制度就像一個(gè)國家的法律制度，它規定了企業(yè)人員業(yè)務(wù)工作要共同遵守的準則，流程建立之時(shí)，是企業(yè)各職能部門(mén)、各崗位職責的再分配，是各角色接口關(guān)系的再明確，也是權力的再分配過(guò)程。國外企業(yè)為什么就能把流程制度貫徹下去，中國企業(yè)為什么就不能，這些表面現象背后的根本原因到底是什么？
一、導致中國企業(yè)流程制度執行效果不佳的主要障礙
1.流程制度建立過(guò)程的隨意性
首先，在一些關(guān)鍵職責分配上，企業(yè)領(lǐng)導不重視，只交給流程管理人員去操作，下面人員往往是議而不決。在新的流程制度推行時(shí)，領(lǐng)導不進(jìn)行表態(tài)、強調，員工由于慣性而不去遵守、甚至抵制。
其次，一些企業(yè)錯誤地認為，流程建設就是流程部門(mén)的事情，與業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)關(guān)，流程管理部門(mén)把流程建立好了，我們業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)執行就可以。這會(huì )導致以下結果出現：一是編寫(xiě)的流程、模板、制度與企業(yè)的業(yè)務(wù)工作相距太遠，可執行性差；二是業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有參與流程制度制訂，在執行時(shí)抵觸情緒較大。由于領(lǐng)導的不重視和業(yè)務(wù)部門(mén)的參與性缺失，這樣建立的流程制度往往形同虛設，不能發(fā)揮管理的優(yōu)勢。
2.執行力在流程制度建設過(guò)程中的缺位
流程制度既然已經(jīng)制定了，就要百分之百地去執行。我們的企業(yè)往往會(huì )發(fā)生這樣的案例：在體系外部審核時(shí)審核老師說(shuō)把流程制度拿出來(lái)，操作人員現場(chǎng)找不到，最后費盡周折在某個(gè)角落里找到了。如試想一下，這樣的結果就是換一個(gè)人換一套操作方式，這樣我們的產(chǎn)品質(zhì)量拿什么來(lái)保障？流程制度不適合可以去修改，但是決不能讓流程制度束之高閣，無(wú)人理會(huì )。
流程制度是否能夠按照預定的規則得到良好的執行，取決于參與流程的人的自覺(jué)性以及高層領(lǐng)導的管理尺度，我們在執行流程時(shí)，必須僅對流程負責，而不是其它的人負責。如在制度流程中，已經(jīng)規定了你的崗位在這個(gè)制度流程中所承擔的角色及責任，那么就應該及時(shí)地按流程要求執行，而不是要隨時(shí)不停的去請示領(lǐng)導后才去執行，這樣嚴重影響工作效率。
3.流程制度沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行優(yōu)化和固化
流程不是僵死的，要隨著(zhù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展得到持續優(yōu)化。有些企業(yè)制訂的流程從發(fā)布之日起就是僵死的，沒(méi)有一個(gè)持續優(yōu)化的機制。為什么要優(yōu)化？一方面是因為企業(yè)的業(yè)務(wù)在發(fā)展，另一方面流程本身存在一些缺陷。在一些成功的`企業(yè)中，由流程管理部門(mén)組織對企業(yè)流程制度持續收集改進(jìn)建議和企業(yè)管理薄弱環(huán)節，然后優(yōu)化流程或者制訂新的子流程并向企業(yè)發(fā)布。流程制度只有得到持續優(yōu)化才會(huì )有生命力。
隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展，我們的流程制度還需要電子系統來(lái)固化，僅僅依靠人來(lái)監督執行，在某種程度上都會(huì )打折扣，一些優(yōu)秀的企業(yè)對實(shí)踐檢驗過(guò)的流程都是靠電子信息系統來(lái)固化。中國人特別愛(ài)講情面，講了情面就忘記了制度約束，而電子信息系統是沒(méi)有情面可講的，做了第一步，第二步?jīng)]有執行，第三步的權限是不會(huì )開(kāi)放的，所以想在IT固化的流程中繞道走是不可行的。
以上三點(diǎn)是企業(yè)流程制度得不到很好執行的主要障礙，知道了這些障礙，企業(yè)進(jìn)行流程建設就成功了一半。
二、那么如何建立合理的流程制度
那么如何建立合理的流程制度，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化，來(lái)不斷提高顧客滿(mǎn)意和企業(yè)的競爭能力呢？聯(lián)想集團能有今天的輝煌與柳傳志重視流程制度建設不無(wú)關(guān)系，他曾強調：“員工做事，有流程制度的一定要按流程制度辦事；流程制度有問(wèn)題，那就先按流程制度辦事，然后提出改進(jìn)建議；沒(méi)有流程制度，先按企業(yè)文化要求辦，然后提出建設流程制度的建議�！�
本文參考、調研了海爾集團、聯(lián)想集團等國內知名企業(yè)的一些做法，發(fā)現了一些普遍適用的方法，即充分借助現代信息技術(shù)，不斷進(jìn)行流程改進(jìn)，形成戰略制定、設計開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、采購控制、營(yíng)銷(xiāo)管理，財務(wù)審批等一系列系統化的流程式管理體系，來(lái)提高辦事效率，增強企業(yè)核心競爭力，具體做法如下：
1.以經(jīng)營(yíng)戰略為導向的目標管理
企業(yè)領(lǐng)導人每年組織召開(kāi)戰略研討會(huì )，形成企業(yè)長(cháng)短期發(fā)展目標，對企業(yè)目標進(jìn)行分解，形成各部門(mén)、各崗位的指標，并定期進(jìn)行監控，確保組織績(jì)效的達成。同時(shí)，通過(guò)量化目標管理，建立相應的指標體系，實(shí)施績(jì)效考核，最終形成自上而下、自下而上的目標管理體系。海爾集團實(shí)行“日事日畢，日清日高”的OEC管理模式，全方位地對每個(gè)人、每一天所做的事進(jìn)行控制和清理。
2.基于信息化管理的流程建設
全球經(jīng)濟環(huán)境在互聯(lián)網(wǎng)++的帶動(dòng)下，正快速地進(jìn)行體系整合，必須投入更多資源及人力專(zhuān)注于流程制度的建設工作，引進(jìn)信息化管理模式，建立信息平臺共享，持續建立內部局域網(wǎng)，如ERP、CRM、DRP、 0A、財務(wù)管理、視頻系統、手機終端項目等現代化管理系統，大大提高工作效率。
3.加強流程培訓，全面提高員工素質(zhì)
海爾和聯(lián)想集團在實(shí)行流程建設后，企業(yè)對每一個(gè)員工都要進(jìn)行流程制度的培訓，將員工的學(xué)習活動(dòng)貫穿于流程建設的整個(gè)過(guò)程，下大力量抓好職工的系統培訓。通過(guò)對新的工作方法、行為方式和所需知識、技能的培訓，全面提高員工的學(xué)習能力，推進(jìn)流程建設。
4.流程制度管理精細化
生產(chǎn)管理過(guò)程在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中占有重要地位，要將精益生產(chǎn)的理念貫穿于全過(guò)程。企業(yè)采購生產(chǎn)上全面實(shí)施ERP系統，并結合6S管理， QCC管理，標準化管理，績(jì)效管理等各項管理模式，通過(guò)量化目標管理，強化績(jì)效考核，調整組織結構，生產(chǎn)流程再造等管理體制建設，同時(shí)引進(jìn)大量先進(jìn)設備設施、改造加工生產(chǎn)線(xiàn)等為提升開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和產(chǎn)品質(zhì)量提供堅實(shí)的基礎，實(shí)現生產(chǎn)和管理的精細化。
流程制度建設最大的優(yōu)點(diǎn)就是讓一切工作變得更簡(jiǎn)單：企業(yè)高層領(lǐng)導人不用再擔心缺乏執行力，中層領(lǐng)導不用再事事請示，基層員工也掌握了正確做事的方法，這樣職責清楚，責任明確的情況下，將大大提高企業(yè)的整體運行效率和效益，進(jìn)而提高企業(yè)競爭力。
總之，企業(yè)流程制度是從企業(yè)戰略、滿(mǎn)足客戶(hù)需求、業(yè)務(wù)角度出發(fā)，進(jìn)行流程的規劃與建設，建立組織機構、明確管理責任，監控與評估運行績(jì)效，并適時(shí)對流程加以改進(jìn)。其目的在于使企業(yè)適應行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、體現先進(jìn)實(shí)用的管理思想，能夠借鑒標桿的做法、有效融入企業(yè)戰略要素，并引入跨部門(mén)的協(xié)調機制，從而實(shí)現降低成本、縮減時(shí)間、提高質(zhì)量、方便客戶(hù)、提升自身綜合競爭力的經(jīng)營(yíng)目標。
參考文獻
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