論公司財務(wù)主管（ＣＦＯ）職能的轉變

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　【摘要】 公司的財務(wù)主管有其傳統的職責，主要是資金籌集與運營(yíng)、組織編制財務(wù)報告以及內部審計等。而新時(shí)期的財務(wù)主管，其職責應該由公司董事?lián)�任，負全面管理責任。其職權范圍應包括企業(yè)的所有部門(mén)，負戰略開(kāi)發(fā)責任，為企業(yè)帶來(lái)更大的增值。

 

　　【關(guān)鍵詞】 財務(wù)主管；職能；IT知識

　　

　　一、財務(wù)主管職能的歷史考察

 

　　特里・卡羅爾在其所著(zhù)《財務(wù)主管的角色轉變》一書(shū)中，將財務(wù)主管的角色發(fā)展劃分為四個(gè)階段。即：20世紀60年代財務(wù)主管開(kāi)始超過(guò)日常簿記和年度賬務(wù)結算，參與成本預測、結果量化、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與可行性評估；20世紀70年代財務(wù)主管不但解決會(huì )計方面的諸多難題，而且還主要負責企業(yè)的證券管理；20世紀80年代財務(wù)主管必須懂得計算機，需為企業(yè)增加關(guān)鍵的成功因素，以提高企業(yè)的主要業(yè)績(jì)指標；20世紀90年代，戰略計劃、投資者關(guān)系、流動(dòng)資產(chǎn)與稅收管理成為財務(wù)主管最為重要的職責。

 

　　在我國直至1978年改革開(kāi)放向市場(chǎng)經(jīng)濟轉型，才使企業(yè)有了真正意義上的財務(wù)主管。最初企業(yè)的財務(wù)部與會(huì )計部是合二為一。直至近10年左右，隨著(zhù)企業(yè)上市、重組，在資本市場(chǎng)融資，所有權與經(jīng)營(yíng)權分離，一些企業(yè)集團公司、較大的民營(yíng)企業(yè)，才逐漸將融投資業(yè)務(wù)從會(huì )計部門(mén)中分離出來(lái)，并設置財務(wù)主管（一般稱(chēng)財務(wù)副總，并不再設財務(wù)總監）或財務(wù)總監這一崗位�，F今企業(yè)的財務(wù)主管一般仍然統管著(zhù)融投資與會(huì )計兩大業(yè)務(wù)，并由具有會(huì )計師職稱(chēng)的人員擔任。

 

　　在我國，有部分公司的財務(wù)主管是董事會(huì )成員，多數公司財務(wù)主管為職業(yè)經(jīng)理。據對深圳中小企業(yè)板上市的165家上市公司（截止2007年8月）統計，其中僅42家公司財務(wù)主管是公司董事會(huì )成員，占比為25.45%。而對浙江溫州、麗水、臺州的多家非上市民營(yíng)有限責任公司調查，財務(wù)總監絕大多數為職業(yè)經(jīng)理而非公司董事。在財務(wù)主管不是董事的公司中，一般均由公司“一把手”分管財務(wù)工作，但又不能將這位“一把手”視為財務(wù)主管，原因很簡(jiǎn)單，“一把手”不動(dòng)手公司的財務(wù)事項。我國公司賦予財務(wù)主管的一般崗位職責是：領(lǐng)導財務(wù)人員實(shí)現公司財務(wù)目標，參與公司戰略領(lǐng)導，使股東價(jià)值最大化；側重于監督財務(wù)報告財務(wù)賬目的真實(shí)性、完整性；對向董事會(huì )提供的財務(wù)報告的真實(shí)性、可靠性負責；與公司負責人聯(lián)簽對外借入、借出資金等財務(wù)事項；定期向董事會(huì )提供財務(wù)狀況評價(jià)報告。

 

　　這里我們應注意三個(gè)問(wèn)題：其一、那些不是董事會(huì )成員的財務(wù)主管在履行上述職責時(shí)，肯定會(huì )有一定障礙。財務(wù)主管這個(gè)職位有一定獨特性，財務(wù)主管高于其他部門(mén)經(jīng)理既可以樹(shù)立權威發(fā)揮作用，又可以避免其本身帶有部門(mén)偏見(jiàn)。財務(wù)主管應該成為董事會(huì )諸多事務(wù)的平等參與者。其二、多數公司對財務(wù)主管的職能還是強調“向后看”，注重事后核算、監督與控制職能，忽略主動(dòng)的戰略制定與實(shí)施工作。其三、價(jià)值創(chuàng )造與價(jià)值評價(jià)方面的職責不夠清晰。

　　

　　二、21世紀對公司財務(wù)主管的新要求

 

　　21世紀，社會(huì )環(huán)境、商業(yè)環(huán)境以及企業(yè)本身的變化使公司理財內容發(fā)生了巨大的變遷，主要體現在：經(jīng)濟全球化浪潮勢不可擋、知識經(jīng)濟方興未艾、信息技術(shù)與電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展，使公司內部機構不斷發(fā)生重組整合，公司之間時(shí)刻面臨著(zhù)購并與重組的挑戰。傳統財務(wù)管理的理論與方法已經(jīng)無(wú)法完全與21世紀的理財環(huán)境相適應，從而也就無(wú)法去指導公司實(shí)踐。具體表現在：

 

　�。ㄒ唬﹤鹘y財務(wù)理論基礎建立在工業(yè)經(jīng)濟以有形資產(chǎn)管理為主的基礎上，而知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，要求改變公司經(jīng)濟資源的配置結構。要素資本中的人力資本、信息資本、知識資本以及要素資本的時(shí)間成本提到了財務(wù)主管的案頭。

　�。ǘ�）傳統財務(wù)采取的是封閉的 “向后看”的方法，以交易記錄和做賬為工作重點(diǎn)，將90%資源耗費在交易記錄和財務(wù)控制活動(dòng)上。主要精力是完成財務(wù)預算、財務(wù)控制，忽略為公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供實(shí)時(shí)和有意義的信息。新時(shí)期的財務(wù)主管更加注重“向前看”，增加了戰略管理、風(fēng)險管理等內容。財務(wù)主管要以更加商業(yè)性的方式處理問(wèn)題。

　�。ㄈ�）傳統理財活動(dòng)手段落后。隨著(zhù)通訊技術(shù)和信息技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò )財務(wù)勢在必行，財務(wù)主管在履行職責時(shí)，務(wù)須充分利用信息網(wǎng)絡(luò )，為企業(yè)獲取充分、可靠、實(shí)時(shí)的信息，以確保與對手展開(kāi)有效的競爭，實(shí)現公司的戰略目標。

　�。ㄋ模﹤鹘y財務(wù)評價(jià)體系主要限于可用貨幣計量的財務(wù)指標，而且過(guò)多使用利潤作為衡量標準；對公司的人力資源、知識資產(chǎn)等缺乏適當的指標加以考核評價(jià)。新時(shí)期衡量股東價(jià)值已廣泛采用經(jīng)濟增加值、投資現金流收益及現金增加值等方法。

　�。ㄎ澹﹤鹘y財務(wù)職能中的風(fēng)險管理僅限于財務(wù)風(fēng)險成本，而對于風(fēng)險投資管理、時(shí)間成本控制尚未涉及。

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