論制造業(yè)跨國公司價(jià)值鏈策略的轉變

　　 近10年來(lái)，全球出現一個(gè)普遍現象，就是許多按傳統方式經(jīng)營(yíng)的制造業(yè)舉步維艱，只有像諾基亞公司、福特公司等一些制造業(yè)跨國公司取得了驕人業(yè)績(jì)，雖然他們經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域迥然不同，但都不約而同地實(shí)現了公司價(jià)值鏈策略的轉變，致力于開(kāi)拓新的利潤源泉。因此，深入制造業(yè)跨國公司價(jià)值鏈策略的轉變，對于提高我國制造業(yè)企業(yè)的效益具有極強的借鑒意義。 


　　一、當前制造業(yè)跨國公司面對的市場(chǎng)現實(shí)

　　以全球最大的美國市場(chǎng)為例，一方面市場(chǎng)需求的回落削弱了跨國公司傳統價(jià)值鏈中生產(chǎn)和銷(xiāo)售環(huán)節的作用；另一方面，整個(gè)價(jià)值鏈的增值環(huán)節明顯向產(chǎn)品使用和維護等下游環(huán)節轉移。最近幾年美國市場(chǎng)的汽車(chē)年銷(xiāo)售量一直維持在1500萬(wàn)輛左右，而汽車(chē)的維護數量與銷(xiāo)售量的比率為13：1，此類(lèi)現象同樣也出現在其他產(chǎn)業(yè)。與此同時(shí)，服務(wù)業(yè)占美國國內生產(chǎn)總值的比率已上升到40％，而制造業(yè)僅占17％。對于許多制造行業(yè)來(lái)說(shuō)，下游環(huán)節的營(yíng)業(yè)額已是主導產(chǎn)品銷(xiāo)售額的幾倍甚至幾十倍。許多公司年度有關(guān)機費用的支出中只有1／5左右是用于購買(mǎi)新計算機的，其余則用于已有計算機的技術(shù)支持。維護和管理等方面。

　　美國市場(chǎng)的現狀充分反映了全球市場(chǎng)的趨勢，一些跨國公司從中深刻認識到，下游環(huán)節不僅能創(chuàng )造大量的營(yíng)業(yè)額，還是公司重要的增值環(huán)節，與傳統生產(chǎn)環(huán)節相比，下游環(huán)節對投資規模要求較低，但創(chuàng )造的收益卻較高。為此，許多跨國公司及時(shí)調整其價(jià)值鏈策略，開(kāi)拓下游環(huán)節這一新的利潤源泉。

　　二、制造業(yè)跨國公司價(jià)值鏈策略的轉變

　　價(jià)值鏈這一概念是由美國著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家邁克爾·波特首先提出來(lái)的，其含義是指企業(yè)從創(chuàng )建到投產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所經(jīng)歷的一系列環(huán)節和活動(dòng)。從價(jià)值的形成過(guò)程來(lái)看，上述各環(huán)節的活動(dòng)中既有各項投入，又同時(shí)顯示出價(jià)值的增加，從而使這一系列環(huán)節聯(lián)結成一條活動(dòng)成本鏈。傳統觀(guān)點(diǎn)認為，為了增強競爭力，企業(yè)的價(jià)值鏈策略應以通過(guò)降低成本來(lái)開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)主導產(chǎn)品為主。盡管上述觀(guān)點(diǎn)對于企業(yè)保持成本優(yōu)勢和銷(xiāo)售增長(cháng)具有一定促進(jìn)作用，但它對于開(kāi)拓日益重要的下游環(huán)節具有很大的局限性。為此，許多跨國公司都轉變了價(jià)值鏈策略，調整其經(jīng)營(yíng)重心。

　　1．擴展價(jià)值鏈的內涵

　　傳統價(jià)值鏈策略將下游的服務(wù)環(huán)節視為為實(shí)現銷(xiāo)售而不得不向客戶(hù)提供的服務(wù)。例如，空調制造商為了銷(xiāo)售其產(chǎn)品而被迫承諾對產(chǎn)品免費保修一年。然而，當今世界市場(chǎng)的客觀(guān)現實(shí)已使許多跨國公司認識到，制造商應主動(dòng)參與下游服務(wù)環(huán)節，以開(kāi)拓新的利潤源泉。

　　首先，一些跨國公司已開(kāi)始從消費者的角度來(lái)價(jià)值鏈，著(zhù)重分析消費者從購買(mǎi)產(chǎn)品到淘汰的整個(gè)過(guò)程中使用和維護產(chǎn)品的所有行為。他們意識到下游服務(wù)環(huán)節的范疇遠比其原有的保修環(huán)節要廣泛很多。以波音公司的民用飛機為例，過(guò)去僅從企業(yè)角度對價(jià)值鏈的理解是狹窄的，只包括原材料采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和提供零部件等環(huán)節；而現在從消費者角度來(lái)說(shuō)，其價(jià)值鏈包含的環(huán)節卻復雜得多，除上述環(huán)節外，還包括融資、租賃、維護以及相關(guān)人員培訓等下游環(huán)節。波音公司正是由于不斷主動(dòng)地開(kāi)拓下游服務(wù)環(huán)節，才使其民用飛機在競爭激烈的飛機市場(chǎng)中保持著(zhù)領(lǐng)先的市場(chǎng)份額優(yōu)勢。

　　其次，在擴展價(jià)值鏈內涵的同時(shí)，一些跨國公司已認識到重新評價(jià)其主產(chǎn)品利潤率的必要性。由于主產(chǎn)品利潤率并不能代表與其相關(guān)的下游環(huán)節的利潤水平，因此很多情況下主產(chǎn)品利潤率無(wú)法準確反映出公司的整體經(jīng)濟效益。例如，以復印機為主產(chǎn)品的施樂(lè )公司由于受到佳能、理光等公司的激烈價(jià)格競爭，其主產(chǎn)品利潤率不斷下降，從傳統的產(chǎn)品觀(guān)念來(lái)看，其主產(chǎn)品已接近無(wú)利可圖，然而施樂(lè )公司銷(xiāo)售的每臺復印機卻給公司帶來(lái)銷(xiāo)售復印機專(zhuān)用墨粉的商機，鑒于墨粉的利潤規模十分可觀(guān)，盡管施樂(lè )公司失去了一部分復印機的利潤，但公司總的利潤水平在同行業(yè)中仍名列前茅。

　　2．培育客戶(hù)對企業(yè)的忠誠

　　過(guò)去，提供差異性產(chǎn)品是跨國公司維持競爭優(yōu)勢的有效手段。但是現在，在汽車(chē)、化工、計算機和航空等許多產(chǎn)業(yè)中，各制造商的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面的差異性已變得越來(lái)越小并且可以相互替代。因此，現階段對于跨國公司來(lái)說(shuō)，單靠提供差異性產(chǎn)品來(lái)維持競爭優(yōu)勢已越來(lái)越難，只有不斷培育客戶(hù)對企業(yè)的忠誠程度，才能使跨國公司贏(yíng)得為客戶(hù)提供進(jìn)一步服務(wù)的機會(huì )，從而開(kāi)拓新的利潤源泉。目前，只注重提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品這一環(huán)節是不足以培育客戶(hù)忠誠的，除此以外，企業(yè)還須同時(shí)提供下游環(huán)節的服務(wù)，使客戶(hù)有關(guān)產(chǎn)品使用的所有費用大幅度下降�；萜展�司已充分意識到這一點(diǎn)，該公司在銷(xiāo)售各類(lèi)打印機時(shí)，不但保證產(chǎn)品的質(zhì)量與性能，還努力采取措施幫助客戶(hù)強化有關(guān)的人事檔案管理，從而降低客戶(hù)的文件打印支出。正是在這個(gè)過(guò)程中，惠普公司與客戶(hù)建立起了良好、鞏固的關(guān)系，獲得了進(jìn)一步的市場(chǎng)商機。

　　三、跨國公司價(jià)值鏈策略轉變的啟示

　　當前跨國公司價(jià)值鏈策略的轉變是以市場(chǎng)需求變化為基點(diǎn)的，反映了跨國公司經(jīng)營(yíng)管理方面的
趨勢。對于正處于改革中的我國來(lái)說(shuō)，一方面應借鑒跨國公司這一新的經(jīng)營(yíng)方式；另一方面又不應盲從，而應從自身實(shí)際出發(fā)，深入企業(yè)向下游環(huán)節拓展的可行性。

　　1．我國企業(yè)應深入分析下游環(huán)節市場(chǎng)的狀況。通過(guò)比較在用產(chǎn)品數量與銷(xiāo)售產(chǎn)品數量的比率，分析下游環(huán)節利潤水平同主導產(chǎn)品利潤水平的關(guān)系，從而評估下游環(huán)節市場(chǎng)創(chuàng )造利潤的規模，以此作為企業(yè)相應決策的主要依據。盡管汽車(chē)、機等許多行業(yè)的下游環(huán)節能大規模地創(chuàng )造利潤，但有些市場(chǎng)卻明顯不同。例如對于電風(fēng)扇制造商而言，由于使用電風(fēng)扇的客戶(hù)在產(chǎn)品壽命周期中的相關(guān)使用費較低，因此，電風(fēng)扇制造商在向其下游環(huán)節拓展時(shí)應持謹慎態(tài)度。

　　2．我國企業(yè)應明確自身的競爭實(shí)力。如果企業(yè)具有較強的科研能力，能夠不斷向市場(chǎng)提供具有差異性的產(chǎn)品，則企業(yè)可依靠這種特定優(yōu)勢在主導產(chǎn)品市場(chǎng)獲取豐厚利潤；反之，若企業(yè)創(chuàng )造差異產(chǎn)品的能力較低，激烈的價(jià)格競爭會(huì )導致主導產(chǎn)品利潤回落，那么企業(yè)可考慮開(kāi)拓其下游服務(wù)環(huán)節，以吸收從其主導產(chǎn)品市場(chǎng)流出的大量利潤。

　　3．我國企業(yè)應根據其營(yíng)銷(xiāo)渠道的長(cháng)短采取相應策略向下游環(huán)節拓展。若企業(yè)采取面向最終客戶(hù)進(jìn)行直銷(xiāo)的短渠道策略，由于不存在渠道中間成員及其與制造商的矛盾沖突，企業(yè)向下游擴展較為容易。如果企業(yè)采取中間環(huán)節較多的長(cháng)渠道策略，則會(huì )增加向下游環(huán)節拓展的難度。為了解決長(cháng)渠道中間成員與制造商的沖突，我國企業(yè)可根據實(shí)際情況選擇以下經(jīng)營(yíng)策略：（1）通過(guò)收購渠道成員來(lái)直接控制營(yíng)銷(xiāo)渠道；（2）與營(yíng)銷(xiāo)渠道中的各成員聯(lián)合起來(lái)共同開(kāi)拓下游環(huán)節；（3）借助因特網(wǎng)等新的營(yíng)銷(xiāo)渠道避開(kāi)原來(lái)的沖突的渠道成員。

　　4.我國企業(yè)應注重建設與其下游市場(chǎng)有關(guān)的人才隊伍。相對于主導產(chǎn)品市場(chǎng)而言，企業(yè)對其下游市場(chǎng)是較為陌生的，這就要求企業(yè)必須擁有能分析有關(guān)下游產(chǎn)品特征、開(kāi)發(fā)下游服務(wù)技術(shù)和掌握相應營(yíng)銷(xiāo)技巧的專(zhuān)門(mén)人才。因此，培養、招聘相應的專(zhuān)門(mén)人才，對于企業(yè)拓展其下游環(huán)節這一新的利潤源泉至關(guān)重要。

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