對預算治理的探索

上海汽車(chē)制動(dòng)系統有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)SABS公司）是中德合資公司。主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轎車(chē)制動(dòng)鉗、后分泵、防抱死裝置（簡(jiǎn)稱(chēng)ABS）等制動(dòng)系統系列產(chǎn)品。公司生產(chǎn)銷(xiāo)售的制動(dòng)鉗和后分泵的國內市場(chǎng)占有率50％，ABS的國內市場(chǎng)占有率90％。產(chǎn)品后分泵出口歐州，ABS出口馬來(lái)西亞。1996年至1999年，公司銷(xiāo)售收進(jìn)年均勻增長(cháng)44％，利潤年均勻增長(cháng)138％。公司依靠效益積累自我發(fā)展并實(shí)現投資，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)進(jìn)良性循環(huán)。本文擬就公司的預算治理的實(shí)踐談一些看法。1995年，公司開(kāi)始了預算治理的探索，組織預算治理機構，設計預算模型，建立預算治理程序，形成以預算為中心的治理體系，受益非淺。一、預算治理的意義1．預算是計劃的數目化。預算不是簡(jiǎn)單的收支預計或僅把預算看作財務(wù)數字金額方面的反映，預算是一種資源分配，對計劃投進(jìn)產(chǎn)出內容、數目、以及投進(jìn)產(chǎn)出時(shí)間安排的具體說(shuō)明。通過(guò)預算的編制，使企業(yè)經(jīng)理人明確經(jīng)營(yíng)目標，工作有方向。2．預算是一種猜測。它是對未來(lái)一段時(shí)間內收支情況的預計，預算執行者可以根據猜測到的可能存在的題目、環(huán)境變化的趨勢，采取措施預作預備，控制偏差，保證計劃目標的實(shí)現。3．預算是一種控制手段。預算以數目化的方式來(lái)表明治理工作標準，控制是以確定的治理工作標準，對行動(dòng)的度量和糾正偏差。所以預算治理是過(guò)程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投資項目或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的規劃、預算的編制，具體的描述了為實(shí)現計劃目標而要進(jìn)行的工作標準。事中控制是一種協(xié)調、限制差異的行動(dòng)，保證預期目標的實(shí)現。事后控制是鑒別偏差，糾正不利的影響。4．預算治理是一種協(xié)調。公司的總預算是由各分預算匯編而成的，從組織預算編制到預算執行，各相關(guān)部分必須協(xié)商溝通、相互配合，有利于治理層工作協(xié)商一致，導致出更好的計劃和執行效果，這也是預算治理的基本目的。經(jīng)董事會(huì )批準的預算，表述了計劃期企業(yè)的業(yè)績(jì)展看，所有經(jīng)理職員和雇員一定要努力工作達到計劃目標。預算是預算期之煎編制并獲得董事會(huì )批準的計劃，通過(guò)實(shí)際執行結果與預算之差異分析，可以評價(jià)相關(guān)經(jīng)理職員和雇員的工作表現。5．預算編制有利于完善企業(yè)基礎治理。預算編制必須有各項相關(guān)的定額，如職員、物料消耗定額等。要求定額公道并隨定額條件變化而修正。預算的編制與預算控制對信息要求面廣量大，要求信息傳遞及時(shí)正確，促進(jìn)信息治理發(fā)展。6．精益生產(chǎn)的手段。它是即時(shí)供產(chǎn)銷(xiāo)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，預算及預算控制是資源的公道配置與調配，也是精益生產(chǎn)適行的治理手段。7．預算是考核工作效率、工作質(zhì)量的標準。預算是以數目化的方式來(lái)表明治理工作的標準，其本身具有可考核性，因而可以根據預算執行情況來(lái)評定工作成效，分析差異改進(jìn)工作。預算的編制到執行控制和業(yè)績(jì)評價(jià)，完整的體現了治理上為實(shí)現預期目標而進(jìn)行的協(xié)調活動(dòng)。預算治理工作在整個(gè)企業(yè)治理工作中就象綱與網(wǎng)的關(guān)系。建立以預算為中心的治理體系是由于預算在企業(yè)治理中的地位和作用決定的。二、預算治理的分類(lèi)我們把預算治理分為兩類(lèi)，投資預算治理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預算治理。根據業(yè)務(wù)對象，我們設計了兩種預算模型，投資決策預算模型和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預算模型。1、投資預算治理投資決策過(guò)程是投資預算的編制、不同預算方案優(yōu)選的過(guò)程。投資預算是對固定資產(chǎn)的購置、改建、改造、更新，在可行性研究的基礎上對何時(shí)進(jìn)行投資、投資多少、資金來(lái)源、獲得收益期限、投資回報率、每年的現金凈流量、需要多少時(shí)間回收全部投資等等。借助于計算機建立投資預算決策模型，把采集到的經(jīng)濟信息、投進(jìn)產(chǎn)出轉化為數目，優(yōu)化組合成不同的預算方案，并進(jìn)行方案的優(yōu)選。如1996年，公司鑒戒國際轎車(chē)裝備發(fā)展歷史和我國轎車(chē)市場(chǎng)發(fā)展方向，公司決策層猜測到ABS在我國的發(fā)展機遇和挑戰，在可行性研究的基礎上，經(jīng)預算模擬分析顯示分步投進(jìn)，逐步發(fā)展方案為最優(yōu)，決定實(shí)施戰略性投資。首先推生產(chǎn)品搶占市場(chǎng)，擴大影響，然后以規模經(jīng)濟求發(fā)展，爭取市場(chǎng)競爭的主導地位。1997年項目實(shí)施投資，1998年ABS產(chǎn)品推向市場(chǎng)，其經(jīng)營(yíng)額占公司總經(jīng)營(yíng)量的46％，1999年ABS出口創(chuàng )匯174萬(wàn)美元，項目投資收到預期效果，公司被國家經(jīng)貿委批準為ABS的定點(diǎn)生產(chǎn)單位，為公司的發(fā)展奠定了基礎。公司借助于P.P.B.S系統（計劃、規劃、預算系同一Planning Programming Budgeting system）把計劃、規劃、預算程序描述如圖1。
P.P.B.S中的環(huán)境分析和優(yōu)先次序是為了確立計劃目標。計劃是任務(wù)、目標和優(yōu)先的安排，以及各方案的展開(kāi)。規劃是為實(shí)現計劃所要求的各種方法和項目，由具體的、局部的行動(dòng)構成。預算編制是將計劃轉化為用數目表示的工作標準，反映出項目與其業(yè)務(wù)量、收進(jìn)與支出一覽表。該系統向公司及公司各部分主管解釋清楚如何達到目標，項目和預算是否公道，并把整個(gè)工作視為一個(gè)循環(huán)系統。

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