財務(wù)共享在企業(yè)集團財務(wù)管理的應用論文

　　［摘要］財務(wù)共享模式起源于20世紀80年代的少數幾個(gè)發(fā)達國家，后來(lái)被廣泛地應用于跨國公司的經(jīng)營(yíng)與管理中。隨著(zhù)信息化建設的逐年推廣，財務(wù)共享模式作為一種全新的形態(tài)在企業(yè)集團中發(fā)揮著(zhù)重要的作用，目前很多企業(yè)集團通過(guò)“財務(wù)共享中心”的管控模式來(lái)實(shí)現對集團成員的協(xié)同管理。文章分析了財務(wù)共享模式下企業(yè)財務(wù)管理顯現的優(yōu)勢，并提出了財務(wù)共享模式下集團公司財務(wù)管理體系優(yōu)化的途徑。

　　［關(guān)鍵詞］財務(wù)共享;企業(yè)集團;財務(wù)管理

　　隨著(zhù)集團化發(fā)展的不斷推進(jìn)，企業(yè)集團下屬公司增多，集團內部交易復雜，資金在集團內部的流動(dòng)難以控制和管理，勢必影響到企業(yè)集團資金的使用效率和盈利能力，一定程度上削弱了企業(yè)集團市場(chǎng)競爭力。

　　1財務(wù)共享服務(wù)模式的內涵

　　財務(wù)共享服務(wù)模式是將集團內部各單位財務(wù)人員重新調整分配集中到一個(gè)特定地點(diǎn)，建立“共享服務(wù)中心”。通過(guò)共享服務(wù)中心向其眾多的子公司(跨國家、跨事業(yè)部)提供統一的服務(wù)，并按一定的方式計費，收取服務(wù)費用，各子公司不再設立和“財務(wù)共享服務(wù)中心”功能相同的部門(mén)。在財務(wù)共享服務(wù)模式下，母公司通過(guò)IT平臺來(lái)強化對所屬子公司的控制，實(shí)現了成員之間信息資源共享，有效降低了企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險和運營(yíng)風(fēng)險，保證企業(yè)集團的整體發(fā)展戰略能夠有效貫徹和實(shí)施，真正實(shí)現“協(xié)同商務(wù)、集中管理”。共享服務(wù)管理模式的實(shí)施，通過(guò)執行集中支付，減少了手續費用;信息處理速度大大提升，集團內部業(yè)務(wù)處理流程更加規范和科學(xué)，財務(wù)信息更加透明，便于管理人員準確、及時(shí)地把握資金動(dòng)態(tài)。

　　2財務(wù)共享模式下信息系統的優(yōu)勢

　　2.1專(zhuān)業(yè)化的分工

　　傳統會(huì )計組織一般以任務(wù)為核心設立職位和部門(mén)，依據功能導向來(lái)分工，容易因過(guò)于細化而難于協(xié)調，結果造成組織運行效率低下。這種模式客觀(guān)上使會(huì )計職能范圍過(guò)于狹隘，忽視企業(yè)整體戰略布局。以流程作為中心的財務(wù)共享服務(wù)模式，根據業(yè)務(wù)類(lèi)型設立核算崗位，通過(guò)專(zhuān)人開(kāi)展單一的核算業(yè)務(wù)，大幅度提高了人員的熟練程度和工作效率。

　　2.2形成規模經(jīng)濟

　　一方面，財務(wù)共享中心可以將子公司的會(huì )計核算工作進(jìn)行集中、規�；�處理，客觀(guān)上減少了基層會(huì )計人員數量，降低了運營(yíng)成本;另一方面，企業(yè)數據經(jīng)過(guò)網(wǎng)絡(luò )收集、傳輸及處理以后，各地區、各部門(mén)的數據進(jìn)一步整合，提高了數據處理效率。

　　2.3業(yè)務(wù)流程再造

　　財務(wù)共享服務(wù)中心堅持以流程為導向，構建一整套能深入企業(yè)各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)控制體系，囊括企業(yè)采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)和風(fēng)險控制在內的各個(gè)環(huán)節，動(dòng)態(tài)、及時(shí)地收集信息并加以調節和控制。

　　2.4扁平化組織結構

　　作為企業(yè)集團組織對市場(chǎng)、技術(shù)狀況反應的靈活性和敏捷程度關(guān)系著(zhù)企業(yè)在復雜、多變環(huán)境中的競爭實(shí)力。財務(wù)共享中心通過(guò)信息、服務(wù)和資源共享，減少了管理科層組織弊病，加速了信息傳遞速度，提高了信息處理效率。

　　3企業(yè)財務(wù)共享的實(shí)施步驟

　　3.1制定制度、固化業(yè)務(wù)流程

　　統一財務(wù)管理制度、統一并固化業(yè)務(wù)流程，將制度嵌入業(yè)務(wù)信息系統，保證集團公司的業(yè)務(wù)按照制度和流程推進(jìn)。共享服務(wù)的本質(zhì)，是流程的共享。該模式實(shí)質(zhì)上是對會(huì )計入賬管理進(jìn)行了流程再造，通過(guò)采用原始單據電子掃描、發(fā)票自動(dòng)校驗、移動(dòng)審批工作流技術(shù)、憑證模板化自動(dòng)核算等技術(shù)，實(shí)現財務(wù)管理。共享服務(wù)中心流程管理的主要思路是建立流程管理機制，使之穩定高效。需要進(jìn)一步優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)審批流程，設計電子和手工審批相結合的流程，提高財務(wù)事由審批效率。

　　3.2人員培訓

　　共享中心要求統一業(yè)務(wù)管控系統，需要員工在信息平臺上統一操作，這樣，要求員工要熟悉信息系統，正確處理各項業(yè)務(wù)。因此，建立共享中心初期，要在軟件供應商的配合下，進(jìn)行集團員工的全面培訓，確保信息錄入環(huán)節的準確性。

　　3.3確定共享范圍

　　在共享范圍方面，并不是所有的財務(wù)工作流程都適合納入共享服務(wù)，只有標準化、流程化，可復制性強、同質(zhì)化的業(yè)務(wù)可以裝入共享中心，起到規�；�效應。通常主要包括總賬管理、應付賬款管理、應收賬款管理、資產(chǎn)管理、成本管理、現金管理、費用報銷(xiāo)管理等業(yè)務(wù)流程。在這些管理流程中，又以費用報銷(xiāo)、總賬核算、會(huì )計報表最為核心;進(jìn)一步可以向應收應付、現金收支結算等方面擴充，形成不同的共享職能組合。

　　4財務(wù)共享模式下集團公司財務(wù)管理體系優(yōu)化的途徑

　　財務(wù)共享模式下，企業(yè)集團財務(wù)管理體系的優(yōu)化工作要配合整體發(fā)展戰略來(lái)實(shí)施，從以下幾個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化。

　　4.1健全集團資金集中管理制度

　　企業(yè)集團可將財務(wù)決策權主要集中在母公司，由總部統一調度和使用，加強集團總部對所屬子公司資金使用的有效控制和監督;對集團內部資金進(jìn)行優(yōu)化配置，盡可能減少資金的閑置浪費，降低對外界金融機構的依賴(lài)，降低融資成本，同時(shí)加速資金周轉，提高資金的盈利能力。

　　4.2完善財務(wù)組織機構

　　集團財務(wù)人員實(shí)行垂直領(lǐng)導和統一調配，在財務(wù)共享服務(wù)模式實(shí)施過(guò)程中，對集團內部財務(wù)組織、業(yè)務(wù)流程、數據進(jìn)行嚴格的分析和梳理，對業(yè)務(wù)處理流程和財務(wù)核算流程進(jìn)行統一。根據交易處理特性及業(yè)務(wù)循環(huán)劃分為不同的業(yè)務(wù)處理中心，明確各中心、各崗位職責，按業(yè)務(wù)效率定崗定編。相同的交易事項按照統一的標準化的流程進(jìn)行會(huì )計核算，各崗位按照統一的操作手冊和標準進(jìn)行規范操作，實(shí)現了會(huì )計核算的標準化、統一化真正實(shí)現財務(wù)共享中心的規模效應和協(xié)同效應。

　　4.3打造一支高精尖專(zhuān)業(yè)化的財務(wù)核算隊伍

　　財務(wù)管理人員要提升專(zhuān)業(yè)化水平，走職業(yè)化道路，深入全面了解業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管理流程、成本風(fēng)險控制關(guān)鍵節點(diǎn)等方面，清晰結算關(guān)系，做好過(guò)程控制，實(shí)現財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理企業(yè)集團應學(xué)會(huì )借鑒跨國公司積累的先進(jìn)經(jīng)驗，依托集團的培訓平臺對員工進(jìn)行信息技術(shù)、預算管理、風(fēng)險價(jià)值、崗位技能等全方位的專(zhuān)業(yè)技能培訓，實(shí)現財務(wù)職能由交易處理向提供決策支持轉變，并提升風(fēng)險管控水平。

　　4.4加強預算管理執行力

　　企業(yè)集團要建立資金預算管理制度，樹(shù)立全員、全額、全程的預算管理理念，建立預算管理機構，制定預算流程，根據各管理層級和責任中心合理地設計預算審批權限，加大各環(huán)節的執行力度。在預算管理的執行過(guò)程中，通過(guò)彈性預算和滾動(dòng)預算，動(dòng)態(tài)管理企業(yè)集團的各項業(yè)務(wù)，優(yōu)化預算流程，使預算管理效果最優(yōu)。建立行之有效的預算差異分析制度，加強預算的事后考核，激勵員工共同努力，使預算工作對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理起到真正指導作用。

　　4.5加強財務(wù)風(fēng)險防范與控制

　　企業(yè)集團要逐步建立一整套規范的內部控制管理體系與風(fēng)險預警體系，樹(shù)立企業(yè)全員風(fēng)險管理理念，健全集團內部績(jì)效審計，約束、規范各成員的資金管理行為，規避企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)驗風(fēng)險。

　　4.6建立高效的財務(wù)共享信息管理系統

　　企業(yè)集團根據所屬各個(gè)子公司分布區域范圍廣的特點(diǎn)，考慮到集團公司的網(wǎng)絡(luò )規模和龐大數據量，采用基于Internet網(wǎng)絡(luò )架構，配備完善的錯誤預防和糾錯機制，以便在服務(wù)器或數據庫發(fā)生意外時(shí)，不影響會(huì )計核算部門(mén)的正常工作，保證數據的完整性和安全性。同時(shí)，財務(wù)管理軟件應該能夠提供多級安全控制，增強各成員單位財務(wù)數據的安全可靠性。通過(guò)管理模式優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程重組，加強業(yè)務(wù)協(xié)作，實(shí)現母公司與所屬的分公司、子公司財務(wù)信息系統的聯(lián)網(wǎng)運行，實(shí)現集團公司對財務(wù)信息的集中管理，信息資源共享，提升集團資金管理的信息化水平，整體上降低了運營(yíng)成本。

　　5結論

　　事實(shí)上，企業(yè)財務(wù)共享模式是企業(yè)集團化管理在財務(wù)管理中的最新應用，通過(guò)一種有效的運作模式來(lái)解決大型集團公司財務(wù)職能建設中的重復投入和效率低下的弊端，使財務(wù)人員有更多的精力去關(guān)注企業(yè)的財務(wù)管理工作、更多地參與業(yè)務(wù)與運營(yíng)，促使財務(wù)人員由核算型向價(jià)值型、決策型轉變，進(jìn)而更加有利于推動(dòng)集團管控從財務(wù)管控向業(yè)務(wù)管控轉型。

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