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網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的企業(yè)集團財務(wù)管理
隨著(zhù)我國經(jīng)濟體制改革進(jìn)入一個(gè)新的階段，財務(wù)理論研究的內涵與外延正發(fā)生著(zhù)質(zhì)的變化：在內涵上，由于受網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的沖擊，傳統財務(wù)管理的理論與方法發(fā)生了動(dòng)搖；在外延上，究分化為三個(gè)相對獨立的領(lǐng)域，即資本市場(chǎng)財運作、公司內部財務(wù)運作和國有經(jīng)濟財務(wù)運作三個(gè)層面。企業(yè)集團財務(wù)的變化與發(fā)展最能體現上述財務(wù)管理的新趨勢。本文擬結合網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的發(fā)展，就集團財務(wù)管理的若干問(wèn)題談些看法。
一、企業(yè)集團財務(wù)管理的特殊性
企業(yè)集團財務(wù)管理體制是集團財務(wù)制度的基礎或前提，企業(yè)集團財務(wù)制度是體制的延伸和具體化，體制和制度成正相關(guān)關(guān)系。集團財務(wù)管理體制是明確集團各財務(wù)管理層級的財務(wù)權限、責任和利益的制度，其核心問(wèn)題是如何配置財務(wù)管理權限，包括兩方面：一方面是單個(gè)成員企業(yè)的權限配置，其中以母公司的財權配置為主；另一方面是以母子公司財權配置為主的成員企業(yè)之間財務(wù)管理權限的劃分。以往在財務(wù)管理權限上，往往在采用集權形式，還是分權形式，或采用兩種結合的形式上產(chǎn)生不同的意見(jiàn)，并成為集團財務(wù)管理中的一個(gè)難題。網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的發(fā)展，這個(gè)問(wèn)題變得容易解決，企業(yè)借助于互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內聯(lián)網(wǎng)使信息的傳遞速率加快，集權與分權間的矛盾明顯減少。
傳統的財務(wù)管理體制體現在企業(yè)集團上，主要包括集團所有者財務(wù)管理和集團內部財務(wù)管理兩個(gè)方面。在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟條件下，隨著(zhù)戰略聯(lián)盟、戰略合作伙伴關(guān)系的不斷形成，加之虛擬企業(yè)、虛擬經(jīng)營(yíng)的迅速發(fā)展，財務(wù)管理出現了新的變化，內容由兩個(gè)方面發(fā)展為三個(gè)方面，即集團所有者財務(wù)管理、集團內部財務(wù)管理，以及虛擬企業(yè)聯(lián)盟間的財務(wù)管理。而且在財務(wù)管理對象、財務(wù)管理手段上面臨新的挑戰。
傳統的財務(wù)管理模式與企業(yè)集團管理模式相適應，主要以產(chǎn)權為紐帶加以展開(kāi)，通常分為母公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司和協(xié)作公司。母子公司的關(guān)系可圖示如下：
母公司股東
母公司資本金母公司負債
母公司資產(chǎn)
母公司自有資產(chǎn)母公司對子公司投資的資產(chǎn)
子公司的資本金子公司的負債
子公司的資產(chǎn)
關(guān)聯(lián)公司分二類(lèi)：一類(lèi)是母公司持有較大的股份，但末達到控股地位的公司；另一類(lèi)是由子公司控股的公司，亦即是母公司的孫公司。協(xié)作公司從產(chǎn)權關(guān)系上看，不屬于企業(yè)集團成員，但在企業(yè)集團的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中有時(shí)具有十分重要的地位。上述這種集團模式是一種金字塔式的管理形式，但在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟條件下，伴隨企業(yè)組織結構的扁平化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的虛擬化，這種管理模式正面臨嚴峻的挑戰。
二、企業(yè)集團財務(wù)管理模式的轉換
科學(xué)、合理地設計、安排企業(yè)集團的財務(wù)管理模式，是集團財務(wù)管理有效服務(wù)企業(yè)資金籌集、營(yíng)運，以及利潤形成與分配的一項重要工作。傳統的財務(wù)管理模式主要有四種類(lèi)型：（1）集中管理的模式；（2）集中與分散相結合的模式；（3）財務(wù)公司模式；（4）其他模式，如現金流量管理模式、項目資金定額管理模式和內部銀行模式等。為使集團財務(wù)管理模式有效運行，有時(shí)需要借助于一系列定額來(lái)輔助管理，主要有：（1）負債定額。形式比較豐富，如商業(yè)信用、預收貨款，以及充分利用定額負債等。不同負債定額形式的運用都有一定條件，如商業(yè)信用需要企業(yè)以良好的形象為前提，預收貨款只有在貨物供不應求的情況下才會(huì )發(fā)生等。（2）零定額。就是“沒(méi)有定額也是一種定額”的觀(guān)點(diǎn)，主要借助于“零存貨”等先進(jìn)的管理方法來(lái)實(shí)現。（3）比例定額。是一種傳統的定額方法，即按成本、利潤等的一定比例確定定額，其方法簡(jiǎn)便易行，但比較粗糙。（4）彈性定額。即先制定一個(gè)基準數，同時(shí)允許企業(yè)根據生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數量波動(dòng)情況，在一個(gè)控制的范圍內對資金定額進(jìn)行調整。（5）剛性定額。即法律、制度有明文規定的開(kāi)支標準和限額，如最低工資標準、工會(huì )經(jīng)費等。
上述財務(wù)管理模式的一個(gè)重要特點(diǎn)是如何正確處理集權與分權的關(guān)系，集團財務(wù)管理采取的各種措施從服務(wù)于管理權限的需要考慮，目的主要是為了追求低成本擴張和尋求規模效益。采用集權化管理要優(yōu)于分權管理，在近年的資本經(jīng)營(yíng)中得到了體現。但企業(yè)環(huán)境與現代管理方式正在發(fā)生迅速轉變，企業(yè)組織結構扁平化已成為未來(lái)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢，而扁平化的核心是分權管理。集團財務(wù)管理已面臨如何保證“分而不亂”的重點(diǎn)課題，事實(shí)上，網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的發(fā)展已為這一問(wèn)題（即集權與分權的矛盾，的解決提供了技術(shù)條件和前提。通過(guò)網(wǎng)絡(luò )手段控制整個(gè)企業(yè)集團，從理論上講是可行的，企業(yè)分權化促進(jìn)了凈利潤的增加，通過(guò)經(jīng)營(yíng)自主權的擴大和承擔相應責任的壓力，調動(dòng)了業(yè)務(wù)單位（子公司等）層面的主動(dòng)性、積極性，從而帶來(lái)業(yè)績(jì)的不斷提高；但由于實(shí)施分權化和減少總部實(shí)行的控制，公司運用了“橫向聯(lián)系”（如非正式網(wǎng)絡(luò )和公司范圍的項目）來(lái)代替總部的控制職能，不僅增加了管理難度，公司總部的“橫向規劃”也往往被縱向的戰略業(yè)務(wù)單位（子公司或各類(lèi)作業(yè)小組）規劃所排擠。公司總部建立的協(xié)調機構和網(wǎng)絡(luò )機制也難以發(fā)揮應有的作用，并且拘于不同的利益，業(yè)務(wù)單位經(jīng)理與集團公司經(jīng)常發(fā)生矛盾。
網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的集團財務(wù)管理新模式，主要包括以下三個(gè)方面內容：
l、圍繞組織結構變遷，在網(wǎng)絡(luò )手段的協(xié)同下，實(shí)現企業(yè)內部財務(wù)管理的“分而不亂”。首先，必須優(yōu)化財務(wù)管理行為。面對企業(yè)內公司制或部門(mén)管理權限擴大的現實(shí)，集團財務(wù)部門(mén)必須借助于網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟手段加強對投資決策、成本控制等方面問(wèn)題的研究，通過(guò)各種形式的內部市場(chǎng)化建設，以及內部結算中心（如內部銀行、財務(wù)公司）的建設來(lái)優(yōu)化財務(wù)管理行為。如把企業(yè)集團內的公司或部門(mén)確立為利潤中心，允許在企業(yè)內部市場(chǎng)或者直接從外部市場(chǎng)中獲取完成任務(wù)所需的各種最經(jīng)濟的資源（包括人、財、物、服務(wù)等），也可以在企業(yè)內部市場(chǎng)甚至外部市場(chǎng)采取兼并、收購等方式進(jìn)行發(fā)展。其次，廣泛應用現代化的網(wǎng)絡(luò )、信息技術(shù)。為適應組織結構扁平化的發(fā)展趨勢，集團財務(wù)管理應加快信息的集成化速度，如在企業(yè)中實(shí)施企業(yè)資源規劃系統（ERP），具體包括財務(wù)資源配置系統、供應鏈統籌管理和全面流程管理等內容。通過(guò)將企業(yè)流程再造及供應鏈統籌管理納人企業(yè)財務(wù)資源規劃系統，能使企業(yè)有限的資源得到充分的發(fā)揮，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。再次，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的虛擬化。網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)組織是與傳統的企業(yè)與市場(chǎng)不同的組織，基于交易費用經(jīng)濟學(xué)，網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)組織是將企業(yè)與市場(chǎng)的各種特征有機融合而形成的一種中間性組織，網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)組織是將內部的交易外部化。網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)組織能夠實(shí)現比單個(gè)企業(yè)更高的效益，具體表現是：（1）網(wǎng)絡(luò )式業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)具有高效率，性。參加網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)組織的企業(yè)，能夠產(chǎn)生比各自業(yè)務(wù)更高的效率，業(yè)務(wù)的高效率性聯(lián)結著(zhù)成本的削減，依據此削減實(shí)現收益性的提高；（2）圍繞網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)組織開(kāi)展的企業(yè)間交易，能夠實(shí)現比通常市場(chǎng)交易更少的交易費用，這也意味著(zhù)收益性的提高。
2、加強企業(yè)集團文化建設。網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的企業(yè)集團財務(wù)管理尤其應當重視企業(yè)文化的建設。如在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)營(yíng)中，加強激勵機制的建設，真正做到尊重人、關(guān)心人、理解人、愛(ài)護人，充分調動(dòng)廣大員工的生
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