企業(yè)集團財務(wù)管理體制構建分析

【摘要】 企業(yè)集團財務(wù)管理體制的構建往往陷入實(shí)行分權管理和集權管理的兩難選擇。本文從企業(yè)集團的組織架構出發(fā)指出財務(wù)管理體制的構建應根據實(shí)際情況、一定的原則，采用集權、分權及集權與分權相結合的方式。
　　【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團；財務(wù)管理體制；構建；分析
　　
　　在競爭日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)為追求規模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟及分散經(jīng)營(yíng)分險，通過(guò)并購、重組等手段，以產(chǎn)權為主要聯(lián)接紐帶逐步向著(zhù)多元投資主體、前后向一體化、多形式協(xié)作聯(lián)合的大型企業(yè)集團的方向發(fā)展。目前，大型企業(yè)集團在我國經(jīng)濟發(fā)展中起著(zhù)舉足輕重的作用。與單一企業(yè)相比，企業(yè)集團由于在財務(wù)管理對象、管理職能和管理方法等方面表現出的復雜性，致使在財務(wù)管理體制的構建上往往陷入實(shí)行分權管理和集權管理的兩難選擇。本文從企業(yè)集團的組織架構出發(fā)就其財務(wù)管理體制構建談一些粗淺的認識。
　　
　　一、企業(yè)集團概念及性質(zhì)
　　
　　企業(yè)集團是以產(chǎn)權為主要聯(lián)結紐帶，以母子公司為主體的多法人企業(yè)聯(lián)合體。企業(yè)集團的成員企業(yè)包括企業(yè)集團核心企業(yè)（母公司，即集團公司）以及與之有產(chǎn)權聯(lián)系的子公司和關(guān)聯(lián)公司。集團公司作為其成員企業(yè)的出資人或協(xié)作人，依靠對各成員企業(yè)的出資比例或協(xié)作協(xié)議，控制和影響著(zhù)各成員企業(yè)。從組織形式來(lái)看，企業(yè)集團是介于單一企業(yè)與市場(chǎng)之間的一種中間性組織，即準一體化組織，是企業(yè)組織形式的一種創(chuàng )新，在一定程度上共享內部一體化組織的規模、范圍和分散風(fēng)險的經(jīng)濟性，發(fā)揮協(xié)作效應、節約交易成本，實(shí)現集團整體價(jià)值最大化。
　　
　　二、企業(yè)集團財務(wù)管理的范圍及目標
　　
　　企業(yè)集團的財務(wù)管理不僅包括以集團總部的自身業(yè)務(wù)范圍為對象的管理；同時(shí)更重要的是集團公司或母公司作為管理總部對其子公司及其他形式的成員企業(yè)進(jìn)行的管理。同非集團類(lèi)型的企業(yè)一樣，企業(yè)集團的財務(wù)管理也應包括融資、投資、利潤分配以及對它們的日常管理等內容。事實(shí)證明，企業(yè)集團只有成功地實(shí)施財務(wù)管理，才能真正實(shí)現對其成員企業(yè)的控制，保證企業(yè)集團戰略目標的實(shí)現。
　　企業(yè)集團中集團公司對成員企業(yè)的管理與控制力度，應視集團公司與成員企業(yè)間的資本關(guān)聯(lián)關(guān)系而定。全資及控股子公司是進(jìn)行權益管理的重點(diǎn)，因此管理的力度比參股公司或集團協(xié)作企業(yè)相對要大。所以，針對企業(yè)集團中不同層級成員企業(yè)，其財務(wù)管控的目標和方法應有所不同。如表1。
　　
　　三、企業(yè)集團財務(wù)管理體制構建
　　
　　構建企業(yè)集團財務(wù)管理體制，除應把握基本的原則外，還應根據企業(yè)集團組織架構的類(lèi)型來(lái)定位權力的收放程度，以便控制和協(xié)調各成員企業(yè)的活動(dòng)，實(shí)現有效的財務(wù)管理。
　�。ㄒ唬┴攧�(wù)管理體制構建應把握的基本原則
　　1．以企業(yè)集團戰略為出發(fā)點(diǎn)的構建原則。擴張的企業(yè)戰略，伴隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)的分權度增大，為使企業(yè)集團的資源能真正地聚合在一起并發(fā)揮效益，集團總部必須置戰略管理于管理的首位，財務(wù)管理必須以服從集團經(jīng)營(yíng)戰略為宗旨來(lái)制定自身的財務(wù)戰略，聚合各種財務(wù)資源并充分利用規模優(yōu)勢。因此，其財務(wù)管理不同于單一企業(yè)，如在融資方面，企業(yè)集團應考慮整體的資本結構如何合理安排來(lái)制定融資政策，而并非只是從單一企業(yè)自身利益出發(fā)去考慮。對某個(gè)成員企業(yè)是實(shí)施財務(wù)集權控制，還是予以財務(wù)決策的授權，取決于集團公司對其的戰略選擇。
　　2．適應市場(chǎng)環(huán)境及企業(yè)自身特點(diǎn)的原則。離開(kāi)具體環(huán)境的財務(wù)管理體制，猶如空中樓閣，是不可能有效運行的。財務(wù)管理體制的構建應適應企業(yè)自身的特點(diǎn)，沒(méi)有可以照搬的金科玉律，任何一種管理模式應用于自身時(shí)，都應作適應性調整。面對市場(chǎng)環(huán)境的變化，企業(yè)集團的成員企業(yè)要迅速作出反應已成為企業(yè)集團成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營(yíng)自主權，包括更多的財務(wù)管理決策權。而隨著(zhù)經(jīng)濟的國際化發(fā)展，集中財務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團需要根據市場(chǎng)環(huán)境及企業(yè)自身特點(diǎn)來(lái)構建財務(wù)管理體制。
　　
　　3．有控制的分權原則。集權型財務(wù)管理體制存在著(zhù)決策質(zhì)量低、控制過(guò)程復雜等弊端；分權型財務(wù)管理體制則有財務(wù)控制力弱、約束性差等弊端。實(shí)踐證明，絕對集權、絕對分權的極端財務(wù)管理體制將導致效率低下，而集權、分權適度的結合，則能在一定程度上揚長(cháng)避短。因此，構建企業(yè)集團的財務(wù)管理體制應堅持有控制的分權原則，在保證母公司不失控制子公司的前提下，實(shí)現集權與分權的適度結合。
　　4．成本效益原則。任何經(jīng)濟組織都把降低成本和提高效益作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的基本目標，構建企業(yè)集團的財務(wù)管理體制也不例外。從某種意義上來(lái)講，節約交易費用，追求最大效益，是企業(yè)集團財務(wù)管理體制構建的根本目標。因而，在財務(wù)管理體制的構建中，應當盡可能地降低成本，它包括組織成本、制度成本，甚至為構建它而犧牲利益的機會(huì )成本，進(jìn)一步提高企業(yè)集團的整體經(jīng)濟效益。
　　5．系統控制的原則。企業(yè)集團的財務(wù)管理體制應當形成系統控制格局，對于企業(yè)集團而言，要實(shí)施對成員企業(yè)的有效監控，其財務(wù)管理應當是自成體系的，即母公司的財務(wù)部、會(huì )計部對子公司的財務(wù)部、會(huì )計部進(jìn)行指導和監控，子公司財務(wù)部、會(huì )計部對下屬單位的財務(wù)部、會(huì )計部實(shí)施監控。財務(wù)會(huì )計組織部門(mén)通過(guò)逐層滲透，形成自上而下的嚴密控制系統，從而使規模宏大的企業(yè)集團有條不紊的運行，通過(guò)某些財務(wù)權力的集中控制使各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不偏離軌道，實(shí)現企業(yè)集團的戰略目標。 　�。ǘ�）財務(wù)管理體制構建選擇
　　企業(yè)集團的財務(wù)管理體制按照集權與分權的程度大體上可分為三種類(lèi)型：集權型、分權型、集權與分權相結合型。針對不同企業(yè)集團的組織架構，筆者認為在直線(xiàn)職能式結構的企業(yè)集團中應采用集權型財務(wù)管理體制、控股及參股公司結構的企業(yè)集團中應采用分權型的財務(wù)管理體制、事業(yè)部制結構的企業(yè)集團中應采用集權與分權相結合的財務(wù)管理體制。
　　1．集權型在直線(xiàn)職能式結構中的應用。在直線(xiàn)職能式組織結構中，子公司的發(fā)展戰略、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品等往往同母公司存在橫向一致性，如煤炭企業(yè)控制的以煤炭生產(chǎn)為主的子公司。母公司在人才、技術(shù)、財務(wù)、管理等方面有較高的資源優(yōu)勢，所以，為實(shí)現集團主業(yè)的發(fā)展目標，保持母子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一致性，應采用集權型的財務(wù)管理體制。母公司把經(jīng)營(yíng)權限特別是決策權集中在集團最高領(lǐng)導層，總部通過(guò)職能部門(mén)對子公司實(shí)行高度集中管理，履行投資中心和利潤中心職責；子公司是成本中心，只有日常業(yè)務(wù)決策權和具體執行權；集團公司實(shí)施集中管理，子公司完全接受母公司的領(lǐng)導。因此，無(wú)論是在財務(wù)戰略、財務(wù)預算的制定與實(shí)施，資金的籌集與分配，成本的核算與控制，還是在收益的分配上，都由母公司集中管理。在此種體制下，管理層級明確，管理跨度大，母公司擁有絕對控制權，可以動(dòng)員集團的各項資源，促使集團整體戰略的貫徹與實(shí)施，避免集團擴張造成的失控，降低財務(wù)風(fēng)險。
　　2．分權型在控股及參股公司結構中的應用。在控股及參股公司結構中，母子公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品一般存在前后向一體化的特征，產(chǎn)權關(guān)系形成的原因大多是為滿(mǎn)足穩定的上游原材料供應、下游銷(xiāo)售渠道的暢通及交易的經(jīng)濟性。如煤炭企業(yè)控股及參股煤化工企業(yè)，氧化鋁企業(yè)控股及參股鋁釩土礦生產(chǎn)企業(yè)等。母公司在人才、技術(shù)、管理等方面的資源相對匱乏，如果過(guò)分強調集權管理，難免會(huì )陷入外行領(lǐng)導內行的誤區。所以，在此種組織結構下，應采用分權型的財務(wù)管理體制。在完善法人治理結構的基礎上，母公司經(jīng)營(yíng)及財務(wù)管理政策通過(guò)子公司的董事會(huì )去貫徹實(shí)施，監督和控制比較間接，子公司的自主權相對較大。調查發(fā)現，一些從行業(yè)主管機構轉變而來(lái)或由政府捆綁而來(lái)的企業(yè)集團、實(shí)行多法人制的集團或是實(shí)行多元化戰略的集團往往采用此種控制模式。子公司保持了較大的獨立性和自由度，這對提高子公司的經(jīng)營(yíng)積極性具有積極意義。
　　3．集權與分權相結合型在事業(yè)部制結構中的應用。在事業(yè)部制組織結構中，企業(yè)集團把市場(chǎng)機制引入企業(yè)內部，按產(chǎn)品、部門(mén)、地區和顧客劃分為若干事業(yè)部，實(shí)行集中領(lǐng)導下的分散經(jīng)營(yíng)，較適合采用集權與分權相結合的財務(wù)管理體制。在此體制下，母公司擁有財務(wù)戰略規劃，計劃控制、重大投資決策、利潤分配權，是投資中心。而按產(chǎn)品性質(zhì)和市場(chǎng)特點(diǎn)（地區）成立的事業(yè)部可以在最高決策層授權下享有相當大的經(jīng)營(yíng)自主權，可以計算事業(yè)部本身的營(yíng)業(yè)額和費用，并據此計算利潤，因而是利潤中心；有些事業(yè)部是投資中心；事業(yè)部下的子公司則是成本中心，在本質(zhì)上是一個(gè)在統一經(jīng)營(yíng)戰略下承擔某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。公司總部有專(zhuān)門(mén)的統籌部門(mén)，負責對各事業(yè)部進(jìn)行授權，監控各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和績(jì)效，在事業(yè)部之間配置經(jīng)營(yíng)資源，并制定戰略，對各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)方針、銷(xiāo)售利潤和資金調度進(jìn)行統一決策。這種體制適應了組織規模擴大，信息中心向下偏移的趨勢，但總部控制難度加大，方式更為復雜，而且往往要在增強財務(wù)監控的成本與收益之間進(jìn)行艱難的權衡。它是目前國際上大公司普遍采用的主流形式。
　　綜上所述，分權型的財務(wù)管理體制要通過(guò)公司治理機制來(lái)實(shí)現，所以母公司對子公司管控的難度大一些，特別是在國有資產(chǎn)產(chǎn)權不清晰、所有者缺位的情況下，缺乏來(lái)自出資者的強有力約束，也使得管控的難度加大。就集權型財務(wù)管理體制式來(lái)講，雖然在一定程度上造成管理成本增加，組織運轉效率降低，但是這種高度集權的控制，至少降低了分權制下集團成員的各自為政、盲目擴大投資規模、投資結構欠佳、財務(wù)風(fēng)險無(wú)限放大的失控局面。在目前的中國國情下，集權還是非常需要的。當然，集權下的分權是更為完善的控制模式。但是這種控制模式必須與一定的內外環(huán)境、競爭對手、社會(huì )文化相協(xié)調，并不適用于每一個(gè)企業(yè)。
　　
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