企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統構建研究

企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統構建研究 　摘要：企業(yè)集團是以產(chǎn)權關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統是企業(yè)集團核心管理內容之一。筆者通過(guò)自身的工作經(jīng)驗并結合理論研究認為：企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統是由財務(wù)人員控制系統、財務(wù)制度控制系統、財務(wù)目標控制系統和財務(wù)信息控制系統等構建的有機整體，企業(yè)集團管理當局應提供良好的人文環(huán)境和機制環(huán)境，保證其高效、及時(shí)、完整、良好地運行，保持企業(yè)集團的可持續發(fā)展，才能實(shí)現企業(yè)集團價(jià)值最大化。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)人員控制；財務(wù)制度控制；財務(wù)目標控制；財務(wù)信息控制

　　企業(yè)集團是以產(chǎn)權關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統，是基于母子公司間的產(chǎn)權和資本紐帶關(guān)系，為實(shí)現企業(yè)集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務(wù)活動(dòng)的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機結合，它是企業(yè)集團公司財務(wù)控制系統的核心，也是在出資者所有權及企業(yè)法人財產(chǎn)權基礎上產(chǎn)生的。從機制角度分析，財務(wù)控制系統的目標是企業(yè)財務(wù)價(jià)值最大化，而不僅僅是傳統上控制一個(gè)企業(yè)的財務(wù)活動(dòng)的合規性和有效性。本文試就企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統構建作一探討。

　　筆者認為企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統是由財務(wù)人員控制系統、財務(wù)制度控制系統、財務(wù)目標控制系統和財務(wù)信息控制系統等構建成的有機整體。

　　一、財務(wù)人員控制系統

　　提高企業(yè)集團母子公司控制效率的有效途徑是通過(guò)對子公司財務(wù)人員的控制，加強財務(wù)監控，母公司對子公司財務(wù)人員的控制通�？刹扇∷姆N方式：

　�。ㄒ唬┪�派制

　　企業(yè)集團公司委派的財務(wù)總監，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。被委派的財務(wù)總監，應組織和監控子公司日常的財務(wù)會(huì )計活動(dòng)，參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策：把母公司關(guān)于結構調整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預算中去，對子公司各類(lèi)預算執行情況進(jìn)行監督控制；審核子公司的財務(wù)報告，負責對子公司所屬財務(wù)會(huì )計人員的業(yè)務(wù)管理，定期向企業(yè)集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況。從而，使企業(yè)集團公司的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現，并且監督子公司財務(wù)會(huì )計信息的真實(shí)性和客觀(guān)性，切實(shí)維護企業(yè)集團公司的權益。這是目前多數企業(yè)集團采取的做法。缺點(diǎn)在于子公司經(jīng)營(yíng)者缺乏對市場(chǎng)靈敏度的感應。

　�。ǘ�）指導制

　　子公司的財務(wù)負責人由子公司總經(jīng)理提名，由子公司董事會(huì )聘任或解聘。母公司只能通過(guò)子公司股東會(huì )、董事會(huì )影響子公司財務(wù)負責人的產(chǎn)生。同時(shí)，母公司財務(wù)部門(mén)只能對子公司財務(wù)部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導，無(wú)權對子公司財務(wù)部門(mén)發(fā)布命令。此方式的弊端在于容易形成“內部人控制”。

　�。ㄈ�）監督制

　　子公司在決定自身財務(wù)部門(mén)的設置上有很大的自主權，母公司基本上不干預。但母公司向子公司派出財務(wù)總監或財務(wù)監事，負責監督子公司的財務(wù)活動(dòng)。

　�。ㄋ模┘�中制

　　在企業(yè)集團中，各子公司財務(wù)主管由母公司選派，向母公司負責；財務(wù)部門(mén)相對獨立于各子公司，其人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現在母公司。以某企業(yè)集團（廈門(mén)國貿）為例，其財務(wù)人員集中辦公，不下放到各子公司。財務(wù)部門(mén)不是按不同的子公司來(lái)設置科室，而是按財務(wù)職責的合理分工來(lái)設置，分為結算科、會(huì )計科和財務(wù)科。這種設置方法使母子公司財務(wù)有機地融合為一體，使母公司能及時(shí)掌握企業(yè)集團整體的財務(wù)狀況。

　　上述四種方式具有共同點(diǎn)，即母公司都必須向子公司委派財務(wù)負責人，我們稱(chēng)之為財務(wù)總監制度。財務(wù)總監有兩種職權：享有對子公司財務(wù)計劃制訂的參與權，財務(wù)計劃執行的監督權；對重大財務(wù)事項，財務(wù)總監與總經(jīng)理或董事長(cháng)共享簽字權，并承擔保證財務(wù)信息真實(shí)可靠等責任。

　　二、財務(wù)制度控制系統

　　以財務(wù)權力和責任為核心的內部財務(wù)制度是企業(yè)集團公司開(kāi)展財務(wù)活動(dòng)的行為準則，建立統一財務(wù)會(huì )計制度，也是企業(yè)集團公司實(shí)行科學(xué)財務(wù)管理的前提條件。

　　為了分析各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，比較其經(jīng)營(yíng)成果，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行，母公司還應根據子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統一的、操作性強的財務(wù)會(huì )計制度，規范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。在此基礎上，有條件的企業(yè)集團可以通過(guò)建立大型計算機網(wǎng)絡(luò )系統，將下屬子公司的財務(wù)信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò )上，母公司財務(wù)主管可以隨時(shí)調用、查詢(xún)任何一個(gè)子公司的憑證、賬簿、報表等信息，隨時(shí)掌握各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現存在的問(wèn)題。

　　企業(yè)集團公司內部各層次的財務(wù)制度均應重點(diǎn)突出公司權力機構（股東會(huì )）、決策機構（董事會(huì )）、執行機構（經(jīng)理層）和財務(wù)管理部門(mén)四層次的財務(wù)權限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動(dòng)中的權限和責任，以實(shí)現企業(yè)內部管理制度化和程序化。

　　三、財務(wù)目標控制系統

　　為實(shí)現企業(yè)集團公司整體的財務(wù)目標，必須建立自上而下的財務(wù)目標控制系統，包括：

　�。ㄒ唬┴攧�(wù)目標評價(jià)系統

　　財務(wù)目標評價(jià)系統，是以母公司財務(wù)目標為基礎制定的母子公司財務(wù)評價(jià)體系。圍繞企業(yè)集團公司股東財富最大化的理財目標，應實(shí)行預算控制，建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò )系統，同時(shí)應構建以評價(jià)獲利能力為主體，評價(jià)償債能力、資產(chǎn)營(yíng)運效率和發(fā)展能力為輔助的財務(wù)目標評價(jià)系統。

　　1.實(shí)行預算控制，建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò )系統。企業(yè)集團公司可根據子公司的組織結構、經(jīng)營(yíng)規模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預算控制：（1）預算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見(jiàn)，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團公司審視子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（2）預算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過(guò)程中需要相互配合和協(xié)調，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。（3）預算是以企業(yè)集團公司的發(fā)展規劃為依據，可保證企業(yè)集團目標計劃的實(shí)現。預算給每個(gè)子公司以明確的經(jīng)營(yíng)管理目標和各方的責權關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評價(jià)、調整。（4）通過(guò)建立大型計算機網(wǎng)絡(luò )系統，將下屬子公司的資金流轉和預算執行情況都集中在計算機網(wǎng)絡(luò )上，母公司的財務(wù)主管可以隨時(shí)調用、查詢(xún)任何子公司的財務(wù)狀況，全面控制各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現存在的問(wèn)題，減少子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和制止子公司的資產(chǎn)流失。

　　2.構建子公司的考核指標體系。企業(yè)集團公司及其下屬子公司最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用企業(yè)集團公司投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成企業(yè)集團公司下達的投資回報指標。企業(yè)集團公司為確保投資回報的順利實(shí)現，可以從以下兩個(gè)方面著(zhù)手：（1）合理確定投資回報率，確保資產(chǎn)保值增值。企業(yè)集團公司可參照子公司的歷年盈利水平，結合子公司的實(shí)際情況以及在一定經(jīng)營(yíng)期間所能達到的業(yè)績(jì)，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達到資產(chǎn)增值的目的。對企業(yè)集團公司而言，子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，以滿(mǎn)足企業(yè)集團公司長(cháng)遠發(fā)展的需要。（2）建立各項財務(wù)指標執行情況的指標管理體系，使考核和監督控制體系不斷完善和科學(xué)化。其主要指標包括：①現金比率，即現金余額/流動(dòng)負債。其中，現金余額是指企業(yè)會(huì )計期末現金流量表中的現金及其等價(jià)物的期末余額；流動(dòng)負債是指會(huì )計期末資產(chǎn)負債表中流動(dòng)負債合計�，F金比率越高，說(shuō)明企業(yè)的短期償債能力越強。②經(jīng)營(yíng)凈現金比率。經(jīng)營(yíng)凈現金比率=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的凈現流量/流動(dòng)負債。該比率從經(jīng)營(yíng)凈現金流入的角度反映企業(yè)短期償債能力。③流動(dòng)比率，是企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負債之間的比值。反映某一時(shí)點(diǎn)現金及其等價(jià)物的可短期變現流動(dòng)資產(chǎn)的償債能力。④不良資產(chǎn)比率，是企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額占年末資產(chǎn)總額的比重。不良資產(chǎn)主要包括：三年以上應收賬款、積壓商品物資和不良投資。⑤資產(chǎn)損失比率，是企業(yè)一定時(shí)期待處理資產(chǎn)損失凈額占資產(chǎn)總額的比重。⑥凈資立收益率，是企業(yè)的凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率，反映企業(yè)按凈資產(chǎn)計算的增值率。

　�。ǘ�）資金控制系統

　　資金控制系統包括現金控制系統、籌資控制系統和投資控制系統等內容。

　　1.現金控制系統。對大中型企業(yè)集團而言，設立內部銀行是企業(yè)集團母子公司實(shí)施現金控制的有效手段。內部銀行是企業(yè)集團公司借用商業(yè)銀行的結算、信貸和利率等杠桿而設立的企業(yè)集團母公司財務(wù)部門(mén)的內部資金管理機構。它是內部結算中心、內部信貸中心、內部資金調劑中心、內部信息反饋中心的復合體。通過(guò)其自身的業(yè)務(wù)活動(dòng)向有關(guān)方面提供可靠的財務(wù)信息。在內部銀行制度下，每個(gè)受控的子公司都在內部銀行開(kāi)設賬戶(hù)，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切交易，通過(guò)內部銀行辦理結算，以監督資金流向。各子公司只保留一個(gè)費用支付賬戶(hù)；內部銀行根據母公司為各子公司核定的資金額度，結合實(shí)際需要發(fā)放貸款，并對各單位定額內和超定額使用資金實(shí)行差別利率計算利息；母子公司間的資金余缺統一由內部銀行進(jìn)行有償調劑和調度，把閑置現金余額降到最低限度。

　　2.籌資控制系統。母公司在現金預測基礎上，研究企業(yè)集團資金來(lái)源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合，并與企業(yè)集團的綜合償債能力相適應，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在企業(yè)集團內部籌集，并由母公司財務(wù)部門(mén)負責此項業(yè)務(wù)。為了提高資金使用效率，還可以借助價(jià)值規律，實(shí)現企業(yè)集團內部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時(shí)須支付利息。

　　3.投資控制系統。企業(yè)集團內部的投資管理是企業(yè)集團財務(wù)控制系統重要環(huán)節，應遵循事前、事中、事后控制相結合的原則，事前定目標、定制度、定操作程序；事中嚴格遵循制度、程度的要求進(jìn)行；事后進(jìn)行跟蹤、考核，并反饋結果、意見(jiàn)，以利改進(jìn)財務(wù)控制。具體應該做到：

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