- 相關(guān)推薦
中小企業(yè)集團全面預算管理研究
【摘要】全面預算是以貨幣或其他計量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來(lái)某一特定時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資決策活動(dòng)、資本運作活動(dòng)等各項指標的行動(dòng)計劃與相應措施的數量說(shuō)明。它是一種把所有部門(mén)、所有人員、所有環(huán)節都納入預算管理體系的全過(guò)程、全方位的管理模式。全面預算管理作為一種現代化管理模式和方法已被我國許多大型企業(yè)所接受，隨著(zhù)我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國內一些中小企業(yè)集團也開(kāi)始重視全面預算管理，但由于我國大部分中小企業(yè)集團是由私營(yíng)小業(yè)主發(fā)展起來(lái)，具有管理觀(guān)念陳舊、管理水平低下等家族式管理特征，加之股權關(guān)系不清晰，分子公司地域分散等特點(diǎn)，一直缺少能夠實(shí)現集團化管理的系統科學(xué)方法，然而完善的全面預算管理理論體系的推進(jìn)為企業(yè)實(shí)現集權管理創(chuàng )造了條件，進(jìn)而成為實(shí)現企業(yè)集團化管控的重要手段和突破口。本文以在音視頻行業(yè)發(fā)展二十年的某集團為實(shí)例，試對該企業(yè)近幾年在全面預算管理的實(shí)施過(guò)程和效果、發(fā)現問(wèn)題和解決措施等方面做了系統介紹和分析，并提出相應的改進(jìn)建議，希望借以能減少企業(yè)對全面預算管理在認識和操作上的誤區及盲區，以此提升全面預算管理的科學(xué)性和合理性。
【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)集團;問(wèn)題;措施;全面預算管理
一、中小企業(yè)集團全面預算管理概述
全面預算是以貨幣或其他計量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來(lái)某一特定時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資決策活動(dòng)、資本運作活動(dòng)等各項指標的行動(dòng)計劃與相應措施的數量說(shuō)明。它是一種把所有部門(mén)、所有人員、所有環(huán)節都納入預算管理體系的全過(guò)程、全方位的管理模式，與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營(yíng)指標體系，全面預算管理對現代化企業(yè)具有重要作用。
隨著(zhù)我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展許多中小企業(yè)集團也開(kāi)始重視和接受全面預算管理，由于我國中小企業(yè)集團多數由私營(yíng)小業(yè)主發(fā)展起來(lái)，本身具有管理觀(guān)念陳舊管理水平低下等家族式管理特征，加之股權關(guān)系不清晰，分子公司地域較分散等特點(diǎn)，使集團管理一直缺少系統科學(xué)的方法，而全面預算管理完善的理論體系為企業(yè)實(shí)現集團化管控創(chuàng )造了條件。
二、中小企業(yè)集團全面預算管理的體系――以某集團為例
某集團是擁有8家控股子公司的民營(yíng)企業(yè)，已在國內專(zhuān)業(yè)視聽(tīng)領(lǐng)域發(fā)展二十年，是行業(yè)內處于領(lǐng)先地位的中小企業(yè)集團，某集團將全面預算管理作為實(shí)現集團化管控的突破口和重要手段，經(jīng)過(guò)多年努力實(shí)踐取得了較為顯著(zhù)的效果。
1、某集團全面預算管理的實(shí)施
(1)預算組織體系
集團董事會(huì )是預算決策和考評機構，審議、批準總裁辦公會(huì )上報的年度預算方案，并考評集團總部各部門(mén)和控股子公司年終預算指標。集團總裁辦公會(huì )是預算管理的非常設機構，由集團總裁、高管、各部門(mén)總監組成，總裁辦公會(huì )向集團董事會(huì )提交年度預算方案、匯報預算執行情況和預算管理工作進(jìn)展情況。集團財務(wù)部和各控股子公司財務(wù)部定位為預算管理的組織和監控機構，是預算工作的常設機構，負責預算的事前組織、事中監控、事后報告工作，集團財務(wù)部負責集團總部預算的全局性工作，子公司財務(wù)部負責子公司預算的全局性工作。集團總部各部門(mén)和控股子公司是預算的編制和執行機構。
(2)預算責任中心界定
對集團總部和各控股子公司按照權、責、利范圍劃分責任中心。集團總部作為最高層次的預算責任單位，定位為投資中心，對集團整體經(jīng)營(yíng)和投資效果負責;集團總部下屬職能部門(mén)定位為費用中心，按歸口管理部門(mén)編制和控制預算;集團總部下屬事業(yè)部和各控股子公司定位為利潤中心，擁有經(jīng)營(yíng)決策權，對集團下達的利潤目標負責。
(3)預算編制內容和主要指標方法
集團預算編制內容包括三部分：經(jīng)營(yíng)預算、投資預算、財務(wù)預算。
經(jīng)營(yíng)預算以銷(xiāo)售預算為起點(diǎn)，采用銷(xiāo)售驅動(dòng)因素指標預計銷(xiāo)售收入，根據銷(xiāo)售收入和期末存貨編制采購預算及銷(xiāo)售成本預算。費用按照與銷(xiāo)售收入的相關(guān)性劃分為固定費用和變動(dòng)費用，固定費用參照歷史標準并依據業(yè)務(wù)規模分配資源，變動(dòng)費用按占銷(xiāo)售收入的比例分配額度，所有與銷(xiāo)售收入相關(guān)的預算按照任務(wù)量分解到各個(gè)銷(xiāo)售員，各銷(xiāo)售員對可控的銷(xiāo)售收入和銷(xiāo)售費用負責，職能人員對可控的部門(mén)費用負責，高管人員對公司總體財務(wù)指標和非財務(wù)指標負責。
集團投資預算包括固定資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)購置、遞延資產(chǎn)、對外股權投資三部分內容。其中固定資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)的購置依據業(yè)務(wù)規模配置資源，遞延資產(chǎn)依據項目評估結果確定配套資金，對外股權投資依據董事會(huì )的投資決策確定投資金額。
集團財務(wù)預算會(huì )先結合經(jīng)營(yíng)預算、投資預算、股利分配政策、融資成本等因素綜合確定融資規模和融資方式，制定籌資預算計劃后編制資產(chǎn)負債表、損益表、現金流量表完成財務(wù)預算。
(4)預算執行與控制
預算執行控制的核心任務(wù)是對為完成預算目標而進(jìn)行的各項業(yè)務(wù)的合法性和完成質(zhì)量進(jìn)行實(shí)時(shí)監控，集團對預算執行實(shí)行三級審批權限，即各歸口管理部門(mén)主管負責一級審批，財務(wù)部負責二級審批，超預算或預算外費用由總裁和財務(wù)總監聯(lián)簽審批。集團各級財務(wù)部在預算管理中扮演著(zhù)日常監控的角色，即集團財務(wù)部負責集團總部各部門(mén)日常監控和反饋工作，各子公司財務(wù)部負責子公司各部門(mén)日常監控和反饋工作，各子公司財務(wù)部定期向集團財務(wù)部報送子公司的預算反饋表格。
(5)預算調整
為維護預算的權威性、嚴肅性和規范性，集團對預算調整的條件作了嚴格限定，只有外部環(huán)境發(fā)生重大變化或內部戰略發(fā)生重大轉移時(shí)，才允許做預算調整，集團對子公司的預算調整及集團總部的預算調整審批權限與程序都分別作了規定。
子公司的預算調整審批經(jīng)子公司總經(jīng)理、董事會(huì )聯(lián)簽審批后，再經(jīng)集團總裁辦公會(huì )、董事會(huì )兩級審批，最后由子公司財務(wù)部和集團財務(wù)部備案。
集團總部的預算調整審批權限和程序分為三個(gè)層次：
單項費用超預算但部門(mén)總體費用未超預算，由部門(mén)負責人申請本部門(mén)預算項目調整，分管總裁或副總裁單獨審批，由集團財務(wù)部備案。
單項費用超預算且部門(mén)總體費用也超預算，需說(shuō)明原因、用途、金額、經(jīng)總裁辦公會(huì )審批(總裁和財務(wù)總監聯(lián)簽)，由集團財務(wù)部備案。
集團總體預算調整，需總裁辦公會(huì )提出方案，董事會(huì )特別決議批準。
(6)預算反饋與考評
預算反饋以定期編制預算反饋報告的方式報送，預算反饋報告包括預算反饋表和預算差異說(shuō)明兩部分。
預算考評主要是在預算期末對各級預算單位的預算完成情況進(jìn)行評價(jià)分析，它是一個(gè)預算管理控制循環(huán)的終點(diǎn)，又是下一個(gè)預算循環(huán)的起點(diǎn)，集團在預算考評組織設置上采用三層管理方式，即總裁以下的經(jīng)營(yíng)層考評由上級領(lǐng)導直接打分，各子公司總經(jīng)理考評由集團總裁辦公會(huì )聯(lián)合會(huì )簽，集團總裁考評由集團董事會(huì )聯(lián)合會(huì )簽的方式。
2、某集團全面預算管理的問(wèn)題
(1)預算松弛使預算指標的有效性降低
集團采用部門(mén)負責人直接參與式預算編制方式，這種直接參與式預算能為編制預算提供合理性基礎，但也容易誘發(fā)各部門(mén)利用參與編制預算的機會(huì )和各自的信息優(yōu)勢，使預算指標更加利己，易造成在編制環(huán)節就出現預算松弛，而另一種預算松弛易發(fā)生在預算監控環(huán)節。如由于審核權限和程序設定的不合理，預算內費用監控采用部門(mén)獲得年度一次審批額度后，后續的使用僅由部門(mén)負責人審批而不需分管領(lǐng)導再監控，這種監控方式容易使預算支出與實(shí)際工作脫鉤或使用它項預算的情況，財務(wù)部由于信息的不對稱(chēng)很難判斷事情的真偽，易造成預算在使用中發(fā)生松弛。
(2)預算指標設定不合理影響集團戰略導向性
集團對承擔經(jīng)營(yíng)預算的下屬事業(yè)部和控股子公司只考核絕對值指標，不考核相對值指標，容易使利潤中心只注重短期經(jīng)濟活動(dòng)而忽視長(cháng)期經(jīng)營(yíng)目標。集團長(cháng)期使用銷(xiāo)售收入、凈利潤、經(jīng)營(yíng)性?xún)衄F金流量三項主要指標考核盈利能力，有的公司為了年底沖業(yè)績(jì)，把本該在第二年開(kāi)工的項目年末提前簽單，出現寅吃卯糧的情況，增大了應收賬款金額;或為了沖高現金流入量，年末增大預收款或經(jīng)營(yíng)性借款的情況，這些行為易給企業(yè)埋下風(fēng)險隱患，降低經(jīng)營(yíng)效率，不利于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。
三、完善中小企業(yè)集團全面預算管理的措施
1、建立嚴格而完善的預算執行與控制體系
(1)加強預算主體和各責任中心之間的交流溝通，減少預算編制松弛。在預算管理過(guò)程中，一要創(chuàng )造公平的競爭環(huán)境，充分與各責任中心負責人溝通，詳細了解各責任中心的年度工作目標和計劃;二要利用有效的信息手段，加強內部信息溝通和信息傳遞，盡可能的將預算信息透明化，減少由于信息不對稱(chēng)造成的預算編制松弛。
(2)公示各責任中心的預算額，增強各責任中心之間的信息透明度。加強信息披露是減輕信息不對稱(chēng)的方法之一，企業(yè)可以每年將各責任中心的預算額予以公示，讓各個(gè)責任中心之間相互監督，企業(yè)依據預算分配資源的透明度會(huì )顯著(zhù)提高，上下級之間的信息不對稱(chēng)的現象也會(huì )逐漸降低，互相評價(jià)和監督的機制加上引入競爭機制，對解決預算寬余等松弛問(wèn)題具有一定效果。
(3)完善預算執行與控制體系。全面預算管理在抓好考核評價(jià)工作的同時(shí)，應更多的建立預算管理的監控體系，特別是完善預算執行監控體系，對預算執行過(guò)程中的偏差動(dòng)因應及早發(fā)現并及時(shí)糾偏，而不是等到事后處置。
2、建立符合企業(yè)戰略導向的考評體系
(1)科學(xué)設置考核體系和激勵機制，充分調動(dòng)員工的積極性。企業(yè)應把員工命運和企業(yè)命運緊密聯(lián)結在一起，如將職能人員的考核指標與銷(xiāo)售指標掛鉤，職能人員也能拿到按銷(xiāo)售收入的一定比例提取的獎金，銷(xiāo)售支持類(lèi)工作不再是單純的行政工作，只有做到全員均以銷(xiāo)售達成率為考核目標，才能形成人人關(guān)心企業(yè)命運謀劃企業(yè)發(fā)展大計的局面。企業(yè)在考核激勵同時(shí)還要做好投入與產(chǎn)出，長(cháng)期與短期，風(fēng)險與收益，財務(wù)與非財務(wù)，主觀(guān)故意與客觀(guān)無(wú)意的幾個(gè)結合，形成全面客觀(guān)科學(xué)的考核激勵體系。
(2)建立完善的績(jì)效評估和約束機制�？�(jì)效評估是一項復雜的工作，在評估過(guò)程中不僅應堅持客觀(guān)公正、多渠道、多方位、多層次的原則，還應確定要對員工的哪些工作內容進(jìn)行業(yè)績(jì)評估，以及要采取哪些客觀(guān)或主觀(guān)的評價(jià)方法，企業(yè)通�？蛇x的績(jì)效評估方法有目標管理法、生產(chǎn)記錄法、評分表法、評語(yǔ)法等，有效評估體系的確立能充分調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性，也能使優(yōu)秀人才在競爭中脫穎而出而不至于流失。
(3)實(shí)施重點(diǎn)業(yè)務(wù)預算控制和現金流量控制。企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)如銷(xiāo)售收入、采購、成本費用等關(guān)系到整個(gè)預算的合理性，預算內容必須以重點(diǎn)業(yè)務(wù)為核心，其中被稱(chēng)作企業(yè)“血液”的現金流量是全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和諧運營(yíng)的保證，在編制現金流量預算時(shí)要堅決貫徹量入為出、量力而行的原則。
參考文獻：
[1]張根良.企業(yè)預算松弛問(wèn)題及對策研究. 網(wǎng)絡(luò )財富，2010(23)
[2]邱沾一.預算松弛問(wèn)題探析. 商場(chǎng)現代化，2014(1)
[3]吳曉斌，段丁強. 信息不對稱(chēng)條件下“預算松弛”的形成機制與糾正策略.中國科技縱橫雜志，2014(3)
[4]劉奕麟，陽(yáng)秋林，蔣七元. 中小企業(yè)全面預算管理初探―以衡陽(yáng)界牌瓷業(yè)有限責任公司為例. 中國內部審計，2014(6)
[5]姚慶林.中小企業(yè)全面預算管理的應用探討. 經(jīng)營(yíng)管理者，2013(26)
[6]劉凌霞.淺析建立中國中小企業(yè)的全面預算管理體系. 經(jīng)濟研究導刊，2014(4)
【中小企業(yè)集團全面預算管理研究】相關(guān)文章：
關(guān)于企業(yè)全面預算管理和激勵與約束機制研究03-21
談企業(yè)全面預算管理03-18
企業(yè)推行全面預算管理初探03-07
建筑企業(yè)全面預算管理的探討11-21
解析全面預算管理在企業(yè)的推行03-01
全面預算管理在玉柴股份的實(shí)踐03-12
煤炭企業(yè)全面預算管理03-22