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全面預算管理在玉柴股份的實(shí)踐
全面預算管理是企業(yè)戰略實(shí)施、管理控制、資源配置、決策支持的重要工具。雖然很多企業(yè)建立了全面預算管理制度，但在體系建設和執行方面仍存在一些問(wèn)題，大大影響了全面預算管理的實(shí)施效果。多年來(lái)，廣西玉柴機器股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)玉柴股份）一直堅持管理創(chuàng )新，將全面預算與企業(yè)實(shí)際有機結合，合理構建了全面預算管理體系，并從制度、機構等多方面保證了體系的建設與執行，從而實(shí)現了公司資源的合理分配，加強了對各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規劃、協(xié)調與監控，為戰略目標的實(shí)現提供了有力支撐。
一、全面預算管理的實(shí)施背景
玉柴股份是玉柴集團的核心企業(yè)，經(jīng)過(guò)50多年的發(fā)展和積淀，已成為我國產(chǎn)量最大的發(fā)動(dòng)機制造企業(yè)。2006年年初，玉柴股份提出了“三年再造一個(gè)玉柴”的發(fā)展目標。戰略目標明確后，關(guān)鍵是如何將目標合理分解到各業(yè)務(wù)部門(mén)，并得到有效執行，這考驗著(zhù)企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、品牌、服務(wù)等多方面的綜合實(shí)力，而影響這些因素的關(guān)鍵則是企業(yè)的預算管理水平。
玉柴股份原有的預算體系曾在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮過(guò)很大作用，但隨著(zhù)企業(yè)的不斷壯大及市場(chǎng)環(huán)境的變化，原有預算體系與業(yè)務(wù)結合松散、預算管理粗放等劣勢逐漸顯現，在支持戰略目標的實(shí)現上顯得力不從心。另外，經(jīng)過(guò)多年的管理創(chuàng )新，玉柴股份已形成了獨特的管理優(yōu)勢：公司有著(zhù)扎實(shí)的管理基礎與先進(jìn)的管理實(shí)踐；上線(xiàn)五年之久的SAP系統提供了較好的管理信息系統環(huán)境，形成了大量有價(jià)值的數據積累；內部各級管理人員和操作人員具有強大的學(xué)習和創(chuàng )新能力；公司領(lǐng)導層具有實(shí)行“精細化”管理的堅定決心。這些都為玉柴股份推行新的預算管理體系提供了有利條件。
二、玉柴股份全面預算管理的做法
1.轉變觀(guān)念，端正認識。全面預算管理是企業(yè)發(fā)展的內在要求，貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。玉柴股份的管理層對這一點(diǎn)有著(zhù)深刻的認識。玉柴股份董事局主席晏平指出：“預算在企業(yè)管理中是一個(gè)非常核心的環(huán)節，大家必須轉變觀(guān)念，積極消除認識上的誤區，樹(shù)立正確、科學(xué)的全面預算管理理念，正確認識預算管理在企業(yè)管理中的職能。事實(shí)上，我們的困難不在于對預算的了解程度多深和掌握多少預算知識，而是來(lái)自現代管理理念和傳統管理理念的碰撞。推行全面預算管理是一場(chǎng)革命�！�
2.引入外腦，確立全面預算管理思路。根據多年的管理創(chuàng )新經(jīng)驗，玉柴股份管理層深刻了解到“讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事”是最為有效的手段，也是項目實(shí)施效果的保證。為了在企業(yè)內部深入貫徹實(shí)施全面預算管理，玉柴股份邀請了專(zhuān)注于財務(wù)績(jì)效管理的咨詢(xún)公司為其量身定制了全面預算管理方案。通過(guò)全方位診斷，咨詢(xún)公司和玉柴股份管理人員共同提出了全面預算改善與實(shí)施的整體規劃，找準了解決預算管理問(wèn)題的突破口，提出了“以戰略為指導，與業(yè)務(wù)相結合，各部門(mén)齊參與，預算部總其成”的全面預算項目推進(jìn)思路。
3.以戰略為導向確定預算目標。企業(yè)全面預算管理是對未來(lái)的一種管理，是實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標與戰略目標的整體行動(dòng)規劃，是公司戰略落地的關(guān)鍵工具。企業(yè)的年度全面預算目標實(shí)際上是戰略目標在各年的落實(shí)和體現（見(jiàn)圖1）。但要實(shí)現企業(yè)戰略與預算管理的有效對接，必須明確兩個(gè)問(wèn)題：其一，企業(yè)戰略必須具有指導性和可操作性；其二，企業(yè)戰略與企業(yè)預算間的關(guān)系必須清晰。晏平在全面預算項目啟動(dòng)會(huì )上說(shuō)，“近年我們進(jìn)行了企業(yè)戰略規劃的大規模論證，重新確定了玉柴股份的發(fā)展戰略，今后預算目標的確定一定要以公司戰略為導向，兩者必須相互促進(jìn)、修正�！�
4.設置專(zhuān)門(mén)的預算管理機構。2007年10月，玉柴股份構建了由預算管理委員會(huì )、預算管理部、預算責任單位組成的預算管理組織體系，明確了每個(gè)組織的責任與權利，從而使全面預算管理工作在相應的組織體系下有序、高效運行，同時(shí)也大大增強了企業(yè)內部各級管理人員對全面預算管理的重視程度。
5.合理構建全面預算管理體系。全面預算是對企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、資金、人才、信息進(jìn)行高度整合的過(guò)程。結合業(yè)務(wù)內容、管理特點(diǎn)與現狀，深入分析業(yè)務(wù)流程、充分考慮管理需求，即本著(zhù)“建立體系、全員參與、奠定基礎、清理數據、結合業(yè)務(wù)、支撐管理”的思想，玉柴股份合理構建了全面預算管理體系。
首先，以銷(xiāo)售為龍頭，以業(yè)務(wù)為主干，以預算產(chǎn)品為載體，合理構建了全面預算管理模型（見(jiàn)圖2）。其次，以企業(yè)戰略為導向、充分考慮績(jì)效考核的需求，合理設計預算指標。玉柴股份將預算指標體系分為一級指標、二級指標和三級指標三個(gè)層面。一級指標反映了公司全面預算管理體系關(guān)注的重大經(jīng)營(yíng)成果，主要適用于公司總經(jīng)理班子；二級指標是一級指標的細化和補充，并體現“線(xiàn)領(lǐng)導”分管業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，主要適用于公司高層各線(xiàn)領(lǐng)導；三級指標是二級指標的細化和補充，并體現各預算責任單位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，主要適用于公司各預算責任單位。第三，結合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，從滿(mǎn)足企業(yè)管理需求的角度科學(xué)設計預算維度。例如，“銷(xiāo)售收入”的預算維度包括：區域維度（國內和國外）；機型維度；板塊維度（乘用車(chē)、貨車(chē)、客車(chē)、工程機、農機、船電）；排放維度（歐Ⅰ、歐Ⅱ、歐Ⅲ、歐Ⅳ）；客戶(hù)維度（主要客戶(hù)）；系列維度（產(chǎn)品系列）。最后，正確處理財務(wù)會(huì )計與管理會(huì )計的關(guān)系，使企業(yè)會(huì )計信息系統與全面預算管理協(xié)調一致。財務(wù)會(huì )計的核心目標是滿(mǎn)足對外披露的需要，管理會(huì )計主要是為了滿(mǎn)足企業(yè)內部管理的需要。兩者目的不同，對于企業(yè)內部業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息的處理方式也存在著(zhù)明顯差異。初次進(jìn)行全面預算的企業(yè)往往會(huì )面對預算基礎信息不足的問(wèn)題，或者企業(yè)會(huì )計信息系統所提供的信息不能滿(mǎn)足全面預算管理的需要，這時(shí)預算管理人員就應用管理會(huì )計的思路與方法去修正該信息，必要時(shí)甚至可以根據全面預算管理的需要，對現有會(huì )計核算體系進(jìn)行適當調整或改進(jìn)。
6.建立健全預算管理制度。預算管理制度是玉柴股份實(shí)施全面預算管理必須遵守的規范，主要包括以下幾個(gè)方面：
一是建立科學(xué)的預算目標制定與分解程序，合理確定預算目標。企業(yè)應當通過(guò)科學(xué)、合理的程序確定預算目標，要盡量避免因預算目標過(guò)高或過(guò)低而導致戰略目標的控制和導向性無(wú)法發(fā)揮作用。首先，預算目標的制定應當以戰略為導向，使預算目標與企業(yè)的外部環(huán)境相適應；其次，預算目標的制定應當實(shí)事求是，使預算目標符合企業(yè)內部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀(guān)實(shí)際情況，不能過(guò)高或過(guò)低；再次，預算目標的制定應遵行系統性原則，即成為體系，而且各責任單位的目標要相互協(xié)調，形成有機整體。
二是合理選擇預算編制方法，完善預算編制、評審流程。企業(yè)應當根據自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，合理確定采用“以產(chǎn)定銷(xiāo)”或“以銷(xiāo)定產(chǎn)”的模式編制預算。就玉柴股份而言，訂單是企業(yè)銷(xiāo)售預算的起點(diǎn)，也是組織生產(chǎn)的依據，因此以銷(xiāo)定產(chǎn)是玉柴股份預算編制的核心原則。另外，為保持銷(xiāo)售與生產(chǎn)在預算體系中能夠貫通，玉柴股份通過(guò)產(chǎn)品設置了平衡校驗機制，以確保銷(xiāo)售與生產(chǎn)環(huán)節的無(wú)縫銜接，從而使得全公司的業(yè)務(wù)預算能夠以產(chǎn)品為主線(xiàn)，一條龍貫穿到底。同時(shí)，逐項分析“預算項目”的性質(zhì)和特點(diǎn)，合理選擇恰當的預算編制方法，如零基預算法、增量預算法等。按照不同部門(mén)的費用特點(diǎn)和驅動(dòng)因素，給出了不同的預算編制指導意見(jiàn)，使得費用預算編制更加有章可循、有規可依。這一措施大大減少了費用預算編制過(guò)程中“下級帽子加三尺，上級攔腰砍一刀”的博弈，有效地提高了工作效率和預算的準確度。此外，玉柴股份還采取了“下達目標、編制上報、匯總平衡、審議批準、下達執行”的預算編制流程，通過(guò)上下結合、分級編制、逐級匯總的雙向交互式工作方式，有效地實(shí)現了預算編制過(guò)程的信息溝通。在玉柴股份的審批流程中，各級管理部門(mén)對分管事項相關(guān)預算的審核是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，這一工作模式使得廣大業(yè)務(wù)部門(mén)能夠深入地參與到全面預算編制工作，也使各職能部門(mén)在分管預算事項的總量管控方面發(fā)揮了積極的作用。
三是建立完善的預算監控體系，確保預算執行與控制職能?chē)栏衤男�。玉柴股份明確要求，預算一經(jīng)批準下達，則不予調整，各預算責任單位必須認真組織實(shí)施，將預算指標層層分解，落實(shí)到各部門(mén)、單位、環(huán)節和崗位。但當企業(yè)內外環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，應當通過(guò)一定的預算調整制度、流程，對公司預算進(jìn)行必要調整，以保證預算目標的合理性和可執行性。此外，公司建立了事前審批與預警機制，同時(shí)加強事中適時(shí)監控，從而形成了全方位的預算執行與控制體系，使預算成為組織與協(xié)調各項生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本依據。
四是建立預算報告分析制度，形成有效的預算報告分析體系。玉柴股份建立了多層級預算管理跟蹤報告制度（包括臨時(shí)報告與定期報告兩種形式）。定期報告包括月報、季報、年報。公司規定，各歸口管理部門(mén)要對歸口預算項目進(jìn)行定期跟蹤分析、控制，預算管理部及預算管理委員會(huì )要定期組織相關(guān)單位檢查預算執行情況，發(fā)現問(wèn)題，提出整改措施和建議。而對預算執行過(guò)程中出現的異常情況，預算責任單位應以臨時(shí)報告的方式及時(shí)上報預算管理部及預算管理委員會(huì )并提出對策。
五是建立科學(xué)、合理的績(jì)效評價(jià)體系，強化預算考評力度。玉柴股份在強化預算約束力的前提下，建立和完善了科學(xué)的績(jì)效評價(jià)體系（包括考評指標、預評組織、考評人員、考評周期、考評結果應用等內容）�？�(jì)效考核工作具體由預算管理部牽頭，會(huì )同戰略規劃部、人力資源部、生產(chǎn)部等部門(mén)組織實(shí)施，最終由預算管理委員會(huì )評定、審議。
在“綠色發(fā)展，和諧共贏(yíng)”理念的指引下，在以全面預算管理為代表的管理創(chuàng )新的帶動(dòng)下，玉柴股份的“三年再造一個(gè)玉柴”的目標順利實(shí)現。2008年玉柴股份銷(xiāo)售收入達208.4億元，同比增長(cháng)13.51%,比2005年增長(cháng)71.69%;柴油發(fā)動(dòng)機產(chǎn)銷(xiāo)量超過(guò)55萬(wàn)臺，比2005年增長(cháng)105.36%.至此，玉柴股份已連續8年保持國內同行業(yè)產(chǎn)銷(xiāo)量第一，連續8年銷(xiāo)售收入實(shí)現大幅度增長(cháng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)品質(zhì)和管理水平已上升到一個(gè)更高的層次。
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