有效提升中小民營(yíng)企業(yè)財務(wù)管理水平的思考論文

　　一、引言

　　我國中小企業(yè)是在20 世紀80 年代末，國家在研究如何分流安置國企改革下崗職工的背景下應時(shí)而生的。在這樣的背景下，下崗職工再就業(yè)人群成為各個(gè)行業(yè)中小企業(yè)的創(chuàng )建者， 他們有著(zhù)靈活性，也能敏銳地感知市場(chǎng)前沿的風(fēng)向與變化，通過(guò)努力在一段時(shí)期內獲得了快速的發(fā)展，目前全國中小企業(yè)已超過(guò)千萬(wàn)家，這些中小企業(yè)的工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別占到全國總量的60%和40%，也提供了全國近80%的就業(yè)崗位。從這些數據可以看出，中小企業(yè)是國民經(jīng)濟中最為活躍的力量，也是創(chuàng )新發(fā)展的主力軍。

　　相對大企業(yè)而言， 中小企業(yè)有規模小、靈活、機動(dòng)性強、新機制引入快等特點(diǎn)，同時(shí)也存在著(zhù)諸多的管理漏洞，現有的公司管理體系也無(wú)法與企業(yè)發(fā)展相適應，制約了企業(yè)的發(fā)展，而財務(wù)管理作為公司管理重要組成部分， 是影響企業(yè)自身發(fā)展的重要內部因素。本文就財務(wù)管理問(wèn)題展開(kāi)討論， 探討如何加強企業(yè)的財務(wù)管理， 在企業(yè)當中發(fā)揮應有的積極作用。

　　二 、中小民營(yíng)企業(yè)財務(wù)管理存在的主要問(wèn)題及原因

　　(一)財務(wù)管理人員水平較低、內控薄弱

　　中小企業(yè)財務(wù)管理人員大多數本身專(zhuān)業(yè)技能存在欠缺，甚至無(wú)證上崗。雖然有一定的專(zhuān)業(yè)技能要求，但企業(yè)主不懂財務(wù)知識，也不夠重視財務(wù)的前提下很難找到合適的管理人員，往往也會(huì )優(yōu)先考慮低薪酬的財務(wù)管理人員，導致財務(wù)管理工作無(wú)法保證。致使公司財務(wù)管理水平參差不平，存在財務(wù)制度不健全、內控薄弱等問(wèn)題。

　　(二)中小企業(yè)ERP 信息化程度低、

　　項目實(shí)施后仍存在漏洞和風(fēng)險

　　目前很多中小企業(yè)實(shí)施ERP 項目情況普遍存在項目實(shí)施不成功、信息化程度低，存在漏洞或風(fēng)險，未能看到信息化管理帶來(lái)的潛在效益。中小企業(yè)雖然實(shí)施了ERP 信息化系統，但帶有很大盲目性，未能準確把握自身需求，為此付出代價(jià)。同時(shí)，ERP 項目實(shí)施，請了外部顧問(wèn)協(xié)助，但企業(yè)通過(guò)多請外部顧問(wèn)設計，而自己的員工很少參與， 不去詳細了解ERP 軟件的方方面面， 也不去認真地做好該做的實(shí)施工作， 實(shí)施后出現很多問(wèn)題。究其原因，未能引起足夠重視，定位不準確。由于技術(shù)人員、管理人員相對技能欠缺，忽視其重要性，主觀(guān)盲目、沖沖上線(xiàn)，導致出現ERP 信息化失敗或存在諸多漏洞， 造成功能不齊全、數據不準確、半手工操作、無(wú)法實(shí)現報表等各種各樣問(wèn)題。

　　(三)公司財務(wù)以傳統的會(huì )計核算型為主，財務(wù)管理意識欠缺

　　目前中小企業(yè)財務(wù)管理者都是傳統的會(huì )計核算型為主，無(wú)論是觀(guān)念上還是實(shí)際行動(dòng)上，沒(méi)有從傳統會(huì )計向管理會(huì )計轉型，落后于當下快速發(fā)展的時(shí)代步伐。傳統的會(huì )計核算與管理會(huì )計區別在于，前者是通過(guò)一系列會(huì )計程序，反映財務(wù)狀況與經(jīng)營(yíng)成果， 是以會(huì )計報告為最終成果，而后者從傳統會(huì )計中分離出來(lái)與財務(wù)會(huì )計并列的、著(zhù)重為企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟效益服務(wù)的一個(gè)企業(yè)會(huì )計分支。由于中小企業(yè)財務(wù)管理者自身局限于會(huì )計核算，不深入到業(yè)務(wù)層面，無(wú)法綜合運用財務(wù)會(huì )計信息為管理決策提供意見(jiàn)和建議，與公司發(fā)展脫鉤，無(wú)法從公司戰略決策角度考慮問(wèn)題。

　　三、中小民營(yíng)企業(yè)財務(wù)管理優(yōu)化措施

　　(一)財務(wù)管理者必須達到應有的專(zhuān)業(yè)水平

　　財務(wù)管理者要保證具備一定會(huì )計專(zhuān)業(yè)知識， 同時(shí)具有財務(wù)制度編制及企業(yè)內部控制設計經(jīng)驗。應根據所在職的公司規模及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)， 相應制定和設計出與公司經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)相匹配的制度及內部控制手冊， 此項可在試用期作為該管理者的考核指標。公司財務(wù)制度至少應包括資金管理制度、財務(wù)管理制度、存貨管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、應收賬款管理辦法、發(fā)票管理辦法、費用報銷(xiāo)制度、會(huì )計檔案管理規定、預算管理制度等。這就要求財務(wù)管理者必須深入了解公司業(yè)務(wù)層面， 對各個(gè)環(huán)節、各個(gè)流程都非常清晰， 才能制定出符合公司實(shí)際情況的政策。比如資金管理制度應明確規定每日現金存放限額、不相容崗位分離、收支兩條線(xiàn)、資金審批權限、資金日報及資金流水賬登記、票據及印章保管、超過(guò)規定限額通過(guò)轉賬支付、違規處理規定等內容。如應收賬款管理辦法應明確規定財務(wù)部門(mén)與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)責任、包括規定或建立客戶(hù)信用政策、信用檔案、賬期規定、逾期賬款處理、壞賬處理及相應責任人獎懲條款等內容。相應財務(wù)制度制定后要經(jīng)過(guò)公司最高領(lǐng)導審批授權執行， 確保各部門(mén)得到一貫執行。

　　財務(wù)管理者要保證，財務(wù)制度制定后要確保得到有效運行， 且運行效果良好。在監督執行過(guò)程中，根據實(shí)際情況要及時(shí)更新或做相應調整，保持制度的實(shí)時(shí)性和適用性，至少應一年修訂一次。

　　(二)企業(yè)應全面實(shí)施信息化系統

　　ERP 系統是企業(yè)中形成以計算機為核心的閉環(huán)管理系統，使企業(yè)提高運作效率、改善服務(wù)水平和降低運營(yíng)成本的手段，是運用信息化技術(shù)對企業(yè)的研發(fā)、制造、銷(xiāo)售和服務(wù)， 進(jìn)行全面、系統和科學(xué)的管理。ERP 項目的實(shí)施數據大、耗時(shí)間、系統的參數設置比較復雜，并且涉及到企業(yè)的多個(gè)部門(mén)。因此從公司最高領(lǐng)導層面要引起足夠的重視，利用好ERP 系統， 使企業(yè)工作效率大大提升。ERP 系統本身的自動(dòng)化體系及內部的一般控制，可以減少人為的舞弊及錯誤， 提高工作效率的同時(shí)， 強化內部控制。其中最為關(guān)鍵的是公司最高領(lǐng)導要認真參與、財務(wù)管理者認真參與培訓。只有公司高層重視，財務(wù)管理者熟悉才能正確的分配相應崗位員工到ERP 項目上，也會(huì )舍得為這些員工的成長(cháng)進(jìn)行投資，ERP 也會(huì )進(jìn)入正面積極的循環(huán)。如銷(xiāo)售訂單的開(kāi)始到MRP 物料需求運算， 通過(guò)庫存數據， 準確計算物料采購量， 給到采購部， 通過(guò)下達采購訂單、到貨、入庫等，計劃部、采購部、財務(wù)部、倉儲部各部門(mén)都要協(xié)同作戰、相互監督、相互審核。做到數據準確、內部控制得當。

　　(三)財務(wù)管理者由傳統會(huì )計向管理會(huì )計轉型

　　財務(wù)管理人員應深入到業(yè)務(wù)層面，要熟悉和掌握公司每一流程，深度參與和剖析，從傳統的財務(wù)會(huì )計職能跳出來(lái)，通過(guò)管理理論和實(shí)際業(yè)務(wù)，深度融合、強化企業(yè)內部的管理，提升企業(yè)績(jì)效。在現實(shí)經(jīng)濟當中，管理會(huì )計能夠通過(guò)預算、財務(wù)分析等方法控制成本和費用， 從而更好地考核和激勵管理層，同時(shí)，管理會(huì )計促進(jìn)財務(wù)人員個(gè)人能力提升， 幫助企業(yè)解決危機。

　　財 政部紅頭文件也明確提出，管理會(huì )計工作在單位規劃、決策、控制和評價(jià)等方面發(fā)揮重要作用，傳統會(huì )計向管理會(huì )計轉型勢在必行。

　　1. 建立關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標績(jì)效考核體系。

　　首先，財務(wù)負責人應與營(yíng)銷(xiāo)部、生產(chǎn)部、采購部等部門(mén)深入接觸，共同建立關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI) 體系， 并按照KPI 目標考核到每一位管理者。建立KPI 體系的目的是能夠共同約束和激勵管理者按照既定的目標方向發(fā)展，同時(shí)能夠根據出現的問(wèn)題， 及時(shí)予以歸正和檢討，最終實(shí)現公司目標、改善公司運營(yíng)管理，同時(shí)為下一期的績(jì)效指標完成做準備。其次， 財務(wù)管理者要通過(guò)KPI 指標，進(jìn)行層層分解、深入分析、找出亮點(diǎn)與不足之處，根據問(wèn)題能夠，事前預警、過(guò)程管控、事后監督和檢討。KPI 指標可以包括銷(xiāo)量、毛利額、銷(xiāo)售金額、銷(xiāo)售回款、應收賬款、費用金額、費用率及稅后盈利�？梢越Y合本月預算、本月實(shí)際、本月預算達成率、本期累計預算、本期累計實(shí)際、累計預算達成率、去年同期數、去年同期增長(cháng)率等數據相結合進(jìn)行比較分析。以上KPI 指標對所有管理者都有約束， 每月由財務(wù)管理者編制并公布，并組成月度經(jīng)營(yíng)委員會(huì )、月度咨詢(xún)會(huì )、月度例會(huì )等各種形式，與管理者深入研究和探討。如通過(guò)毛利的分析，可以知道是收入還是成本的影響，成本的影響是由于人工還是材料等因素，再層層分析，直到找到最終原因，及時(shí)進(jìn)行改善，也可以通過(guò)收入與成本分析圖的形式更加直觀(guān)反映出來(lái)，供各部門(mén)參考和易于理解。再次，在費用率分析上，個(gè)人建議用費用金額(管理費用、銷(xiāo)售費用、財務(wù)費用) 除以毛利額的方式來(lái)分析，即費用率=費用額/毛利額，按此計算的目的是，如果費用率達到100%，則反映盈虧平衡，如果費用率超過(guò)100%，則出現虧損。而傳統意義上費用率按照費用除以收入，則難以判斷是由于收入的原因還是費用的原因導致的費用偏高還是偏低。最后，應收賬款分析，根據期末與期初增減判斷應收余額性質(zhì)、再到賬齡的分析、逾期賬款、壞賬產(chǎn)生原因及通過(guò)周轉率、周轉天數及同行業(yè)比較等輔助參考，測定符合公司目標的方案。

　　2. 誠信管理運營(yíng)模型。

　　該模型是海爾管理模式，即每個(gè)人都有誠信檔案，發(fā)票、報銷(xiāo)、借款等都會(huì )影響到一個(gè)人的誠信度，一旦觸犯到雷區，員工的誠信就會(huì )受到影響。譬如員工貼票不符合標準，如多報錯報的話(huà)， 他的誠信等級也會(huì )相應降級，而這個(gè)記錄會(huì )跟人力資源系統和業(yè)務(wù)系統實(shí)時(shí)對接， 直接影響到員工的薪資、晉升和職位等。

　　四、結語(yǔ)

　　相對于大型企業(yè)相比， 無(wú)論從人員上、技術(shù)上中小民營(yíng)企業(yè)都無(wú)法比擬。雖有一定的欠缺，但是通過(guò)制定制度，讓制度先行，讓制度說(shuō)話(huà)，約束大家，由大家共同完成，仍然可以發(fā)揮很好的力量，體現中小民營(yíng)企業(yè)的水平。要相信大型企業(yè)也是從中小企業(yè)成長(cháng)起來(lái)的，能成為大型企業(yè)必然要有好的信息化系統、良好的公司管理模式，而財務(wù)管理做為公司管理的重要組成部分，要符合公司戰略要求，適應當下時(shí)代步伐， 并在實(shí)踐中不斷加以改善。

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