商業(yè)企業(yè)集團成本控制戰略研究

戰略是企業(yè)資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式，其核心是使企業(yè)的自身條件與外部環(huán)境相適應，求得企業(yè)的生存、盈利與。面對現實(shí)的經(jīng)營(yíng)形勢和競爭局面，我國的商業(yè)企業(yè)集團因應外部環(huán)境、調動(dòng)競爭優(yōu)勢、發(fā)揮協(xié)同作用、確定增長(cháng)向量和市場(chǎng)范圍，努力實(shí)踐著(zhù)他們的企業(yè)戰略觀(guān)。

　　我國的商業(yè)企業(yè)集團通常為，以知名的大型零售商業(yè)企業(yè)為龍頭、以百貨零售為主業(yè)的單元核心型企業(yè)集團。隨著(zhù)我國市場(chǎng)的發(fā)展、商業(yè)經(jīng)營(yíng)技術(shù)的進(jìn)步以及商業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變遷，我國商業(yè)企業(yè)集團在從事百貨零售經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，組建配送中心及大型物流中心，開(kāi)拓小批發(fā)業(yè)和配送業(yè)；商業(yè)企業(yè)集團的經(jīng)營(yíng)組織結構由原有的單店經(jīng)營(yíng)形式向連鎖經(jīng)營(yíng)形式逐步地轉化和演變，其經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)從單一向多元不斷地進(jìn)行著(zhù)創(chuàng )新的嘗試。在商業(yè)企業(yè)集團追求保持競爭優(yōu)勢、挖掘發(fā)展潛力的努力中，其成本控制戰略發(fā)揮著(zhù)舉足輕重的作用。

　　一、商業(yè)企業(yè)集團戰略態(tài)勢

進(jìn)入90年代以來(lái)，我國的零售商業(yè)呈現出空前繁榮與活躍的局面，投資大量涌入，外商外資也相繼進(jìn)入，商業(yè)設施四處興建、改建，社會(huì )商品零售額連年大幅度增長(cháng)。但是經(jīng)過(guò)幾年強勁的超常規高速發(fā)展之后，我國的商業(yè)轉入了競爭激烈、效益滑坡、經(jīng)營(yíng)慘淡的狀態(tài)。1997年下半年我國的買(mǎi)方市場(chǎng)形成，物價(jià)持續走低，消費者需求變化迅速，商業(yè)競爭日趨激烈，商家打折、降價(jià)，用盡營(yíng)銷(xiāo)策略，使盡渾身解數，終于無(wú)法從根本上擺脫“難賣(mài)”、“賣(mài)難”的困境。銷(xiāo)售難于實(shí)現，利潤下降。據國內貿易局商業(yè)信息中心對全國200 家大型商場(chǎng)的調查顯示，1998年1月—10月份，29.3％的商場(chǎng)虧損，66 ％的商場(chǎng)利潤比上一年同期下降。國外一些大的商業(yè)機構對國內零售商業(yè)的沖擊也是商業(yè)企業(yè)集團經(jīng)營(yíng)環(huán)境中一個(gè)不容忽視的因素。由于國外的大型商業(yè)零售企業(yè)掌握著(zhù)最先進(jìn)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)，充分利用著(zhù)最新的通訊信息技術(shù)，同時(shí)又經(jīng)歷了長(cháng)期的競爭經(jīng)濟洗禮，積累了豐富的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗，因此象沃爾瑪、家樂(lè )福這樣的外國大零售商的進(jìn)入，確實(shí)對我國的商業(yè)企業(yè)構成嚴重的威脅。宏觀(guān)商業(yè)經(jīng)濟環(huán)境的變遷固然對零售商業(yè)提出了挑戰，一些城市大型零售商業(yè)過(guò)于集中、過(guò)于趨同、商店過(guò)剩、競爭過(guò)度，也是商業(yè)企業(yè)集團外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的一個(gè)十分重要的不利因素。北京曾經(jīng)有個(gè)在全市建一百家大商場(chǎng)的規劃，然而一百家店還未建齊，已經(jīng)建成的一些店就開(kāi)始紛紛倒閉，其他的一些城市大型零售商店過(guò)于密集、數量過(guò)多的情況也很普遍，以致于我國某些城市的人均百貨商場(chǎng)面積竟然高達發(fā)達國家的十倍。 商業(yè)企業(yè)集團經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的外部威脅 （Threats）是明顯而嚴峻的。

商業(yè)企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)管理上的劣勢（Weaknesses）也不容忽視。一些商業(yè)企業(yè)集團經(jīng)營(yíng)戰略不確定，盲目地涉足于與商業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)、自己并不熟悉的其它領(lǐng)域；一些商業(yè)企業(yè)集團不進(jìn)行深入的市場(chǎng)調查、不做長(cháng)遠的發(fā)展規劃、不認真地進(jìn)行新的營(yíng)銷(xiāo)策略的探索和新的經(jīng)營(yíng)方式的嘗試，似乎“老字號”的商譽(yù)可以永享不盡；一些商業(yè)企業(yè)集團沒(méi)有自己獨特的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)特色，跟在別人后面亦步亦趨地邯鄲學(xué)步，只有模仿沒(méi)有創(chuàng )新；而商業(yè)集團普遍存在的則是管理效率低、成本費用高、經(jīng)濟效益差。

采用戰略態(tài)勢的SWOT分析，我們分析了商業(yè)企業(yè)集團競爭地位的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不利因素，即外部的威脅（Threats）， 但是從辯證的角度看同樣也存在著(zhù)外部環(huán)境的機會(huì )（Opportunities）。 零售業(yè)的開(kāi)放，國外商業(yè)機構的介入，對我國的本土商業(yè)確實(shí)產(chǎn)生了一些沖擊，但也為我國商業(yè)與國際接軌，參與國際競爭，和借鑒國外先進(jìn)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理思想和技術(shù)，進(jìn)一步促進(jìn)我國零售商業(yè)向正規化、連鎖化、顧客導向化以及商業(yè)自動(dòng)化的方向發(fā)展提供了舞臺和背景，創(chuàng )造了環(huán)境和機會(huì )。按照現代商業(yè)的競爭，分析我國商業(yè)企業(yè)內部存在的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses）及其二者之間的相對測度，可以認為在開(kāi)放的零售商業(yè)的市場(chǎng)中，商家經(jīng)營(yíng)的好與差、商場(chǎng)的開(kāi)張與關(guān)張是極其自然、極其正常的事情。1998年初商場(chǎng)“開(kāi)業(yè)大擠”，“1998年是大型商場(chǎng)的倒閉年”不幸被言中，而1999年初一批大型商場(chǎng)又卷土重來(lái)。雖然商業(yè)競爭加劇，但有的商家卻并不怕與別人擠市場(chǎng)；雖然都在搞連鎖、搞超市，但卻是幾家歡樂(lè )幾家愁；雖然零售商業(yè)對外開(kāi)放，“狼來(lái)了”，但有的商家卻能夠與狼共舞；雖然大型商場(chǎng)過(guò)量而又集中，但“錯位經(jīng)營(yíng)”卻使商業(yè)的良性競爭初露端倪。對于商業(yè)企業(yè)集團來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵的問(wèn)題是確立的企業(yè)戰略觀(guān)，在戰略態(tài)勢分析的基礎之上，準確地掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的S、W、O、T，合理地設計和構建企業(yè)戰略管理模式，有效地進(jìn)行企業(yè)的戰略管理，適當地確定經(jīng)營(yíng)定域、優(yōu)化資源配置、突出競爭優(yōu)勢、發(fā)揮協(xié)同作用，才能在新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，在激烈的商戰中立于不敗之地。企業(yè)戰略管理框架可簡(jiǎn)略地圖示如下：

┌────┐

│企業(yè)目標│

└──┬─┘

↓

┌────┐

│戰略制定│←────┐

└──┬─┘ │

↓ │

┌───────┐ │ ┌──────┐

│戰略評價(jià)與選擇│←─┼──┤戰略態(tài)勢分析│

└──┬────┘ │ └──────┘

↓ │

┌───────┐ │

│戰略實(shí)施與控制│←─┘

└───────┘



戰略態(tài)勢分析是商業(yè)企業(yè)集團進(jìn)行戰略構思與設計、戰略的選擇與評價(jià)、戰略的實(shí)施與控制的基礎和手段。前述的戰略態(tài)勢分析中所識別的因素：買(mǎi)方市場(chǎng)的形成，國外大零售商的進(jìn)入，行業(yè)的成熟與集中，消費需求的變化，價(jià)格競爭的加劇等不利因素；以及國際競爭舞臺的初步形成，國外先進(jìn)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)的引入，商業(yè)經(jīng)營(yíng)的連鎖化、信息化、自動(dòng)化趨勢與前景，商家良性競爭策略的選擇、自發(fā)、自覺(jué)的良性競爭行為的出現等有利因素，共同構成了商業(yè)企業(yè)集團的外部戰略態(tài)勢。由上圖可知，認識和把握這種態(tài)勢將有助企業(yè)的主要戰略問(wèn)題的識別，有助于企業(yè)戰略的制定、評價(jià)與選擇，有助于企業(yè)戰略的實(shí)施與控制，有助于企業(yè)的戰略資源的利用與配置。

二、商業(yè)集團成本控制戰略重點(diǎn)的確定

商業(yè)企業(yè)集團的總體戰略應力求使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生較高的附加值，使企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)產(chǎn)生盡可能多的溢價(jià)，從而保持和提高企業(yè)集團的效益，實(shí)現企業(yè)集團價(jià)值的最大化。根據企業(yè)的戰略態(tài)勢，商業(yè)的行業(yè)結構的特征，包括現有企業(yè)間的競爭狀態(tài)、新加入的外商企業(yè)的競爭威脅、供應商和消費者的議價(jià)能力等決定了商業(yè)的盈利潛力，以及商業(yè)企業(yè)集團的低成本戰略或差別戰略的必然選擇。商業(yè)企業(yè)集團的經(jīng)營(yíng)戰略可采用差別戰略，而其財務(wù)戰略則必須采用低成本戰略。零售商業(yè)的差別戰略要求企業(yè)以與眾不同的方式提供顧客滿(mǎn)意的商品和高質(zhì)量的服務(wù)；而低成本戰略則要求以較低的成本提供與其競爭對手相同的商品和服務(wù)。較典型的例子，國外Nordstrom公司采用差異戰略， 強調為顧客提供超高質(zhì)量的服務(wù)，而Filene公司地下商店作為打折零售店則純粹憑低成本競爭，國內的燕莎搞高檔精品商店實(shí)行差別戰略，而1998年12月開(kāi)張的國內第一家主題折扣店則以極其低廉的價(jià)格吸引消費者，以有保證的質(zhì)量取信于消費者。傳統的企業(yè)戰略觀(guān)認為低成本戰略與差異化戰略二者是相互排斥的，但近年來(lái)企業(yè)戰略?xún)A向于二者的有機結合，并特別強調成本領(lǐng)先戰略對于差別戰略的支持作用。商業(yè)經(jīng)營(yíng)技術(shù)的進(jìn)步和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的革新，使得低成本追求與差異化追求的目標有可能趨于一致，使低成本領(lǐng)先戰略與差別化經(jīng)營(yíng)戰略有可能形成最佳的戰略組合。國外的大零售商沃爾瑪就是依靠先進(jìn)的信息技術(shù)和先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)，成功地取得了高質(zhì)量的商品、優(yōu)良的服務(wù)與低價(jià)格的有機結合�；�于前述的商業(yè)企業(yè)集團的外部戰略態(tài)勢，差別經(jīng)營(yíng)戰略的實(shí)施，差別商品和服務(wù)的提供，其成本也應當低于消費者愿意支付的價(jià)格，其價(jià)格也應當表現出足夠的競爭優(yōu)勢，即以追求經(jīng)營(yíng)差異為目標的商業(yè)企業(yè)戰略也必須密切地關(guān)注和嚴格地控制成本，只有在企業(yè)可承受的成本的基礎之上，在低成本的企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中才能充分發(fā)揮差異戰略的優(yōu)勢。

商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率與經(jīng)濟效益可以通過(guò)交叉分析的進(jìn)行度量，方法中涉及商品毛利率、商品周轉率、資產(chǎn)收益率指標。交叉分析的結果表明，較低廉的進(jìn)價(jià)成本，較嚴密的庫存成本控制是提高商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率與經(jīng)濟效益必要條件，實(shí)行成本領(lǐng)先戰略可以比追求差異戰略獲得更低的毛利和更高的資產(chǎn)收益率。在商業(yè)的微利，在我國消費低迷的零售商品市場(chǎng)上，在國外商業(yè)以雄厚的資金為基礎、以低價(jià)位策略進(jìn)軍我國零售業(yè)的情勢下，在消費者的價(jià)格敏感度極高，相對議價(jià)能力極強的銷(xiāo)售環(huán)境中，商業(yè)經(jīng)營(yíng)必須充分發(fā)揮其價(jià)格機制的作用。而價(jià)格機制又必須在與其成本控制機制的融合中發(fā)揮作用，因此商業(yè)企業(yè)集團只有通過(guò)加強成本控制，實(shí)現低成本、成本領(lǐng)先戰略，使成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者，才能憑借低成本的優(yōu)勢，創(chuàng )造相對的低價(jià)格優(yōu)勢，才能在激烈的商業(yè)市場(chǎng)競爭中生存、獲利、。

獲得成本領(lǐng)先的企業(yè)的戰略重點(diǎn)是嚴格控制成本。商業(yè)企業(yè)集團實(shí)施低成本戰略，首先要在其財務(wù)戰略中體現成本領(lǐng)先的戰略思想，同時(shí)在財務(wù)戰略體系的架構中將成本控制的目標系統化、具體化，做好成本控制的整體戰略布局，制定出成本控制的戰略對策和具體措施，以便充分發(fā)揮其職能戰略與企業(yè)的總體戰略二者之間的互動(dòng)作用、發(fā)揮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略與財務(wù)戰略之間的互動(dòng)作用，通過(guò)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略的實(shí)施為財務(wù)的成本控制創(chuàng )造條件，同時(shí)通過(guò)財務(wù)的成本控制為企業(yè)集團經(jīng)營(yíng)戰略的成功實(shí)施提供保證。

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