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物流系統的成本控制
關(guān)鍵詞 物流系統 成本控制 第三方物流
我國全社會(huì )物流總成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以來(lái)，連續７年在此百分比徘徊，到2004年仍在21.3%的水平。而國外物流發(fā)達國家的水平是8%~10%左右。截至目前，我國的物流業(yè)仍然處于初級階段，停留在粗放式經(jīng)營(yíng)的層面，質(zhì)量和效益還不很理想。與此相對，現代物流理念引入我國已有20余年的歷史，但物流真正為中國企業(yè)所重視，被提升到企業(yè)戰略管理的高度，第三方物流形成實(shí)際意義上的產(chǎn)業(yè)，則是在進(jìn)入21世紀才剛剛開(kāi)始而已。
當前，國內企業(yè)在物流成本的控制上，還處于一種探索階段，感性的成份居多。提出物流支出費用重要性的“黑大陸”學(xué)說(shuō)，指明人們對物流費用了解十分片面的“物流冰山”理論；闡明物流成本控制是企業(yè)利潤著(zhù)眼點(diǎn)的“第三利潤源泉”假設；簡(jiǎn)便易行的物流成本計算法——“物流ABC”計算法等國外科研成果令中國企業(yè)眼花繚亂。值得我國企業(yè)警醒的是，這些理論學(xué)說(shuō)均是建立在國際化大型企業(yè)的調研基礎之上。而我國的物流業(yè)基本是由50億美元規模以下的中小型企業(yè)組成。國際上已有的先進(jìn)物流理念如何在我國特有的經(jīng)濟情境中合理應用，成為了一個(gè)急待解決的重大的課題。
1 物流系統成本
物流系統涵蓋了運輸、倉儲、包裝、裝卸搬運、配送、流通加工、物流信息等各個(gè)環(huán)節。站在企業(yè)的角度，需要降低的并不是系統中某一個(gè)環(huán)節的成本，而是從全局出發(fā)，控制最終系統成本。要達到這一目的，需對物流整體系統進(jìn)行調整、改進(jìn)和優(yōu)化，以盡可能低的物流成本提供盡可能高的物流服務(wù)質(zhì)量。物流各子系統在自身得到合理優(yōu)化的基礎上相互銜接、相互適應，形成最佳的結構及運行機制，既能充分發(fā)揮各子系統的效能，又能使系統的整體效率得以充分體現。最終，確保物流系統有能力根據商品的種類(lèi)、數量、交貨要求、運輸條件等，使商品盡可能由產(chǎn)地通過(guò)最少的環(huán)節，以最經(jīng)濟的路線(xiàn)，按時(shí)保質(zhì)地送到用戶(hù)手中，以達到降低物流費用、提高經(jīng)濟效益的目的。
提到物流系統，沃爾瑪（Wal-Mart）集團是不可不提及的企業(yè)。沃爾瑪經(jīng)過(guò)44年的經(jīng)營(yíng)，在美國已擁有3 000多家連鎖店，在海外擁有1 000家連鎖店，員工多達88.5萬(wàn)人，是全球最大的零售企業(yè)。它所實(shí)行的成本領(lǐng)先戰略涵蓋了商品購存銷(xiāo)流轉過(guò)程所有環(huán)節上的成本和費用控制。該公司現已建立62個(gè)配送中心，為全球4 000多家連鎖店提供配送服務(wù)，整個(gè)公司銷(xiāo)售8萬(wàn)種商品，85%由這些配送中心供應。沃爾瑪公司在美國國內共有近3萬(wàn)多個(gè)大型集裝箱掛車(chē)，5 500多輛大型貨運卡車(chē)。每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程6.5億km。配送中心完全實(shí)現了自動(dòng)化，每種商品都標有條碼，由十幾公里長(cháng)的傳送帶傳送商品，用激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。為合理調度如此規模的商品采購、庫存、物流和銷(xiāo)售管理，沃爾瑪公司建立了專(zhuān)門(mén)的電腦管理系統、衛星定位系統和電視調度系統，甚至擁有自己的衛星。沃爾瑪的物流系統是一個(gè)整體系統，一方面能夠及時(shí)保證貨架充足，一方面也會(huì )盡力使庫存量降到最低。
2 整合物流系統的思路
在現實(shí)中，最高的物流服務(wù)水平和最低的物流成本兩者是不可能同時(shí)成立的，它們之間存在著(zhù)一種“二律背反定律”。高水平物流服務(wù)要求有大量的庫存、足夠的運費和充足的倉容，這勢必產(chǎn)生較高的物流成本；而低物流成本要求的是少量的庫存、低廉的運費和較少的倉容，這又必然減少服務(wù)項目，降低服務(wù)水平和標準。沃爾瑪在美國本土設立的物流系統從它現有的經(jīng)濟規模上較好地解決了“二律背反定律”，尋找到了自身最高的物流服務(wù)水平和最低的物流成本之間的有機平衡點(diǎn)。它在美國本土的自動(dòng)化配送中心，是當今公認最先進(jìn)的配送中心，實(shí)現了高效率、低成本的目標，為沃爾瑪實(shí)行“天天平價(jià)”提供了可靠的后勤保證。但是，進(jìn)入中國市場(chǎng)的沃爾瑪并沒(méi)有立刻把它在美國本土的經(jīng)營(yíng)模式照搬到中國來(lái)，而是按實(shí)際情況，適時(shí)合理地逐步設置采購中心與配送中心，有條不紊地升級自動(dòng)化水平。沃爾瑪的這種態(tài)度頗值得我國企業(yè)玩味。
（1）運輸成本控制。我國企業(yè)受規模所限，既沒(méi)有必要也沒(méi)有可能在短時(shí)間內擁有龐大的運輸能力，更不可能廣泛應用GPS定位之類(lèi)的技術(shù)。這就要求企業(yè)必須充分運用社會(huì )現有設施，從全局出發(fā)，力求運輸距離短、運輸能力省、中間運轉少、到達速度快、運輸費用低、運輸質(zhì)量高，高效規劃航空、鐵路、公路、水路聯(lián)運。
（2）配送成本控制。即使是實(shí)力雄厚的沃爾瑪，來(lái)到中國后也沒(méi)有立刻大規模的布局配送中心，而是按發(fā)展戰略逐步開(kāi)展業(yè)務(wù)。我國企業(yè)也應遵循這一原則，按網(wǎng)點(diǎn)分布和發(fā)展規模適度設置配送中心。一些生產(chǎn)型企業(yè)的內部物流在現階段則根本不必考慮建立配送中心，只需優(yōu)化倉儲。
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